Internationales Personalmanagement:
Gespeichert in:
| Format: | Buch |
|---|---|
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
2001
|
| Ausgabe: | 2., aktualisierte und überarb. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Lehrbuch
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XX, 353 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3409222197 |
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Vorwort V
Inhaltsverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis XV
Tabellenverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XIX
Kapitel 1: Einführung
/. Zur Bedeutung des Internationalen Personalmanagements 1
2. Internationalisierung der Wirtschaft 2
2.1 Entwicklung der ausländischen Direktinvestitionen 3
2.2 Entwicklung des internationalen Handels 5
2.3 Die größten Industrieunternehmen der Welt 6
3. Abgrenzung des Internationalen Personalmanagements 10
4. Besonderheiten des Internationalen Personalmanagements 12
4.1 Größeres Ausmaß der Aktivitäten 12
4.2 Globale Perspektive 15
4.3 Bedeutung der Privatsphäre der Mitarbeiter 15
4.4 Gewichtung der Aktivitäten 16
4.5 Größere Risikobehaftung 16
4.6 Unterschiedliche Wirtschaftssysteme 17
4.7 Unterschiedliche Wertebasis 18
5. Situative Komponente 18
5.1 Industriezweig 18
5.2 Einstellungen des Managements 22
6. Zusammenfassung 23
7. Diskussionsfragen 24
8. Fallbeispiel 24
9. Weiterführende Literatur 26
X Inhaltsverzeichnis
Kapitel 2: Der kulturelle Kontext
1. Einführung 31
2. Das Forschungsfeld Interkulturelle Vergleichsforschung . 32
3. Kulturdefinitionen und Kultur Konzepte 33
3.1 Kulturbegriff 33
3.2 Das Umweltschichtenmodell von Dülfer 34
3.3 Das Kultur Konzept von Adler 36
3.4 Das Kultur Konzept von Schein 37
3.5 Fazit 40
4. Kulturvergleichende Managementstudien 40
4.1 Überblick über kulturvergleichende Managementstudien 40
4.2 Kulturvergleichende Managementstudie von Hofstede 43
4.2.1 Die Kulturdimensionen 44
4.2.1.1 Machtdistanz 44
4.2.1.2 Unsicherheitsvermeidung 46
4.2.1.3 Femininität versus Maskulinität 47
4.2.1.4 Individualismus versus Kollektivismus 49
4.2.1.5 Konfuzianische Dimension 50
4.2.2 Länderspezifische Ergebnisse der Hofstede Studie 52
4.2.3 Bewertung der Hofstede Studie 57
4.2.4 Praktische Umsetzung der Ergebnisse der Hofstede Studie 58
5. Zur Entwicklung von Kulturen 60
6. Zusammenfassung 61
7. Diskussionsfragen 61
8. Fallbeispiele 61
9. Weiterführende Literatur 63
Kapitel 3: Der organisationale Kontext
1. Einführung 69
1.1 Internationale Strategie, Struktur und Personalmanagement 70
1.2 Struktur und Strategie im international tätigen Unternehmen 71
2. Stufen der Internationalisierung 71
2.1 Stufe 1: Export 73
2.2 Stufe 2: Verkaufstochtergesellschaft 73
2.3 Stufe 3: Internationale Abteilung 74
2.4 Stufe 4: Globale Divisionalisierung nach Produkt oder Gebieten 75
2.4.1 Zentralisierung versus Dezentralisierung 76
2.4.2 Kontrollmöglichkeiten und instrumente 77
2.4.3 Implikationen für die Organisationsstruktur 78
Inhaltsverzeichnis XI
2.5 Stufe 5: Globale Organisationsstrukturen 80
2.5.1 Die Matrix 80
2.5.2 Gemischte Strukturen 82
2.5.3 Das transnationale Unternehmen 84
2.5.4 Die Heterarchie 84
2.5.5 Das Netzwerk 85
3. Interorganisationsbeziehungen 87
4. Internationalisierung und Personalmanagement 88
4.1 Beziehungen zwischen Organisationsstruktur und Personalmanagement 88
