Verfügbarkeit: Cheffing - Führen von unten

Cheffing - Führen von unten:

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Bibliographische Detailangaben
1. Verfasser:	Ulrich, Friedrich (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	German
Veröffentlicht:	Berlin Cornelsen 2001
Ausgabe:	1. Aufl., 1. Dr.
Schriftenreihe:	Das professionelle 1x1
Schlagworte:	Führungstechnik Mitarbeiter Führung Selbstmanagement Ratgeber
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adam_text	I NHALTSVERZEICHNIS EINLEITENDE GEDANKEN . 9 I WIRKLICHE ZUFRIEDENHEIT MIT VORGESETZTEN IST SELTEN . 9 2 ERSCHRECKENDE KONSEQUENZEN FUER UNTERNEHMEN . 11 3 MENSCHEN IN UNTERNEHMEN: SIGNIERENDE UND RESIGNIE RENDE? . 13 4 ZUR ZIELSETZUNG DIESES BUCHES . 15 T EIL A G RUNDLEGENDE F RAGESTELLUNGEN F O R I HRE V ER X NDERUNGSSTRATEGIE 1 MIT DER RICHTIGEN STRATEGIE KOMMEN SIE VORWAERTS . 18 1.1 LEBENSEINSTELLUNGEN - MEHR ALS NUR ERFOLGS ODER MISSERFOLGSSTRATEGIEN . 18 1.1.1 DIE OPFERHALTUNG - SCHULD SIND IMMER DIE ANDEREN . 19 1.1.2 DIE BLENDER-STRATEGIE - IST DOCH ALLES KEIN PROBLEM . 22 1.1.3 DIE UNTERNEHMER-STRATEGIE - DER KOENIGSWEG . 23 1.2 KLARE STRATEGIEN SIND BESSER ALS OPERATIVE HEKTIK . 29 2 ERMUTIGUNG ZU EINER AKTIVEREN ROLLE . 31 3 ANFORDERUNGEN AN VORGE SETZTE AUS MITARBEITERSICHT . 37 4 DIE UNTEMEHMENSKULTUR KENNEN UND NUTZEN . 40 5 DAS UNTERNEHMEN ALS KOMPLEXE SPIELIDEE . 45 5.1 STUFE 1: DIE SPIELREGELN ERKENNEN . 46 5.2 STUFE 2: DIE SPIELREGELN MITSPIELEN . 50 5.3 STUFE 3: DIE SPIELREGELN VERAENDERN . 51 5.3.1 AN DER RICHTIGEN STELLE ANSETZEN . 52 5.3.2 SITUATIV KOOPERIEREN - STRATE GISCHE ALLIANZEN BILDEN . 54 5.3.3 VERMEIDEN SIE IN CLIQUEN MITZUSCHWIMMEN . 57 5.4.4 VERAENDERUNGEN MIT AUGENMASS ANGEHEN . 57 6 FEEDBACK-KULTUR ALS GRUND LAGE FUER VERAENDERUNG . 58 6.1 DAS JOHARI-FENSTER . 60 6.2 DIE WIRKUNG VON FEEDBACK . 64 6.2.1 MIT POSITIVEM FEEDBACK BESTAERKEN . 64 6.2.2 MIT KRITISCHEM FEEDBACK VERAENDERUNGEN ANSTOSSEN . 67 6.3 FEEDBACK GEBEN - MUT ZUM KALKULIERTEN RISIKO . 68 6.4 STRUKTUR IST WICHTIG - ELEMENTE DES FEEDBACK . 69 6.5 WENN SIE FEEDBACK GEBEN: SPIELREGELN SIND WICHTIG . 71 6.6 FEEDBACK ANNEHMEN - AUCH HIER SIND SPIELREGELN WICHTIG . 74 6.7 KLARWERDEN UEBER EIGENE FEEDBACK-TENDENZEN . 76 T EIL B F UEHRUNGS -K NOW - HOW - F UEHRUNGS INSTRUMENTE KENNEN UND ANWENDEN 1 AUSGANGSPUNKT: ZIELKLARHEIT . 80 1.1 WIE UNTERNEHMENSZIELE ZUSTANDE KOMMEN . 81 1.2 FUER ZIELKLARHEIT UND TRAGFAEHIGE VEREINBARUNGEN SORGEN . 85 1.3 ZIELE SINNHAFT UND MOTIVIEREND FORMULIEREN . 86 1.4 DIE MISCHUNG MACHT ' S - DAS KOMPLETTE ZIELSYSTEM . 87 1.5 ZIELE UND DEREN KONTROLLE - DER REGELKREIS DES ERFOLGS . 88 1.6 WARUM SICH DER AUFWAND, ZIELE ZU FORMULIEREN, LOHNT! . 90 2 IM ZIELVEREINBARUNGS GESPRAECH AKTIV MITGESTALTEN . 91 2.1 VEREINBARUNG TREFFEN HEISST EINFLUSS NEHMEN . 92 2.2 WIE SOLLTEN ZIELVEREINBARUNGS GESPRAECHE GEFUEHRT WERDEN? . 93 2.3 WAS SIND DIE KERNINHALTE DES ZIELVEREINBARUNGSGESPRAECHS . 97 2.4 DIE 12 KERNINHALTE FUER DEN EILIGEN LESER . 100 2.5 DIE 12 KERNINHALTE FUER DEN GRUENDLICHEN LESER . 103 1. IHR AUFGABEN UND VERANT WORTUNGSBEREICH, IHRE ZIELE . 