Erfolgspotentiale in der bankbetrieblichen Planung:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Büren
Fachbibliothek-Verl.
2001
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| Schriftenreihe: | Betriebswirtschaftliche Fachbibliothek
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis Seite
Abbildungs Verzeichnis XIII
Tabellenverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XIX
Symbolverzeichnis XXI
1 Zielsetzung und Aufbau 1
2 Führung, Planung und Ziele 5
2.1 Planung als Bestandteil des Führungsprozesses 5
2.1.1 Führung 5
2.1.2 Planung 6
2.1.2.1 Begriff, Merkmale und Funktionen der Planung 6
2.1.2.2 Phasen der Planung 10
2.1.2.3 Arten der Planung 15
2.1.2.4 Grenzen der Planung 20
2.1.3 Steuerung und Kontrolle 22
2.2 Wesen der strategischen Planung 26
2.3 Prozeß der strategischen Planung 28
2.4 Operative Planung 35
2.5 Ziele 36
2.5.1 Bedeutung von Zielen 36
2.5.2 Zielbildung als Prozeß 37
3 Erkenntnisobjekt Bankbetrieb 47
3.1 Begriff des Bankbetriebes 47
3.2 Besonderheiten der Bankplanung „ 50
3.3 Ziele in Banken 54
3.4 Rahmenbedingungen für Banken 59
3.4.1 Wettbewerb 59
3.4.2 Technologie 62
VIII Inhaltsverzeichnis
3.4.3 Kundenverhalten 64
3.4.4 Aufsicht 65
3.4.5 Investoren 66
3.4.6 Schlußfolgerungen für die Planung 67
4 Erfolgspotentiale 69
4.1 Aufwertung der strategischen Planung 69
4.2 Wesen von Erfolgspotentialen 70
4.3 Zum Zusammenhang von Kernkompetenzen und Erfolgspotentialen 73
4.4 Nutzung von Erfolgspotentialen 76
4.4.1 Probleme bei der Nutzung von Erfolgspotentialen 76
4.4.2 Erkennen von Erfolgspotentialen 78
4.4.3 Aufbau von Erfolgspotentialen 84
4.4.4 Schutz von Erfolgspotentialen 86
4.5 Anforderungen an die Planung 88
5 Ableitung von Erfolgspotentialen aus den Rahmenbedingungen 93
5.1 Erfolgspotentiale bei Banken 93
v 5.2 Qualität 93
5.2.1 Qualitätsbegriff 93
5.2.2 Bedeutung der Qualität 97
5.3 Wertorientierung 103
5.3.1 Notwendigkeit der Wertorientierung 103
5.3.2 Kritik am Shareholder Value Konzept 106
.5.4 Motivation der Mitarbeiter 109
% 5.4.1 Mitarbeiter als Erfolgspotentiale 109
5.4.2 Motivation 110
K6 Integration von Erfolgspotentialen in die strategische Planung 113
6.1 Konzept der Balanced Scorecard 113
6.1.1 Entwicklungsumfeld und Grundkonzept 113
6.1.2 Perspektiven der Balanced Scorecard 116
6.1.3 Kausalketten der Balanced Scorecard 118
6.1.4 Kennzahlen in der Balanced Scorecard 119
Inhaltsverzeichnis IX
6.2 Balanced Scorecard im Führungsprozeß 121
6.2.1 Planung 121
6.2.2 Durchführung 123
6.2.3 Kontrolle 123
6.2.4 Fazit 125
6.3 Integration der Erfolgspotentiale in die Balanced Scorecard 126
6.3.1 Wahl der Perspektiven 126
6.3.2 Wertperspektive 127
6.3.3 Risikoperspektive 128
6.3.4 Prozeß und Qualitätsperspektive 129
6.3.5 Mitarbeiterperspektive 130
6.3.6 Kundenperspektive 130
6.3.7 Zusätzliche Perspektiven 131
6.4 Verbindung der Perspektiven 132
6.4.1 Ursache Wirkungsketten in der Balanced Scorecard 132
6.4.2 Quantitative Verknüpfungen innerhalb der Balanced Scorecard... 134
6.4.2.1 Grundlagen der Fuzzy Set Theorie 134
6.4.2.1.1 Theoretische Einordnung 134
6.4.2.1.2 Modellierung von Unscharfe 137
6.4.2.1.3 Zugehörigkeitsfunktionen 138
6.4.2.1.4 Anwendungen 139
6.4.2.2 Verknüpfung der Kennzahlen zu Zielerreichungsgraden.. 145
6.4.2.3 Verknüpfung der Ziele 151
6.4.2.3.1 Darstellung des Verfahrens 151
6.4.2.3.2 Berücksichtigung des aktuellen Zieler¬
reichungsgrades 161
6.4.3 Strategisches Lernen anhand der Ursache Wirkungsketten 163