4.2 Internationale Personalmanagementansätze: Das Konzept von Perlmutter 90
4.3 Bedeutung des Personalmanagements im Rahmen
der Unternehmensstrategie 94
5. Zusammenfassung 97
6. Diskussionsfragen 98
7. Fallbeispiele 98
8. Weiterführende Literatur 102
Kapitel 4: Internationale Rekrutierung und Auswahl
1. Einführung 107
2. Stellenbesetzungsstrategien 108
2.1 Einflußfaktoren und Entsendungsziele 108
2.2 Ziele und Versetzungsbereitschaft aus Mitarbeitersicht 109
2.3 Ansätze der Stellenbesetzungspolitik 112
2.4 Verbreitungsgrad der Ansätze 115
2.5 Rekrutierungsquellen 116
3. Auswahlkriterien und verfahren für Expatriates 120
3.1 Auswahlpraktiken in US amerikanischen MNU — die Studie von Tung 120
3.2 Das Auswahlkonzept von Mendenhall/Oddou 124
3.3 Anforderungsprofile für international tätige Mitarbeiter 127
3.4 Anforderungen in der Praxis deutscher Unternehmen 131
3.5 Auswahlverfahren für internationale Positionen 132
4. Weitere Aspekte der Personalrekrutierung und auswahl 133
4.1 Abbruchraten von Auslandstätigkeiten 134
4.1.1 Zur Bedeutung des Abbruchs von Auslandstätigkeiten 134
4.1.2 Abbruchraten von Auslandstätigkeiten — empirische Befunde 134
4.1.3 Gründe für den Abbruch von Auslandstätigkeiten 135
4.2 Berücksichtigung der Repatriierung bei der Auswahlentscheidung 137
4.3 Aspekte der Chancengleichheit 138
4.4 Frauen im internationalen Management 139
4.4.1 Die Entsendung von weiblichen Führungskräften 140
4.4.2 Das Dual Career Problem 141
4.4.3 Die Rekrutierung weiblicher Mitarbeiter im Gastland 141
4.4.4 Weibliche Führungskräfte in Japan 141
4.5 Rekrutierung und Auswahl von HCNs und TCNs 142
XII Inhaltsverzeichnis
5. Zusammenfassung 146
6. Diskussionsfragen 148
7. Fallbeispiel 148
8. Weiterführende Literatur 154
Kapitel 5: Internationale Personalentwicklung
1. Einführung 161
2. Personalentwicklungsinstrumente im europäischen Vergleich 162
2.1 Weiterbildung und Weiterbildungskosten 162
2.2 Auslandseinsätze 164
2.3 Schlußfolgerungen aus den Ergebnissen der Cranfield Studie 165
3. Grundlagen der Personalentwicklung in internationalen Unternehmen 166
3.1 Marktentwicklungen und Anforderungen an die Personalentwicklung 166
3.2 Strategie, Struktur und Internationale Personalentwicklung 167
3.2.1 Begrenzte Beziehungen zu ausländischen Märkten 167
3.2.2 Tochtergesellschaften 168
3.2.3 Regionale Geschäftsaktivitäten 168
3.2.4 Globale Geschäftsaktivitäten 168
4. Elemente internationaler Personalentwicklung 170
4.1 Auslandsentsendung als Maßnahme internationaler Personalentwicklung.... 170
4.2 Weiterbildung und Training für Expatriates 172
4.2.1 Umfassende Trainingsmodelle für Expatriates 172
4.2.2 Interkulturelles Training 176
4.2.2.1 Bedeutung interkulturellen Trainings 176
4.2.2.2 Ziele interkulturellen Trainings 176
4.2.2.3 Kontingenzansätze für das Training von Expatriates 184
4.2.3 Sprachliche Vorbereitung 186
4.2.4 Praktische Unterstützung 187
4.2.5 Weiterbildung für ausländische Mitarbeiter 188
4.3 Leistungsbeurteilung 190
4.3.1 Begriff und Bedeutung 190
4.3.2 Leistungsbeurteilung auf nationaler und internationaler Ebene 191
4.3.3 Modell internationaler Leistungsbeurteilung 192
4.3.3.1 Charakteristika der Position 193
4.3.3.2 Beurteilungskriterien 194
4.3.3.3 Beurteilungsprozeß 195
4.3.4 Bewertung von HCNs und TCNs 195
