Strategisches Bankcontrolling: Steuerung nationaler und internationaler Bankaktivitäten anhand der Strategietafel
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2001
Wiesbaden Gabler |
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler Edition Wissenschaft
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XX, 407 S. |
| ISBN: | 3824473925 |
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Geleitwort von Prof. Dr. Erich Priewasser V
Vorwort VII
Inhaltsverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis XIX
1. Einleitung: Begriffliche Grundlegung und Gang der Untersuchung 1
1.1. Der Begriff des Controlling 1
1.2. Der Begriff des strategischen Controlling 3
1.3. Die Bedeutung des Begriffs „international 6
1.4. Gang der Untersuchung 6
2. Das strategische Umfeld:
Strukturwandel und Komplexität der internationalen Bankbranche 7
2.1. Die Wirkkräfte der Branchenentwicklung 7
2.1.1. Fortschritte in der Informations und Kommunikationstechnologie 8
a) Technologische Durchdringung des Wertschöpfungsprozesses 9
b) Technologiebedingte Entstehung neuer Bankprodukte 9
c) Technologiefortschritt und Internationalisierung der Bankgeschäfte 10
d) Neue Herausforderungen an das Bankmanagement 12
2.1.2. Veränderung der rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen 13
a) Der Zusammenbruch des Systems von Bretton Woods 13
b) Europäische Integration 14
c) Entwicklung in Osteuropa und deutsche Wiedervereinigung 17
d) Liberalisierung, Deregulierung, Harmonisierung und Reregulierung 18
2.1.3. Gesellschaftlicher Wandel 21
a) Wertewandel • 21
b) Freizeit und Arbeitszeit 23
c) Anstieg des Bildungsniveaus und Informationszuwachs 24
d) Vermögensbildung und Einkommensanstieg 24
e) Demographische Entwicklung 25
f) Verändertes Nachfiageverhalten als Folge des gesellschaftlichen Wandels 25
2.1.4. Zusammenfassung: Die Wirkkräfte der Branchenentwicklung 29
2.2. Veränderung der Wettbewerbskräfte in der Bankbranche 30
2.2.1. Bedrohung der Wettbewerbsposition durch neue Konkurrenten 31
a) Absenkung der Markteintrittsbarrieren 31
b) Erweiterung des Angebots an Bankprodukten durch Markteintritte 35
c) Internationalisierung der Bankbranche 37
d) Zusammenfassung: Bedrohung der Wettbewerbsposition
durch neue Konkurrenten 41
2.2.2. Wettbewerbsdruck durch Substitutionsprodukte 43
2.2.3. Verhandlungsstärke der Bankkunden und Ressourcenlieferanten 47
a) Macht der Bankkunden 47
b) Macht der Ressourcenlieferanten 49
2.2.4. Grad der Rivalität zwischen den Wettbewerbern 52
2.2.5. Zusammenfassung: Verschärfung des Wettbewerbs im Finanzsektor 57
23. Komplexität, Turbulenz und Dynamik des Bankgewerbes 59
2.3.1. Zum Begriff der Komplexität 59
2.3.2. Erhöhung der Komplexität im engeren Sinne 63
2.3.3. Verschiedenartigkeit der relevanten Systemkategorien (Kategorienvielfalt) 64
2.3.4. Dynamik der Branchenentwicklung 64
2.3.5. Turbulenz der Branchenentwicklung 67
2.3.6. Intransparenz als subjektiver Aspekt der Komplexität 68
2.3.7. Zusammenfassung: Zur Komplexität des Bankgeschäfts 69
3. Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens
für das strategische Bankcontrolling 71
3.1. Erkenntnistheoretische und methodologische Vorüberlegungen. .71
3.1.1. Die Entdeckung von Hypothesen und Theorien 71
3.1.2. Die Begründung von Hypothesen und Theorien 72
a) Der Begründungszusammenhang im Lichte der Wissenschaftstheorie 72
b) Das Problem nicht beobachtbarer Phänomene 73
c) Das Problem fließender Randbedingungen (Dynamik) 75
d) Das Problem unbekannter Randbedingungen (Intransparenz) 76
