Außendienststeuerung im Business-to-Business-Sektor: eine transaktionskostentheoretisch fundierte Analyse
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München ; Mering
Hampp
2001
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| Schriftenreihe: | Empirische Personal- und Organisationsforschung
19 |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XI, 274 S. Ill. : 21 cm |
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| adam_text | Titel: Außendienststeuerung im Business-to-Business-Sektor
Autor: Jacobi, Anne
Jahr: 2001
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort I
Vorwort III
Inhaltsverzeichnis V
Tabellenverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis X
Abkürzungsverzeichnis XI
A. Einführung 1
I. Problemstellung 1
II. Außendienststeuerung: Stand der Forschung 2
II. 1 Forschungsschwerpunkte 3
II.2 Forschungsdefizite 5
III. Theoretischer Zugang der Untersuchung: Neue Institutionenökonomik 6
III. 1 Das relevante Theorienspektrum 8
IH.2 Auswahl der zugrunde gelegten Theorie 15
IV. Untersuchungsdesign 17
IV. 1 Fragestellung und Zielsetzung der Untersuchung 17
IV.2 Transaktionskostentheoretischer Bezugsrahmen 19
IV.3 Gang der Untersuchung 19
| B. Konzeptioneller Bezugsrahincn 2I_
I. Der persönliche Verkauf in Business-to-Business Märkten 21
1.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung des Business-to-Business Begriffes 22
1.2 Die Vermarktung von Gütern auf Business-to-Business Märkten 23
1.2.1 Ansätze zur Klassifizierung von Gütern 24
1.2.2 Charakteristika der Business-to-Business Märkte 25
1.2.2.1 Nachfrageranalyse .26
1.2.2.2 Differenziertheit des Angebotsprogrammes 27
1.2.2.3 Struktur des Beschaffungsprozesses 28
1.2.3 Auswirkungen auf das Marketing-Mix 30
1.2.4 Exkurs: Kundenorientierung in Business-to-Business Märkten 31
1.3 Die Aufgaben des Vertriebspersonals und ihre Einordnung in das Marketing-Mix 33
1.4 Fazit zur Relevanz des persönlichen Verkaufens in Business-to-Business Märkten 36
II. Außendienststeuerung und -Kontrolle in Business-to-Business Märkten
als Instrument zur Zielerreichung 38
II. 1 Die Bedeutung der Steuerung von Verkaufsaußendiensten 39
11.2 Einordnung und Abgrenzung der Außendienststeuerung 40
11.3 Aufgaben und Ziele der Außendienststeuerung 42
11.4 Instrumente zur Steuerung des Vertriebspersonals 44
11.4.1 Systematik der Instrumente 44
11.4.2 Aktivitätenregelungen 45
11.4.2.1 Besuchs-und Tourenvorgaben 46
11.4.2.2 Kommunikationsverhalten und Servicereglements 47
11.4.3 Zielvorgaben 48
II.4.3.1 Quantitative Zielvorgaben 50
H.4.3.2 Qualitative Zielvorgaben 51
11.4.4 Anreizsysteme 52
H.4.4.1 Materielle Anreizsysteme 52
H.4.4.2 Immaterielle Anreizsysteme 55
11.5 Organisatorische Rahmenbedingungen als Basis für die Außendienststeuerung 56
11.6 Kontrollarten im Vertrieb 58
11.7 Systemorientierung im Rahmen der Außendienststeuerung 61
II. 8 Exkurs: Die Leistungsmotivation der Vertriebsmitarbeiter 64
II.9 Effiziente Außendienststeuerung zur Erreichung des Unternehmenszieles 66
IQ. Theoretische Grundlegung der Untersuchung 66
III. 1 Darstellung der Transaktionskostentheorie 66
III. 1.1 Erkenntnisinteresse transaktionskostentheoretischer Forschung 68
III. 1.2 Basiskonzeption und Annahmen der Transaktionskostentheorie 68
III. 1.2.1 Die Transaktion 68
III. 1.2.2 Transaktionskosten 69
III. 1.2.3 Charakterisierung der Transaktionspartner 71
III.1.2.4 Kostenwirksame Transaktionscharakteristika 73
