Prozeßorientierte Auftragsabwicklung in der Automobilindustrie:
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2001
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Inhaltsverzeichnis Seite I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS VII
1 EINFÜHRUNG 1
l.t Problemstellung 1
1.2 Problembeschreibung am Beispiel der Volkswagen AG 10
1.3 Aufbau und Zielsetzung der Untersuchung 13
2 PROZEßTHEORETISCHE GRUNDLAGEN 17
2.1 Definition und Anwendung des Begriffes Prozeß 17
2.2 Einordnung der Prozeßorientierung in das Gesamtkonzept der Logistik 27
2.3 Typisierung von Prozessen ¦¦¦-.-.¦ -jq
2.4 Weitere relevante prozeßtheoretische Begriffe 34
2.5 Entwicklung von Vorgehensmodellen zur Prozeßgestaltung 38
2.6 Vorgehensmodelle zur Prozeßgestaltung 43
2.6.1 Grundrichtungen der Prozeßgestaltung 46
2.6.2 irifomiatioiistechnologie-orientierte Ansätze 52
2.6.3 Management-orientierte Ansätze 55
2.6.3.1 Beitrag des Business Reengineering 55
2.6.3.2 Beiträge der Organisationsforschung 60
2.6.3.3 Beiträge im Rahmen des Qualitätsmanagements 70
3 PROZEß DER AUFTRAGSABWICKLUNG 75
3.1 Definition 75
3.2 Elemente und Funktionen der Auftragsabwicklung 76
3.3 Formen der Auftragsabwicklung 78
3.4 Schwachstellen und Probleme des Auftragsabwicklungsprozesses im
Unternehmen 81
3.5 Bisherige Lösungsansätze zur Verbesserung der Auftragsabwicklung 84
Seite II Inhaltsverzeichnis
4 AUFTRAGSABWICKLUNG IN DER
AUTOMOBILINDUSTRIE 88
4.1 Prozeß der Auftragsabwicklung in der Automobilindustrie heute 88
4.1.1 Definition des Auftragsabvvicklungsprozesses in der Automobilindustrie 88
4.1.2 Prozeßkettentyp der Auftragsabwicklung 89
4.1.3 Prozeßelemente der Auftragsabwicklung 91
4.2 Probleme in der Auftragsabwicklung durch veränderte Kontextfaktoren 96
4.3 Anforderungskatalog für die Neugestaltung eines
Auftragsabwicklungsprozesses 102
4.3.1 Anforderungen an eine Auftragsabwicklung in der Automobilindustrie 102
4.3.1.1 Minimale Durchlaufzeiten (Lieferzeit) 102
4.3.1.2 Prozeßstabilität- Störanfälligkeit -(Liefertreue) 104
4.3.1.3 Flexibilität des Prozesses - Reaktionsgeschwindigkeit 105
4.3.2 Anforderungen an die Elemente des Auftragsabwicklungsprozesses 106
4.3.2.1 Kapazitätsmanagement 106
4.3.2.2 Auftragsmanagement 106
4.3.2.3 Fertigungsplanung 107
4.3.2.4 Fertigung 107
4.3.2.5 Distribution 107
4.3.3 Anforderungen an die Vorgehensweise zur Neugestaltung der Auftragsabwicklung 107
4.3.3.1 Möglichkeit des Quantensprungs in der Zeitverkürzung 107
4.3.3.2 Möglichkeit der Prozeßstabilitätserhöhung 108
4.3.3.3 Möglichkeit der Flexibilitätserhöhung 108
4.3.4 Relevante management-orientierte Anreize der Prozeßtheorie für eine
Neugestaltung 108
5 MODELL ZUR VORGEHENSWEISE UND NEUGESTALTUNG
EINES AUFTRAGSABWICKLUNGSPROZESSES 112
5.1 Neue Vorgehensweise zur Gestaltung eines Auftragsabwicklungsprozesses 114