e) Das Problem des Sinnzusammenhangs in sozialen Systemen 76
f) Konsequenzen für Aussagen zum strategischen Controlling 77
3.1.3. Prognosen im strategischen Controlling 81
3.1.4. Handlungsanweisungen im strategischen Controlling 86
3.1.5. Zusammenfassung: Aussagen zum strategischen Controlling 87
X
3.2. Berücksichtigung der Eigenarten von Bankleistungen 87
3.2.1. Die Inrmaterialität als Wesensmerkmal von Dienstleistungen 88
3.2.2. Geld als spezifisches Objekt des Bankleistungsprozesses 91
3.3. Systemtheoretische Orientierung 92
3.3.1. Grundlagen 93
3.3.2. Strategisches Controlling und Systemtheorie 94
a) Strategisches Controlling auf der materiellen Ebene 94
b) Strategisches Controlling auf der fraktionellen Ebene 95
c) Strategisches Controlling auf der Sinnebene 96
3.3.3. Das Konzept lebensfähiger Systeme im strategischen Controlling 99
a) Anpassung an die Umwelt 99
b) Aufrechterhaltung der Selbstreferenz durch
wertschöpfungsbezogene Kommunikation 100
c) Gesetz der erforderlichen Varietät von Ashby 105
d) Methoden der Komplexitätsbewältigung 106
3.4. Wertschöpfungsorientierung 111
3.4.1. Grundlagen der Wertschöpfungsorientierung 111
3.4.2. Wertschöpfungsorientierung und Management Konzepte 113
3.4.3. Wertschöpfungsorientierung und Shareholder Value Konzept 114
3.5. Wettbewerbsorientierung. 116
3.5.1. Grundlagen 116
3.5.2. Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen in der Industrieökonomik 117
3.5.3. Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen nach dem Ressourcenansatz 118
3.5.4. Wettbewerbsvorteile bei HyperWettbewerb 119
3.5.5. Wettbewerbsbezogene Anforderungen an das strategische Controlling 120
3.6. Zusammenfassung: Der konzeptionelle Bezugsrahmen
für das strategische Bankcontrolling 121
3.7. Der Stand des strategischen Bankcontrolling........ 124
3.7.1. Die Portfolio Konzepte der strategischen Planung
als Bezugsrahmen für das strategische Bankcontrolling? 124
a) Grundlagen , 125
b) Das Marktanteils ZMarktwachstums Poitfolio 126
c) Das Marktattraktivitäts ZWettbewerbsstarke Portfolio 130
d) Eignung der Portfolio Konzepte für das strategische Bankcontrolling 131
3.7.2. Vorhandene Bausteine für das strategische Bankcontrolling, 136
XI
4. Die Entwicklung der Strategietafel als Instrument
zur Identifikation der Wettbewerbsvorteilen».....™. 139
4.1. Analyse des Kundennutzens 139
4.1.1. Die funktionsbezogene Analyse von Bankleistungen 139
4.1.2. Analyse der kundenbezogenen Qualität 146
4.2. Branchenstrukturbezogene Wettbewerbsvorteile im Bankensektor 150
4.2.1. Errichtung und Überwindung von Markteintrittsbarrieren im Bankensektor 150
a)Economies ofScale im Bankensektor 151
b) Die Bedeutung der Kundenloyalität 151
c) Hoher Ressourcenbedarf als Markteintrittsbarriere 152
d) Rechtliche und politische Rahmenbedingungen 153
e) Die Bedeutung von Erfahrungskurveneffekten im Bankensektor 154
f) Exklusives Know how im Bankensektor 155
g) Umstellungskosten als Markteintrittsbarriere 155
h) Besetzung exklusiver Vertriebskanäle 157
4.2.2. Wettbewerb durch Substitutionsprodukte im Finanzsektor 157
4.2.3. Marktmacht von Nachfragern und Ressourcenlieferanten 160
4.2.4. Bewältigung der Rivalität 163
4.2.5. Defizite der branchenstrukturbezogenen Sichtweise
der Wettbewerbsvorteile 166
43. Ressourcenbezogene Wettbewerbsvorteile 167
4.3.1. Grundlagen des Ressourcenansatzes 167
4.3.2. Arten von Ressourcen 171
4.3.3. Wertvolle Ressourcen im Wettbewerb des Finanzsektors 172
a) Der Beitrag von Kernressourcen zur Wertschöpfung 172