4.4 Repatriierung als Element der Karriereplanung 196
4.4.1 Begriff und Bedeutung 196
4.4.2 Repatriierungsmodelle 197
4.4.3 Die Repatriierung aus Mitarbeiterperspektive 199
4.4.4 Die Repatriierung aus Unternehmensperspektive 200
4.4.5 Gestaltungsmaßnahmen der Repatriierung 200
4.5 Weitere Elemente internationaler Personalentwicklung 202
4.5.1 Informationsinstrumente und Informationsverarbeitung 202
4.5.2 Maßnahmen der Aufgabenzuordnung 202
4.5.2.1 Internationale Laufbahnplanung 203
4.5.2.2 Innerbetrieblicher Stellenmarkt 204
Inhaltsverzeichnis XIII
5. Zusammenfassung 205
6. Diskussionsfragen 206
7. Fallbeispiel 206
8. Weiterführende Literatur 211
KAPITEL 6: Internationale Entgeltfindung
1. Einführung 221
2. Entgeltpraktiken im internationalen Vergleich 222
2.1 Erfolgs und Kapitalbeteiligung 222
2.2 Cafeteria Systeme 225
3. Ziele internationaler Entgeltpolitik. 226
4. Modelle internationaler Entgeltpolitik 228
5. Kompensation für international tätige Mitarbeiter 230
5.1 Bestimmungsfaktoren für das Gehalt von Expatriates 231
5.2 Nettovergleichsrechnung 232
5.3 Kaufkraftausgleich 235
5.4 Auslandszulage 236
5.5 Zusatzleistungen für Expatriates 238
5.6 Besteuerung 240
5.6.1 Persönliche Besteuerung des Mitarbeiters 240
5.6.2 Unternehmensbesteuerung 241
5.7 Sozialversicherungsleistungen 241
5.8 Exkurs: Sozialversicherung für TCNs 242
6. Strategische Überlegungen 243
7. Kompensationspraktiken in ausgewählten Ländern 244
8. Zusammenfassung 245
9. Diskussionsfragen 245
10. Fallbeispiel 246
11. Weiterführende Literatur 246
Kapitel 7: Internationale Arbeitsbeziehungen
/. Einführung 251
2. Systeme der Arbeitsbeziehungen 252
2.1 Elemente des Systems der Arbeitsbeziehungen 253
2.2 Internationalisierung des Akteurs Arbeitgeber 254
2.3 Internationalisierung des Akteurs Arbeitnehmer 255
2.3.1 Länderspezifische Unterschiede zwischen den Gewerkschaften 255
2.3.2 Reaktionsmöglichkeiten der Gewerkschaften
auf die Internationalisierung von Unternehmen 257
2.3.3 Internationalisierungsansätze der Gewerkschaftsbewegung 261
2.4 Internationalisierung des Akteurs Staat 262
3. Exkurs: Europäische Betriebsräte 265
XIV Inhaltsverzeichnis
4. Management der Arbeitsbeziehungen im internationalen Kontext. 268
4.1 Die Perspektive der multinationalen Unternehmen 268
4.2 Die Perspektive der Arbeitnehmervertretung 276
5. Zusammenfassung 277
6. Diskussionsfragen 278
7. Weiterführende Literatur 278
Kapitel 8: Strategisches Internationales Personalmanagement
1. Einführung 283
2. Konzepte des Strategischen Internationalen Personalmanagements 284
2.1 Produktlebenszyklus und SIPM 285
2.2 Organisationslebenszyklus und SIPM 289
2.3 Globalisierungsstrategien und SIPM 293
2.4 Integrativer Bezugsrahmen für SIPM 295
2.5 Ressourcenorientierte Unternehmensführung und SIPM 298
2.6 Transaktionskostentheorie und SIPM 300
2.7 Diskussion der Konzepte 305
3. Zur Leistungsfähigkeit der Erklärungsansätze für SIPM 308
4. Zusammenfassung 309
5. Diskussionsfragen 310
6. Fallbeispiel 310
7. Weiterführende Literatur 312
Literaturverzeichnis 319
Stichwortverzeichnis 349
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1: Entwicklung der Direktinvestitionen im Ausland 4
Abb. 1.2: Ausfuhr nach Gütergruppen für Produktionsstatistiken 2000 6
Abb. 1.3: Modell des Internationalen Personalmanagements 11