5.1.1 Konzeptionelle Voraussetzungen 114
5.1.2 Prinzipien bei der Gestaltung des Auftragsabwicklungsprozesses 116
5.1.2.1 Pull-Prinzip vom Ende des Prozesses 116
5.1.2.2 Neuordnung der Elemente mit möglicher Parallelisierung 118
5.1.2.3 Kopplung der Elemente über Kunden-Lieferanten Beziehung 119
5.1.2.4 Gestaltung von Abrufsystemen 124
5.1.2.5 Modularisierbarkeit des Hauptprozesses 125
5.1.2.6 Späte Zuordnung von konkreten Auftragsdaten 126
5.1.2.7 Verantwortungszuordnung für einen ganzen Prozeß 127
5.2 Neuer Auftragsabwicklungsprozeß für die Automobilindustrie 127
5.2.1 Kapazitätsmanagement 130
5.2.2 Auftragsmanagement 130
Mialtsverzeichnis Seite III
5.2.3 Fertigung 131
5.2.4 Distribution 133
5.2.5 Zwischenergebnis 133
5.3 Gegenüberstellung von aktueller und neuer Auftragsabwicklung 134
6 NEUER AUFTRAGSABWICKLUNGSPROZEß AM BEISPIEL
VOLKSWAGEN PKW NEUFAHRZEUGE 137
6.1 Vorgehensweise zur Neugestaltung des Auftragsabwicklungsprozesses 138
6.1.1 Bildung von Prozeßzielen 138
6.1.2 Entscheidung zur Vorgehensweise 140
6.1.3 Elemente und Kemgedanken der neuen Auftragsabwicklung 140
6.2 Grobkonzept des neuen Auftragsabwicklungsprozesses 148
6.2.1 Zeitgesteuerte und ereignisorientierte Abläufe 148
6.2.2 Kapazitätssteuerung 149
6.2.2.1 Bedarfsplanung 151
6.2.2.2 Kapazitätsabgleich 151
6.2.2.3 Volumenvereinbarung mit Handel 152
6.2.2.4 Produktionsprogramme erstellen 153
6.2.3 Auftragsmanagement 153
6.2.3.1 Auftragseinplanung 154
6.2.3.2 Auftragsentstehung 155
6.2.3.3 Auftragsänderung 156
6.2.3.4 Auftragsverwaltung 157
6.2.3.5 Tagesgenaue Liefertemiinzusage 158
6.2.3.6 Bildung der Tagesprogramme 158
6.2.4 Fahrzeugendmontage 158
6.2.4.1 Pull-Prinzip 159
6.2.4.2 Modulare Fabrik 160
6.2.4.3 Schichtflexibilität 161
6.2.5 Distribution 162
6.2.5.1 Vorauseilende Distribution 162
6.2.5.2 Verladefenster 162
6.2.5.3 Optimierungen im Fahrzeugumschlag 163
6.2.5.4 Auslieferzonen 163
6.2.6 Störungsmanagement 163
6.3 Bewertung des Modells und erste Ergebnisse 165
6.3.1 Bedeutung im Unternehmenskonzept der Volkswagen AG 165
6.3.2 Anpassungsstrategien 167
6.3.3 Hemmfaktoren und Barrieren 170
6.3.4 Weitere Praxisbeispiele 172
7 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 177
eite IV Inhaltsvereeichnis
ANHANGVERZEICHNIS 181
LITERATURVERZEICHNIS 191
LEBENSLAUF 213
Abbildungsverzeichnis Seite V
i
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Bedeutung der Kundenzufhedenheit 1
Abbildung 2: Veränderungen im Umfeld der Unternehmen 2
Abbildung 3: Verschiebung der Kundenanforderungen 3
Abbildung 4: Entwicklung von Handlungsempfehlungen und Modellen. 5
Abbildung 5: Positionierung der Automobilhersteller I I
Abbildung 6: Struktureller Prozessaufbau 21
Abbildung 7: System der Unternehmung mit Prozessen 23
Abbildung 8: Elementarbausteine für eine Transaktion in einem Gcschäftsprozeß 25