103 1A. WAS SIND IHRE AUFGABEN UND TAETIGKEITEN . 103 IB. WOFUER SIND SIE DEFINITIV SELBST VERANTWORTLICH? . 106 IC. WAS KONKRET SIND IHRE BISHERIGEN ZIELE GEWESEN? . 107 2. DIE ARBEITSERGEBNISSE . 108 3. DIE ZUFRIEDENHEIT MIT DEN AUFGABEN . 109 4. DIE ZUFRIEDENHEIT MIT DEN ERGEBNISSEN . 110 5. WESENTLICHE EINFLUESSE AUF DIE ARBEITSERGEBNISSE . 111 6. DIE GEGEBENE FACHKOMPETENZ . 113 7. IHRE PERSOENLICHE UND SOZIALE KOMPETENZ . 114 8. IHRE FUEHRUNGSKOMPETENZ (NUR FUER FUEHRUNGSKRAEFTE) . 128 9. IHRE PERSOENLICHEN ZIELE . 132 10A. DIE QUALITAET DER FUEHRUNG . 133 10B. DIE QUALITAET DER ZUSAMMENARBEIT . 135 11. ZIELVEREINBARUNGEN/MESS KRITERIEN/ERFOLGSKONTROLLE . . . 138 12. EVENTUELL NOTWENDIGE FLANKIERENDE MASSNAHMEN . 138 3 AUCH IM TAGESGESCHAEFT EINE AKTIVE ROLLE UEBERNEHMEN . 140 3.1 EINDEUTIGE AUFTRAEGE UEBERNEHMEN . 141 3.2 DIE RICHTIGEN INFORMATIONEN ERHALTEN . 142 3.3 INFORMATION ALS BRINGSCHULD . 142 3.4 INFORMATION ALS HOLSCHULD . . 143 3.5 VERANTWORTUNG UEBERNEHMEN DURCH DELEGATION . 144 3.6 SELBSTKONTROLLE VOR FREMDKONTROLLE . 145 3.7 KONSTRUKTIVER UMGANG MIT KRITIK . 145 3.8 EFFEKTIVE KOMMUNIKATION MITGESTALTEN . 146 T EIL C P ERSOENLICHE S T X RKEN UND P OTENZIALE BEWUSST AKTIVIEREN UND GEZIELT ENTWICKLEN 1 DIE INDIVIDUELLE STRATEGIE ENTWICKELN . 147 2 IHRE EINZIGARTIGE PERSOENLICHKEIT KENNEN . 149 2.1 WIE VERHALTE ICH MICH IN BESTIMMTEN ROLLEN? . 149 3 SELBSTEINSCHAETZUNG AM KONKRETEN BEISPIEL . 155 3.1 DER AKTIVE DURCHSETZER . 156 3.2 DER BEGEISTERNDE . 157 3.3 DER ZUVERLAESSIGE . 158 3.4 DER GENAUE ANALYTIKER . 158 3.5 CHANCEN UND RISIKEN . 159 4 MEHR AUS SICH MACHEN - SICH BEWUSST WEITERENTWICKELN . 160 T EIL D D IE P SYCHOLOGIE TIEF GREIFENDER VERAENDERUNGEN 1 WELCHE KARTEN BRINGEN WIR SELBST INS SPIEL? . 162 1.1 VERAENDERUNGSEBENEN BEWUSST UNTERSCHEIDEN KOENNEN . 162 1.2 NUR WENIGE PROBLEME SIND REIN SACHLICHER NATUR . 164 1.2.1 DAS KERNPROBLEM LIEGT OFT AUF DER EMOTIONALEN EBENE . . 164 1.3 AERGER MACHT ALLES NUR NOCH AERGER . 166 1.3.1 WAS KOENNEN WIR VON DEM ALTEN GRIECHEN EPIKTET LERNEN ? . 167 1.3.2 MECHANISMEN, DIE UNSERE GEFUEHLE PRAEGEN . 169 1.3.3 WELCHE ART VON GEDANKEN IST EIGENTLICH NEGATIV? . 170 1.4 CHANCEN UND RISIKEN UNSERER UEBERZEUGUNGEN . 173 1.4.1 UNSERE UEBERZEUGUNGEN ALS BE WERTUNGS UND MESSKRITERIEN . 174 1.4.2 WENN UNSERE UEBERZEUGUN GEN DEN LOESUNGEN IM WEGE STEHEN . 175 1.4.3 DER MUSS-TURBO UND DER FRUST-TURBO . 176 1.4.4 WIE SIE UEBERZOGENE ANFORDERUNGEN POSITIV UMFORMULIEREN KOENNEN . 177 1.5 DER RATIONALE AUSWEG AUS EMOTIONALEN FALLSTRICKEN . 179 2 LOESUNGSWEGE AUS SCHWIE RIGEN KONFLIKTSITUATIONEN . 181 2.1 DIE FRAGE NACH DEM KONFLIKT BESITZ STEHT AM ANFANG . 181 2.2 KOOPERATION ALS TRAGFAEHIGE KONFLIKTLOESUNGSSTRATEGIE . 183 1.2.1 KOOPERATION IST UNS LEIDER NICHT IN DIE WIEGE GELEGT . 184 2.3 DIE RICHTIGE FORM DER EMPA THIE ENTWICKELN LERNEN . 186 2.3.1 DAS PERSOENLICHKEITSPROFIL DES VORGESETZTEN ALS STRUKTURHILFE FUER EMPATHIE . 187 2.4 WIE SIE SOS-KONSTELLATIO NEN SCHNELL ERKENNEN . 188 2.4.1 ZWEI GRUNDBEDINGUNGEN FUER DAS AUFLOESEN VON SOS-KONSTELLATIONEN . 189
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