Strategien erfolgreich verwirklichen: wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin [u.a.]
Springer
2002
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| Ausgabe: | 2., erw. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXII, 433 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3540424458 |
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I
j Inhalt
j Ihr Weg zum E Newsletter Strategieverwirklichung V
Vorwort zur 2. Auflage VII
Vorwort zur 1. Auflage IX
Kapitel 1: Im Wettbewerb um die Zukunft 1
1.1 Visionen und Alltagshandeln 3
1.2 Wettbewerbskraft Strategieverwirklichung 6
1.3 Erfolgsfaktoren der Strategieverwirklichung 9
1.4 Werkzeuge der Strategieverwirklichung 13
Kapitel 2: Navigationsinstrumente
der Strategieverwirklichung 19
2.1 Die Landkarte des Akteurs:
Wie verhalten sich Akteure? 21
2.1.1 Die Menschen machen es 21
2.1.2 Erklärungsansätze zu Motivation, Handeln und Lernen 22
2.1.3 Das Navigationsinstrument 27
2.2 Die Landkarte der Organisation:
Wie wird die Organisation erfolgreich? 33
2.2.1 Die Organisation als soziales Konstrukt lebt vom Erfolg 33
2.2.2 Ansätze des strategischen Managements 36
2.2.3 Das Navigationsinstrument 42
2.3 Die Landkarte des Handelns: Was verbindet Organisation
und Akteure im Alltag? 49
2.3.1 Alte Verbindungen durch neue ersetzen 49
2.3.2 Erklärungsansätze der Organisationsforschung 49
2.3.3 Das Navigationsinstrument 53
XV
Inhalt
2.4 Die Landkarte der Strategieverwirklichung:
Wie kann der Entwicklungspfad gestaltet werden? 58
2.4.1 Die Beeinfiussbarkeit des Wandels 58
2.4.2 Erklärungsansätze zum Wandel der Organisation 59
2.4.3 Durch Impulse Aufmerksamkeit und Ressourcen ausrichten 63
2.4.4 Das Navigationsinstrument 67
Kapitel 3: Verwirklichungsmanagement 73
3.1 Zusammenarbeit organisieren 75
3.1.1 Stetig auf dem Entwicklungspfad voranschreiten 75
3.1.2 Verwirklichungsmanagement richtig positionieren 76
3.1.3 Den Auftrag des Prozessteams klären 78
3.1.4 Erfolgsbeitrag des Prozessteams bestimmen 79
3.1.5 Rollen und Aufgaben festiegen 80
3.1.6 Prozedere und organisatorischen Rahmen vereinbaren 83
3.1.7 Den Stil der Strategieverwirklichung vorgeben 85
3.2 Entscheidungen herbeiführen 90
3.2.1 Das Voranschreiten gestalten 90
3.2.2 Entscheidungen optimal vorbereiten 92
3.2.3 Entscheiden 94
3.2.4 Entscheidungen dokumentieren und kommunizieren 97
3.3 Fortschritte planen 100
3.3.1 Detaillieren und aggregieren 100
3.3.2 Werkzeuge für das Ergebnismanagement 101
3.3.3 Masterplan und Detailpläne synchronisieren 104
3.3.4 Planung und Handlung in Einklang bringen 106
3.4 Ergebnisse steuern 110
3.4.1 Das Soll zum Ist machen 110
3.4.2 Partner auswählen 111
3.4.3 Vereinbaren, beauftragen, abnehmen 113
3.4.4 Kontinuierlich controllen 116
3.4.5 Dokumentieren und Konsequenzen ableiten 118
XVI
innan
I
f
i Kapitel 4: Orientierung schaffen 123
j 4.1 Geschäftssystem definieren 125
4.1.1 Die Eckpfeiler der künftigen Organisation setzen 125
4.1.2 Den Visionären Kegel einsetzen 126
4.1.3 Denkbare Zukünfte beschreiben 133
4.1.4 Bestimmen, wozu es die Organisation gibt 135
4.1.5 Den Organisationerfolg präzisieren 138
4.1.6 Festlegen, wodurch sich die Organisation auszeichnet 142
4.1.7 Strategische Klippen umschiffen 147
4.2 Handlungssystem entwerfen 150
4.2.1 Auf Relevanz, Effektivität und Effizienz zielen 150
4.2.2 Leistungen und Leistungsversprechen bestimmen 151
4.2.3 Leistungserbringung ordnen 154
4.2.4 Steuerung auf Erfolgstreibern aufbauen 159
4.3 Kommunikation ausrichten 163
4.3.1 Beteiligung schaffen 163
4.3.2 Voraussetzungen prüfen 167
4.3.3 Inhalte fesüegen 168
4.3.4 Formen auswählen 172
4.3.5 Dramaturgie ausarbeiten 175
4.3.6 Kommunikationsguide verfassen 178
4.4 Masterplan erstellen 181
4.4.1 Den Entwicklungspfad vorausdenken 181
4.4.2 In acht Schritten zum Masterplan kommen 183
4.4.3 Am Übergang zur Phase Bewegung erzeugen 186
Kapitel 5: Bewegung erzeugen 189
5.1 Promotoren einbinden 191
5.1.1 Mit Promotoren die Akteure in der Fläche erreichen 191
5.1.2 Promotoren gewinnen 192
5.1.3 Promotoren qualifizieren 197