Abb. 1.4: Kontinuum des internationalen Wettbewerbs 19
Abb. 1.5: Die Wertkette 21
Abb. 2.1: Vertikalschnitt des Schichtenmodells der Umweltberücksichtigung 35
Abb. 2.2: Der Einfluß der Kultur auf das Verhalten 37
Abb. 2.3: Kulturebenen nach Schein 38
Abb. 2.4: Kulturkorridor Europa 39
Abb. 2.5: Machtdistanz und Individualismus versus Kollektivismus 53
Abb. 2.6: Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung 54
Abb. 2.7: Maskulinität versus Femininität und Unsicherheitsvermeidung 55
Abb. 2.8: Interaction Ruler der Firma Tetra Pak/Alfa Laval 59
Abb. 3.1: Strategisches Personalmanagementmodell 70
Abb. 3.2: Eingliederung der internationalen Abteilung in die Leitungsstruktur 74
Abb. 3.3: Globale Divisionalisierung nach Produkten 79
Abb. 3.4: Globale Divisionalisierung nach Gebieten 79
Abb. 3.5: Die Matrixstruktur 82
Abb. 3.6: Stufenmodell der Internationalisierung 86
Abb. 4.1: Gründe für einen Auslandseinsatz 110
Abb. 4.2: Modell der Versetzungsbereitschaft 111
Abb. 4.3: Flußdiagramm des Auswahlprozesses 123
Abb. 4.4: Vergleich von Qualifikationsanforderungen für nationale
Manager und Euro Manager 130
Abb. 4.5: Anforderungen an international tätige Mitarbeiter aus der
Sicht der Unternehmen 131
Abb. 4.6: Anforderungen an international tätige Mitarbeiter aus der
Sicht der Mitarbeiter 132
Abb. 5.1: Elemente eines Personalentwicklungssystems 161
Abb. 5.2: Wesentliche Rollenbeziehungen von im Ausland tätigen Manager 174
Abb. 5.3: Modell für die Entwicklung eines multinationalen Managements 175
Abb. 5.4: Kultureller Anpassungsprozeß 178
Abb. 5.5: Loyalitätsformen entsandter Mitarbeiter 179
Abb. 5.6: Determinanten des Erfolges von Expatriates 180
Abb. 5.7: Kontingenzmodell für interkulturelles Training von Tung 185
Abb. 5.8: Modell internationaler Leistungsbeurteilung 192
Abb. 5.9: Prozeßmodell der Reintegration nach Hirsch 198
Abb. 6.1: Entsendungsarten 231
XVI Abbildungsverzeichnis
Abb. 6.2: Gehaltsfindung für Expatriates 232
Abb. 6.3: Der Balance Sheet Approach 233
Abb. 7.1: Nationales System der Arbeitsbeziehungen 253
Abb. 7.2: Die Stellung der multinationalen Unternehmen im System der
Arbeitsbeziehungen auf internationaler Ebene 255
Abb. 7.3: Struktur der Gewerkschaften in führenden westlichen Industrienationen ...257
Abb. 7.4: Internationale Zusammenschlüsse von Gewerkschaften 262
Abb. 7.5: Der Europäische Betriebsrat 267
Abb. 8.1: Definition des Strategischen Internationalen Personalmanagements 284
Abb. 8.2: Wahrgenommener Bedarf an Fit und Flexibilität im IHRM nach
Stufen des Organisationslebenszyklusses 292
Abb. 8.3: Integrativer Bezugsrahmen für Strategisches Internationales
Personalmanagement (1) 296
Abb. 8.4: Integrativer Bezugsrahmen für strategisches internationales
Personalmanagement (2) 297
Abb. 8.5: Modell für Strategisches Internationales Personalmanagement 300
Abb. 8.6: Modell des Strategischen Internationalen Personalmanagements 303
Abb. 8.7: Ergebnisse der Fallstudien 304
Abb. 8.8: Konzeptionelles Modell für einen theoretischen Bezugsrahmen
zum strategischen Personalmanagement 308
Tabellenverzeichnis
Tab. 1.1: Die fünfzig weltweit größten Industrie und Dienstleistungsunternehmen 9
Tab. 2.1: Zustimmungsraten Hierarchische Strukturen 41
Tab. 2.2: Ablehnungsraten Effizienz von Arbeitsabläufen 41
Tab. 2.3: Ablehnungsrate Antworten von Vorgesetzten 42