III. 1.2.5 Kostenwirksame Charakteristika institutioneller Arrangements 77
III. 1.3 Hauptaussagen 80
III. 1.4 Zusammenfassende Betrachtung der Transaktionskostentheorie 83
III. 1.5 Kritik 85
111.2 Eine Ausgestaltung der Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz für
Arbeitsmarkttransaktionen 88
111.2.1 Das Konzept einer Arbeitsmarkttransaktion 89
111.2.2 Arbeitsmarkttransaktionscharakteristika 90
111.2.3 Kostenwirksame Charakteristika institutioneller Arrangements bei
Arbeitsmarkttransaktionen 93
IH.2.4 Hauptaussagen und zusammenfassende Betrachtung 95
III.2.5 Beurteilung der Anwendung der Transaktionskostentheorie auf
Arbeitsbeziehungen 97
111.3 Fazit zur Transaktionskostentheorie 98
IV. Die Entwicklung einer Steuerungs- und Kontrollkonzeption für den
Vertriebsaußendienst in Business-to-Business Märkten 99
IV.l Aufbau und Zielsetzung des Kapitels 99
IV.2 Der Einfluß der Verschiedenartigkeit der Güter im Business-to-Business
Geschäft auf die Charakteristika von Arbeitsmarkttransaktionen (Modell Teil 1) 100
IV.2.1 Klassifikation der zu verkaufenden Güter und Leistungen im
Business-to-Business Geschäft aus institutionenökonomischer Perspektive 100
IV.2.1.1 Das Kriterium des Vertragscharakters 102
IV.2.1.2 Das Kriterium der Vertrauensqualität 103
IV.2.1.3 Sonstige ökonomische Abgrenzungskriterien 106
IV.2.1.4 Identifikation von Kontraktgütern und Austauschgütern 106
IV.2.1.5 Die Konsequenzen der dargestellten Güterklassifikation für Güter und
Leistungen des Business-to-Business Bereiches 107
IV.2.2 Unterschiede in den Charakteristika der Arbeitsmarkttransaktionen in
Abhängigkeit von den zu verkaufenden Gütern 108
IV.2.2.1 Annahmen 108
IV.2.2.2 Die Analyse der Zusammenhänge zwischen Humankapitalspezifität
und dem Grad der Kontraktguteigenschaften 110
IV.2.2.2.1 Unternehmensspezifische Investitionen in das Humankapital von
Vertriebsmitarbeitern 110
IV.2.2.2.2 Ausprägungen der Humankapitalspezifität in Abhängigkeit von
dem Grad der Kontraktguteigenschaften 111
IV.2.2.3 Die Analyse der Zusammenhänge zwischen Verhaltensunsicherheit
und dem Grad der Kontraktguteigenschaften 113
IV.2.2.3.1 Präsenz von Verhaltensunsicherheit im Rahmen von
Arbeitsmarkttransaktionen im Vertrieb 113
IV.2.2.3.2 Ausprägungen der Verhaltensunsicherheit in Abhängigkeit von
dem Grad der Kontraktguteigenschaften 115
IV.2.3 Zusammenfassende Darstellung des Modells Teil 1 118
IV.3 Die Abhängigkeit der Vertriebssteuerungs- und Kontrollmechanismen von den
Transaktionscharakteristika des Arbeitsmarktes (Modell Teil 2) 119
IV.3.1 Annahmen 119
IV.3.2 Vertriebssteuerungsinstrumente 121
IV.3.2.1 Aktivitätenregelungen 121
IV.3.2.2 Zielvorgaben 122
IV.3.2.3 Anreizstrukturen 124
IV.3.3 Organisatorische Rahmenbedingungen 129
IV.3.4 Vertriebskontrollsysteme 135
IV.3.5 Informations- und Kommunikationssysteme 140
IV.3.6 Exkurs: Determinanten der Leistung und der Motivation von
Vertriebsmitarbeitern 145
IV.3.7 Zusammenfassende Darstellung des Modells Teil 2 147
IV.4 Zusammenfassung der Hypothesen des Gesamtmodells 148
IV.5 Vertriebssteuerungsstrategien in Business-to-Business Märkten 151
IV.5.1 Strategiebildung und Transaktionskostentheorie 151
IV.5.2 Identifikation verschiedener Vertriebssteuerungsstrategien 152
IV. 5.2.1 Problemlösungsorientierte Vertriebssteuerungsstrategie 152
IV.5.2.2 Dienstleistungsorientierte Vertriebssteuerungsstrategie 154
IV.5.2.3 Umsatzorientierte Vertriebssteuerungsstrategie 155