6.5 Beurteilung der Balanced Scorecard 165
7 Integration der Erfolgspotentiale in die operative Planung 167
7.1 Verbindung von strategischer und operativer Planung 167
7.2 Planung der Qualität 170
V/ 7.2.1 Anforderungen an eine Qualitätsplanung 170
7.2.2 Bereiche der Qualitätsplanung 172
X Inhaltsverzeichnis
V7.2.2.1 Qualität der Mitarbeiter 172
7.2.2.2 Produktqualität 174
7.2.2.3 Prozeßqualität 176
7.2.3 Planung der Gesamtleistungsqualität 178
7.2.4 Interne Qualität 183
7.2.5 Kontrolle der Qualität 187
7.3 Messen der Wertorientierung 189
7.3.1 Kritik an bilanziellen Meßgrößen 189
7.3.2 Eignung des Cash Flow als Maßstab für eine wertorientierte
Planung und Steuerung 191
7.3.3 Ermittlung der Eigenkapitalkosten 195
7.3.4 Integration der Wertorientierung in die Planung 200
7.3.4.1 Ableitung eines risikoadäquaten Kapitalmarktanspruches200
7.3.4.2 Überfiihrung des Ergebnisanspruches auf die Unter¬
nehmensbereiche 203
7.3.4.2.1 Ermittlung der Verzinsungsansprüche 203
7.3.4.2.2 Messen der Risiken 205
7.3.4.2.3 Aufteilung des Ergebnisanspruches auf
einzelne Unternehmensbereiche 206
7.3.4.3 Überführung des Ergebnisanspruches auf ein einzelnes
Geschäft 212
y 7.4 Motivation durch Zielvereinbarungen 216
X 7.4.1 Motivationswirkung von Zielvereinbarungen 216
7.4.2 Voraussetzungen für eine Motivationswirkung 217
7.4.3 Vorteile von Zielvereinbarungen 222
7.4.4 Probleme bei der Umsetzung 224
8 Entwicklung eines operativen Planungsmodells 227
8.1 Grundlagen der Modellbildung 227
8.2 Modellrahmen 231
8.2.1 Modellzweck 231
8.2.2 Unscharfe lineare Programmierung 233
8.3 Zielfunktion 237
8.3.1 Ermittlung des Bruttobeitrages 237
Inhaltsverzeichnis XI
8.3.2 Ermittlung der Risikokosten 242
8.3.3 Ermittlung der Personal und Verwaltungskosten 242
8.3.4 Ermittlung der Risikoverzinsung 245
8.3.5 Ermittlung der Eigenkapitalverzinsung 246
8.3.6 Aufstellen der Zielrunktion 247
8.4 Restriktionen 250
8.4.1 Kosten 250
8.4.2 Risiko 251
8.4.3 Gesetzliche Einschränkungen 252
8.4.4 Absatzbeschränkungen 254
8.4.5 Einschränkungen der Wertebereiche 259
8.4.6 Geschäftspolitische Vorgaben 260
8.5 Anwendung des Modells 264
9 Zusammenfassung und Ausblick 267
Literaturverzeichnis 271
Anhang 285
Abbildungsverzeichnis Seite
Abb. 2.1: Unternehmen und Umwelt 7
Abb. 2.2: Phasenstruktur des Führungsprozesses 12
Abb. 2.3: Merkmale der Planungshierarchieebenen 19
Abb. 2.4: Traditioneller Führungsprozeß als kontinuierlicher Prozeß 24
Abb. 2.5: Neugefaßter Führungsprozeß 26
Abb. 2.6: Beeinflussung der Strategieauswahl 32
Abb. 2.7: Prozeß der strategischen Planung 34
Abb. 2.8: Planungstrichter 35
Abb. 2.9: Vollständige Zielbeziehungen 41
Abb. 2.10: Partielle Zielbeziehung 42
Abb. 2.11: Mittel Zweck Beziehungen zwischen Ober , Zwischen und
Unterzielen 43
Abb. 3.1: Einfluß von Restriktionen auf das Zielsystem 58
Abb. 3.2: Rahmenbedingungen für Banken 67
Abb. 4.1: Externe und interne Ressourcen eines Unternehmens 72
Abb. 4.2: Erfolgspotentiale und Kernkompetenzen 75
Abb. 4.3: Arten von Informationen 80
Abb. 4.4: Parallelstruktur von Informationen und Maßnahmen 82
Abb. 5.1: Modell von Kano 95
Abb. 5.2: Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 98
Abb. 5.3: Zusammenhang zwischen Qualität und Gewinn 100
Abb. 5.4: Traditioneller Verlauf der Qualitätskosten 101
Abb. 5.5: Moderner Verlauf der Qualitätskosten 102
Abb. 5.6: Shareholder und Stakeholderorientierung 108
Abb. 5.7: Wirkungsketten der Motivation 112