Tab. 2.4: Länderabkürzungen 52
Tab. 2.5: Index der langfristigen Orientierung 56
Tab. 3.1: Evolution und Wachstum internationaler Aktivitäten 72
Tab. 3.2: Strukturtypen internationaler Unternehmen 83
Tab. 3.3: Struktur der Personalmanagementfunktion 89
Tab. 3.4: Wertorientierungen der Muttergesellschaften gegenüber ihren
Tochtergesellschaften in multinationalen Unternehmen 91
Tab. 4.1: Gründe für die Ablehnung einer Auslandstätigkeit 110
Tab. 4.2: Empirische Ergebnisse und Prognosen zur Verbreitung der
Grundorientierungen der Stellenbesetzungspolitik 115
Tab. 4.3: Anteile interner Personalbeschaffung bei Führungskräften in international
tätigen europäischen Unternehmen 116
Tab. 4.4: Interne Stellenbesetzung in international tätigen Unternehmen in
ausgewählten europäischen Ländern 117
Tab. 4.5: Anteile international tätiger europäischer Unternehmen, die
Personalberater für die Rekrutierung von Führungskräften einsetzen 118
Tab. 4.6: Einsatz von Personalberatern bei der Stellenbesetzung in international
tätigen Unternehmen in ausgewählten europäischen Ländern 119
Tab. 4.7: Rekrutierungspraktiken in international tätigen Unternehmen
in ausgewählten europäischen Ländern 120
Tab. 4.8: Kategorien von Erfolgsattributen 128
Tab. 4.9: Abbruchraten von Auslandstätigkeiten 135
Tab. 5.1: Anteil der in Weiterbildung involvierten Mitarbeiter in
internationalen Unternehmen 163
Tab. 5.2: Anteil der Aus und Weiterbildungskosten an der jährlichen Lohn
und Gehaltssumme in international tätigen Unternehmen 164
Tab. 5.3: Anteil internationaler Unternehmen, die regelmäßig
Auslandseinsätze praktizieren 165
Tab. 5.4: Internationale Personalentwicklung 171
Tab. 5.5: Beispiele für Methoden interkulturcllen Trainings 182
Tab. 5.6: Trainingstechniken 183
Tab. 6.1: Erfolgsbeteiligung in international tätigen europäischen Unternehmen 223
Tab. 6.2: Kapitalbeteiligung in international tätigen europaischen Unternehmen 224
Tab. 6.3: Cafeteria Systeme in international tätigen europäischen Unternehmen 225
Tab. 6.4: Beispiel für eine Nettovergleichsrechnung 234
XVIII Tabellenverzeichnis
Tab. 6.5 Internationaler Vergleich der Kosten für die Lebenshaltung 236
Tab. 6.6: Beispiele für Erschwerniszulagen in Prozent des Nettogehaltes 237
Tab. 7.1: Durchschnittliche Arbeitskosten pro Stunde im Produktionsbereich 259
Tab. 7.2: Gewerkschaftlicher Organisationsgrad von Arbeitern und Angestellten 270
Tab. 7.3: Gewerkschaftlicher Organisationsgrad in international tätigen
europäischen Unternehmen 271
Tab. 7.4: Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband von international tätigen
europäischen Unternehmen 272
Tab. 7.5: Gemeinsame Arbeitsgruppen von Führungskräften und Mitarbeitern in
international tätigen europäischen Unternehmen 273
Tab. 8.1: Charakteristika der Globalisierungsphasen 287
Tab. 8.2: Globalisierungsphasen und Personalmanagement 288
Tab. 8.3: Die vier Fits des Strategischen Internationalen Personalmanagements 290
Tab. 8.4: Globalisierungsstrategien 293
Tab. 8.5: Kennzeichen der internationalen Personalstrategien 302
Tab. 8.6: Zusammenfassender Vergleich der SIPM Konzepte 307
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Inhaltsverzeichnis
THWS Würzburg Zentralbibliothek Lesesaal
| Signatur: |
1000 QV 578 W376(2) |
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