IV.5.3 Vertriebssteuerungsstrategien im Überblick 156
IV.6 Resümee: Das Gesamtmodell zur Vertriebssteuerung und -kontrolle 160
IV.7 Würdigung des Vertriebssteuerungs-und Kontrollmodells 161
| C, . Empirische Überprüfung des Vertribssteuerungs- und Kontrollmodells 164
I. Grundlagen und Methoden der empirischen Untersuchung 164
1.1 Zielsetzung 164
1.2 Auswahl der Erhebungseinheit 165
1.2.1 Möglichkeiten der Datenerhebung zur Vertriebssteuerungsproblematik 165
1.2.2 Ausrichtung der Datenerhebung auf verschiedene Einheiten eines Unternehmens 167
1.2.3 Teilnehmer der Untersuchung 169
1.2.4 Zusammenfassung 170
1.3 Methodische Vorgehensweise 170
1.3.1 Mögliche Untersuchungsdesigns für unterschiedliche Forschungsstrategien 170
1.3.2 Die Fallstudienmethodik als adäquates Untersuchungsdesign 171
1.3.2.1 Auswahl der Fallstudienmethodik aufgrund möglicher Anwendungsfelder 171
1.3.2.2 Arten von Fallstudien 172
1.3.2.3 Validität und Reliabilität von Fallstudien 173
1.3.2.4 Hypothesenprüfungen in Fallstudien 175
1.3.3 Datenerhebung und Ausgestaltung der Fallstudien für das zu überprüfende Modell.. 176
1.3.4 Zusammenfassung 178
1.4 Variablenoperationalisierung 178
1.4.1 Operationalisierung der Kontraktguteigenschaften 179
1.4.2 Operationalisierung der Arbeitsmarktcharakteristika 181
1.4.3 Operationalisierung der Vertriebssteuerungs- und Kontrollmechanismen 187
1.5 Zu möglichen Problembereichen des dargestellten Untersuchungsdesigns 192
1.6 Zusammenfassende Betrachtung 196
Et. Auswertung und Darstellung der Daten 196
II. 1 Auswertungsschritte bei der Datenanalyse 197
II.2 Die Intensiv-Einzelfalldiskussion: Darstellung der Variablenausprägungen einer
Unternehmenseinheit 197
II. 3 Zusammenfassende Darstellung der Variablenausprägungen aller
Unternehmenseinheiten 203
III. Diskussion der Ergebnisse 205
III. 1 Die Unternehmenseinheiten im Vergleich 205
III. 1.1 Clusterbildung bei Unternehmenseinheiten mit ähnlichem Ausmaß an
Kontraktguteigenschaften 205
III.1.2 Betrachtung der Charakteristika der Arbeit im Vergleich 206
III. 1.3 Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Rahmen der Vertriebssteuerungs¬
und Kontrollmechanismen 208
111.2 Die Überprüfung des Modells anhand der Untersuchungsergebnisse 212
111.2.1 Überprüfung des Modells Teil 1 212
111.2.2 Überprüfung des Modells Teil 2 215
111.2.3 Bilanz für die entwickelten Vertriebssteuerungsstrategien 223
111.2.4 Zusammenfassung der Übereinstimmungen und Unterschiede 224
111.3 Konsequenzen und Bemerkungen zu den empirisch nachgewiesenen
Zusammenhängen 226
Ht.3.1 Der Einfluß atypischer Kundenbesonderheiten 226
111.3.2 Die Bedeutung impliziter Zielvorgaben 226
111.3.3 Die Überprüfung der materiellen Anreizkomponenten 227
HI.3.4 Die separate Betrachtung von P3* 227
IH.3.5 Die Indikatoren der Verhaltensunsicherheit 227
[ D. Schhiflbrtrachtung 228
I. Ergebniszusammenfassung 228
II. Theoretische Schlußfolgerungen 229
III. Gestaltungshinweise • 230
IV. Ausblick. 234
Anhang ¦ ¦ 235
Literaturverzeichnis • 246
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Property-Rights-, Transaktionskosten- und Prinzipal-Agenten-Theorie
im Vergleich 14
Tab. 2: Alternative Formen der Steuerung von Verkaufsaußendiensten 41
Tab. 3: Kostenwirkungen c. p. zunehmender Ausprägungen der
Transaktionscharakteristika 77
Tab. 4: Kostenrelevante Charakteristika alternativer institutioneller Arrangements 80