Abb. 6.1: Methodischer Aufbau der Balanced Scorecard 115
Abb. 6.2: Originäre Perspektiven der Balanced Scorecard 116
Abb. 6.3: Kausalketten und Wertorientierung in der Balanced Scorecard 119
Abb. 6.4: Optimierter operativer Planungsprozeß 122
Abb. 6.5: Prozeß des strategischen Lernens 124
Abb. 6.6: Die Balanced Scorecard im modernen Führungsprozeß 126
XIV Abbildungsverzeichnis
Abb. 6.7: Perspektiven der Balanced Scorecard 132
Abb. 6.8: Ursache Wirkungskette für die Strategie der Qualitätsführerschaft .133
Abb. 6.9: Gegenüberstellung von klassischer und unscharfer Menge 138
Abb. 6.10: Minimum und Maximum Operator 140
Abb. 6.11: Einteilung einer Zugehörigkeitsfunktion 142
Abb. 6.12: Darstellung eines Fuzzy Intervalls mit zwei Umkehrfunktionen 143
Abb. 6.13: Zielerreichungsgradfunktion für die Kennzahl „Fehlerrate 146
Abb. 6.14: Zielerreichungsgradfunktionen für ausgewählte Kennzahlen 147
Abb. 6.15: Ermittlung des Grades der Zielerreichung 148
Abb. 6.16: Hierarchisches Kennzahlensystem der Balanced Scorecard 151
Abb. 6.17: Ursache Wirkungskette 153
Abb. 6.18: Fuzzy Intervall für die Beeinflussung eines Zieles 155
Abb. 6.19: Fuzzy Intervalle einer Ursache Wirkungskette 157
Abb. 6.20: Fuzzy Intervall G2 159
Abb. 6.21: a Niveau Ebenen Verfahren 161
Abb. 6.22: Funktionsverlauf von vj/j. 162
Abb. 6.23: Grafische Darstellung einer Ursache Wirkungskette 164
Abb. 7.1: Scorecardhierarchie 168
Abb. 7.2: Verbindung der Strategie mit Maßnahmen 170
Abb. 7.3: Ableitung des Produktangebotes 175
Abb. 7.4: House of Quality für ein Darlehen 180
Abb. 7.5: Unterstützungsbereiche des Kundenberaters 184
Abb. 7.6: House of Quality für eine Controllingabteilung 186
Abb. 7.7: Cash Flow Definitionen 192
Abb. 7.8: Wertpapierlinie im CAPM 198
Abb. 7.9: Ableitung eines Gesamtbankanspruches 201
Abb. 7.10: Ableitung der Verzinsungsansprüche 204
Abb. 7.11: Vorteile von Zielvereinbarungen 224
Abb. 8.1: Dreistellige Relation zur Modelldefinition 228
Abb. 8.2: Zugehörigkeitsfunktion der i ten Nebenbedingung im Verfahren
von Zimmermann für Kleiner Gleich Nebenbedingungen 234
Abb. 8.3: Zugehörigkeitsfunktion der i ten Nebenbedingung im Verfahren
von Zimmermann für Größer Gleich Nebenbedingungen 236
Abbildungsverzeichnis XV
Abb. 8.4: Entwicklung der Volumen 239
Abb. 8.5: Zugehörigkeitsfunktion für die Kennzahl RAVA 249
Abb. 8.6: Zugehörigkeitsfunktion für die Gesamtkosten 250
Abb. 8.7: Zugehörigkeitsfunktion für das Gesamtrisiko 252
Abb. 8.8: Zugehörigkeitsfunktion für die Eigenkapitalbindung 253
Abb. 8.9: Abhängigkeit der Ordervolumen von einem Börsenindex 255
Abb. 8.10: Zugehörigkeitsfunktion für einen Börsenindex 256
Abb. 8.11: Zugehörigkeitsfunktion für das Ordervolumen in Abhängigkeit
von einem Börsenindex 258
Abb. 8.12: Zugehörigkeitsfunktion für Geschäftsvolumen 259
Abb. 8.13: Zugehörigkeitsfunktion fflrn 262
Tabellenverzeiehnis Seite
Tab. 2.1: Beispiele für Strategien 33
Tab. 4.1: Ungewißheitsgrade und Informationsgehalt 81
Tab. 6.1: Multiplikation und Division unscharfer Intervalle 144
Tab. 6.2: Gewichtungen der Kennzahlen für die Ziele „Motivation der
Mitarbeiter und „Kundenzufriedenheit 147
Tab. 6.3: Skalenwerte für die Kennzahl „Marktanteil 149
Tab. 7.1: Ziele des Quality Function Deployment 179
Tab. 7.2: Aufteilung des Ergebnisanspruches auf die Unternehmensbereiche...2O7
Tab. 7.3: Aufteilung von Eigenkapital und Risiken auf Filialen 210
|
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