Abbildung'): Kombination von Prozeßketten 31
Abbildung 10: Einsatzbereicli des GP-Managements 33
Abbildung 11: Detaillierungstiefe für einen Prozeß 32
Abbildung 12: Differenzierung von Geschäftsprozessen 34
Abbildung 13: Schnittstellen 36
Abbildung 14: Struktur- und Prozeßorientierung im Vergleich 44
Abbildung 15: l.eistungsverbesserungsniaßnahmen 46
Abbildung 16: Prozeßperformance 63
Abbildung 17: Verhesserungskreislauf nach GaiUmides 65
Abbildung 18: Phascnniodell zur Pro/eßgeslaltung 74
Abbildung 19: Stationen der Auftragsabwicklung 77
Abbildung 20: Gcschänsrypcnabhängigc Gestaltung der Auftragsabwicklung 80
Abbildung 21: Inhaltlicher Zusammenhang von Aufbau- und Ablauforganisation: Auftragsdurchlauf
durch eine funktional gegliederte Organisation S2
Abbildung 22: Direkt und indirekt lieferzeitbestimmende Funktionen der
Auftragsabwicklung 93
Abbildung 23: Aktionskenenmodell 96
Abbildung 24: Die bedeutendsten PKW-Märkte der Welt (Mio. Fahrzeugel 98
Abbildung 25: Abhängigkeit der Nachfrage von der Lieferzeit 99
Abbildung 26: AuftragsabwickJungszeiten im Vergleich 100
Abbildung 27: Kundenzufriedenheit in Abhängigkeit von der Lieferzeit 100
Seite VI Abbildunasverzeichnis
Abbildung 28: Auftragsdurchlaufzeit am Istprozeß bei Volkswagen 103
Abbildung 29: Liefertreueabweichungen 105
Abbildung 30: Vom Push zum Pull 118
Abbildung 31: Kunden-Lieferanten-Beziehung 120
Abbildung 32: Veränderung der Zielwerte in der Auftragsabwicklung 128
Abbildung 33: Ist-Struktur/Soll-Struktur 129
Abbildung 34: Modulare Struktur in der Endmontage 132
Abbildung 35: Verkürzung im Soll/Ist Vergleich 134
Abbildung 36: Handlungsbedarf für den Volkswagenkonzem 137
Abbildung 37: Konzemeinheitliche Prozeßplattformstrategie 138
Abbildung 38: Konzemziele für den Referenzprozeß einer Auftragsabwicklung 139
Abbildung 39: Hürde der Veränderungen 140
Abbildung 40: Identifizierte Kernelemente eines Auftragsabwicklungsprozesses 142
Abbildung 41: Zusammenwirken der Teilprozesse 145
Abbildung 42: Maßnahmen im Referenzprozeß 146
Abbildimg 43: Zeit- und ereignisgesteuerte Abläufe 148
Abbildimg 44: Matrix der möglichen Fälle 150
Abbildung 45: Planungsstufen für die Kapazitatssteuerung 151
Abbildung 46: Planungsstufen für die Kapazitätssteuenmg und das Auftragsmanagement 153
Abbildimg 47: Händlerbestellungen und Änderungen 155
Abbildung 48: Flexibilität versus Kosten 156
Abbildung 49: Zusammenhang zwischen Bestellmodulen und Kinfrierzeitpunktea 157
Abbildung 50: Gestuftes Taufen mit Kunden-Lieferanten-Prinzip 160
Abbildung 51: Modulanliefemng 161
Abbildung 52: Lernprozeß vom Heute zum Morgen 167
Abbildung 53: Lernprozeß 168
Abbildung 54: Pragmatische Ansätze; Erfolgsbeispiele 170
Abbildung 55: Fabriklayout der Smart-Herstellung 175 |
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