Tab. 5: Transaktionskosteneffiziente Formen der Organisation von Arbeit 93
Tab. 6: Verschiedene Arten von Beschäftigungsverhältnissen und die
Ausprägungen der Transaktionscharakteristika 131
Tab. 7: Übersicht über mögliche Organisationsstrukturen 131
Tab. 8: Kritische Elemente für die Effizienzbetrachtung verschiedener Formen
interner Organisation 132
Tab. 9: Die Behandlung von Mitarbeitern im Rahmen bestimmter Kontrollformen 140
Tab. 10: Ausprägungen der kostenwirksamen Charakteristika institutioneller
Arrangements 157
Tab. 11: Der Zusammenhang zwischen Kontroll- und Steuerungsmechanismen und
Vertriebssteuerungsstrategien 159
Tab. 12: Anzahl der Teilnehmer der Datenerhebung in den Unternehmenseinheiten 169
Tab. 13: Untersuchungsdesigns furuntersch. Forschungsstrategien... 171
Tab. 14: Typen von Fallstudien 173
Tab. 15: Indikatoren für die Erfassung des Vertragscharakters 179
Tab. 16: Indikatoren für die Erfassung der Vertrauensqualitäten 180
Tab. 17: Indikatoren für die Erfassung der sonstigen Kriterien 181
Tab. 18: Indikatoren zur Erfassung der Humankapitalspezifität 185
Tab. 19: Indikatoren zur Erfassung der Verhaltensunsicherheit 187
Tab. 20: Indikatoren zur Erfassung des Steuerungsinstrumentes ,Zielvorgaben 189
Tab. 21: Indikatoren zur Erfassung des Steuerungsinstrumentes .Aktivitätenregelungen 189
Tab. 22: Indikatoren zur Erfassung des Steuerungsinstrumentes , Anreizsysteme 190
Tab. 23: Indikatoren zur Erfassung der organisatorischen Rahmenbedingungen
im Vertrieb 191
Tab. 24: Indikatoren für die Erfassung der Kontrollarten 192
Tab. 25: Indikatoren für die Erfassung der Systemorientierung im Außendienst 192
Tab. 26: Zusammenfassung der Ausprägungen der wesentlichen Konstrukte in allen
Unternehmenseinheiten 204
Tab. 27: Vergleich der empirischen Daten mit Modell Teil 1, Hypothese 1 213
Tab. 28: Vergleich der empirischen Daten mit Modell Teil 1, Hypothese 2 214
Tab. 29: Vergleich der empirischen Daten mit Modell Teil 2, Hypothesen 3a, 3b und 3c 217
Tab. 30: Vergleich der empirischen Daten mit Modell Teil 2, Hypothese 4 220
Tab. 31: Vergleich der empirischen Daten mit Modell Teil 2, Hypothese 5 221
Tab. 32: yergleich der empirischen Daten mit Modell Teil 2, Hypothese 6 222
Tab. 33: Übereinstimmung von Hypothesen und Empirie im Rahmen von
Einzelfallbetrachtungen 224
Tab. 34: Übereinstimmung von Hypothesen und Empirie im Rahmen
einer Clusterbetrachtung 225
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ein einfaches Vertragsschema 80
Abb. 2: Grundmodell der Transaktionskostentheorie 84
Abb. 3: Typen asymmetrischer Information in Austauschbeziehungen 105
Abb. 4: Die Abgrenzung von Austausch-und Kontraktgütern 107
Abb. 5: Der Einfluß des Ausmaßes an Kontraktguteigenschaften von Gütern auf die
Charakteristika der Arbeitsmarkttransaktion 118
Abb. 6: Exemplarische Führungsformen 134
Abb. 7: Determinanten verschiedener Kontrollarten 139
Abb. 8: Grundprobleme der organisatorischen Kommunikation und Wahl von
Kommunikationsmitteln 142
Abb. 9: Die Beziehung zwischen den Charakteristika der Arbeitsmarkttransaktionen
und den Steuerungs- und Kontrollmechanismen im Vertrieb 147
Abb. 10: Die Hypothesen des Vertriebssteuerungs-und Kontrollmodells 150
Abb. 11: Die Beziehung zwischen den Charakteristika der Arbeitsmarkttransaktionen
und den Vertriebssteuerungsstrategien 157
Abb. 12: Vertriebssteuerungs- und Kontrollmodell 161
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