XVII
Inhalt
5.1.4 Promotoren unterstützen 200
5.2 Kommunikation starten 204
5.2.1 Startimpulse in die Fläche senden 204
5.2.2 Kick off Veranstaltung als Initialimpuls nutzen 205
5.2.3 Strategie vor Ort vertiefen und präsentieren 208
5.3 Geschäftssystem kaskadieren 211
5.3.1 Die Organisationseinheiten erreichen 211
5.3.2 Das Geschäftssystem der Organisationseinheit definieren 212
5.3.3 Präferenzen und Machtkonstellationen berücksichtigen 215
5.4 Handlungssystem konkretisieren 221
5.4.1 Das HandlungsSystem einbetten 221
5.4.2 Leistungen und Leistungsversprechen ausarbeiten 223
5.4.3 Leistungserbringung strukturieren 227
5.4.4 Mit Erfolgstreibern steuern 231
5.5 Potenziale aufdecken 235
5.5.1 Professionalisierungsbedarf der Akteure aufspüren 235
5.5.2 Anforderungsprofile erarbeiten 236
5.5.3 Potenziale der Schlüsselgruppen einschätzen 240
5.5.4 Professionalisierungsbedarf für generelle Schlüsselfähigkeiten
erheben 243
5.5.5 Professionalisierungsprogramme erstellen 245
5.6 Durchbruch signalisieren 248
5.6.1 Frühe Ergebnisse belohnen 248
5.6.2 Die Bewegung der Organisation inszenieren 249
5.6.3 Motivation in den Organisationseinheiten stärken 252
5.6.4 Am Übergang zur Phase Handeln intensivieren 253
Kapitel 6: Handeln intensivieren 257
6.1 Strategie Dialoge führen 259
6.1.1 Strategie Dialoge als Führungsinstrument einsetzen 259
6.1.2 Spezielle Besprechungen einrichten 262
6.1.3 Regelkommunikation und Prozess verbinden 264
XVIII
IIMIdH
6.1.4 Ziele und Entwicklung im Einzelgespräch klären 265
6.1.5 Strategie in informelle Gespräche einfließen lassen 268
6.2 Akteure auswählen 271
\ 6.2.1 Schlüsselgruppen erfolgreich besetzen 271
; 6.2.2 Neue Akteure gewinnen 272
\ 6.2.3 Sich für Akteure entscheiden 274
| 6.2.4 Die ersten 100 Tage planen 278
| 6.2.5 Sich von Akteuren trennen 279
!
6.3 Kommunikation verstärken 283
6.3.1 Vermehrt Impulse in die Fläche senden 283
6.3.2 Passende Kommunikationsinstrumente nutzen 285
6.3.3 Ziele und Weltbild festigen 287
6.3.4 Handlungsvoraussetzungen verdeutlichen 289
6.3.5 Erzielte und erwartete Ergebnisse sichtbar machen 292
6.4 Professionalisieren 295
6.4.1 Sich für das HandlungsSystem fit machen 295
6.4.2 Förderbeziehungen organisieren 296
6.4.3 Durch Experten professionalisieren 300
6.4.4 Akteure als Manager ihrer Professionalität 303
6.5 Handlungssystem betreiben 308
6.5.1 Den Übergang zum neuen Handlungssystem gestalten 308
6.5.2 Handlungssystem anlaufen lassen 309
6.5.3 Handlungssystem auf Leistung bringen 312
6.5.4 Incentivierung anpassen 313
6.6 Ergebnisse vermarkten 317
6.6.1 Aus wahrnehmbaren wahrgenommene Ergebnisse machen 317
6.6.2 Informieren 319
6.6.3 Intensivieren 321
6.6.4 Bestätigen 322
6.6.5 Am Übergang zur Phase Selbstverständlichkeit erzielen 324
I XIX
Inhalt
7 Selbstverständlichkeit erzielen 327
7.1 Feedbacksystem nutzen 329
7.1.1 Erreichtes überprüfen 329
7.1.2 Wirkungen des Handelns erheben 331
7.1.3 Abweichungen analysieren 334
7.1.4 Den Erfolg sichern und ausbauen 339
7.2 Stabilisieren 343
7.2.1 Das erreichte Niveau halten 343
7.2.2 Geschäftssystem und Selbstkonzept verbinden 345
7.2.3 Stabilität in den Handlungsvoraussetzungen schaffen 347
7.2.4 Stabilisieren durch Überprüfen, Bewerten und Belohnen 351
7.2.5 Kommunikation auffrischen 354
7.3 Dauerhaft verbessern 356
7.3.1 Das Erfolgsniveau stetig erhöhen 356
7.3.2 Top Management als Motor 358
7.3.3 Management als Steuerer und Begleiter 359
7.3.4 Mitarbeiter als Durchführende vor Ort 364
7.4 Erneuern 367
7.4.1 Wenn Verbessern nicht mehr ausreicht 367
7.4.2 Neuerungen im Handlungssystem anstoßen 369
7.4.3 Durch Benchmarking von anderen lernen 370
7.4.4 Geschäftssystem überdenken 373
7.4.5 Die Strategieverwirklichung fortsetzen 377
Kapitel 8: Lernen für die Zukunft 379
8.1 Zwischen den Welten 381
8.2 Strategieverwirklichungskompetenz ausbauen 383
8.3 Maximen der Strategieverwirklichung beherzigen 387
XX
an
Hilfreiches 393
! Glossar 395
Stichworte 402
Kompakt 417
Bilder 419
; Literatur 424
; Autor 433
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