(1) Kernressourcen zur Erfüllung der Funktionen des finanziellen Sektors 174
(2) Kernressourcen zur Erfüllung der
kundenbezogenen Qualitätsanforderungen 176
b) Quellen dauerhafter Renten auf der Grundlage
unvollkommener Ressourcenmärkte im Finanzsektor 177
(1) Unvollkommenheit der Ressourcenmärkte 177
(2) Knappheit der Kernressourcen des Finanzsektors , 178
(3) Eingeschränkte Substituierbarkeit der Kernressourcen 179
(4) Eingeschränkte Imitierbarkeit der Kernressourcen (Imitationsbarrieren) 180
(5) Zeitaufwand bei der Optimierung der Ressourcenausstattung 185
(6) Mangelnde Dauerhaftigkeit der Ressourcenausstattaag 189
c) Fähigkeit zur Aneignung von Renten 189
YTT
4.3.4. Zusammenfassung: Ressourcenbezogene Quellen
! von Wettbewerbsvorteilen im Finanzsektor 191
4.3.5. Eingeschränkter Blickwinkel des Ressourcenansatzes 193
i 4.4. Systembezogene Wettbewerbsvorteüe 194
4.4.1. Analyse der Wertschöpfungsprozesse 194
a) Organisationsprozesse als wertvolle Ressourcen 194
b) Prozeßorientierte Konzepte 195
c) Konzept zur Analyse der Wertschöpfungsprozesse 198
4.4.2. Analyse der Wertschöpfungsbeziehungen 201
a) Überblick 201
b) Synergien, Skaleneffekte und Erfahrungskurveneffekte 202
c) Determinanten des Synergiepotentials 203
d) Das Synergiepotential der Kernressourcen der finanziellen Sektors 204
e) Ermittlung des Synergiepotentials von Banken 207
(1) Binnensynergien 208
(2) Laterale Synergien 212
(3) Zentrale Synergien 215
4.4.3. Stimmigkeit des Systems (prganizationalfii) 218
a) Grundlagen 218
b) Abstimmung der Kernressourcen (infernalfit) 220
c) Abstimmung mit der Umwelt (externalfit), 220
d) Stimmigkeit der Strategie (Strategie fit) 221
4.4.4. Systemflexibilität 221
a) Grundlagen 221
b) Flexibilitätspotentiale von Unternehmen 223
4.4.5. Systemintegration 224
4.4.6. Evolutionäre Potentiale 226
a) Innovationen und Lernen 226
b) Evolution als Wettbewerbsvorteil 227
c) Ansatzpunkte für die Ausschöpfung von Evolutionspotentialen 228
VTTT
4.5. Zusammenfassung: Das Modell der Strategietafel 231
4.5.1. Der Kundennutzen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen:
Das Streben nach dem Wertoptimum 231
4.5.2. Unvollkommenheiten des Absatzmarktes als Quelle von
¦Wettbewerbsvorteilen: Das Streben nach Monopol Renten 232
4.5.3.Unvollkommenheiten des Ressourcenmarktes als Quelle von
Wettbewerbsvorteilen: Das Streben nach Ricardo Renten 233
4.5.4. Systemeffizienz als Quelle von Wettbewerbsvorteilen:
Das Streben nach dem Systemoptimum 235
4.5.5. Darstellung der Strategietafel 236
5. Strategisches Controlling anhand der Strategietafel 239
5.1. Einsatzkategorien der Strategietafel 239
5.2. Strategische Umweltanalyse anhand der Strategietafel 241
5.2.1. Die Bedeutung von Umweltanalysen und Umweltmodellen 241
5.2.2. Modell zur Erfassung der Unternehmensumwelt 242
a) Ansätze und Modelle der Umweltdifferenzierung 242
b) Das Schichtenmodell von Dülfer 244
c) Problemspezifische Modifikationen des Schichtenmodells.; 246
5.2.3. Analyse des Kundennutzens bei Intemationalisierung 247
a) Funktionen des finanziellen Sektors bei Internationalisierung 247
b) Beachtung der Qualitätsdimensionen bei Internationalisierung 248
5.2.4. Analyse der Branchenstraktur im Zielland 249
a) Bedrohung des Auslandsmarktes durch neue Konkurrenten 249
b) Bedrohung des Auslandsmarktes durch Substitutionsprodukte 252
c) Analyse der Verhandlungsstärke von Kunden und Mitarbeitern im Ausland 253
(1) Marktmacht der ausländischen Bankkunden 253
(2) Verhandlungsstärke der Mitarbeiter bei Auslandsaktivitäten 254
d) Analyse der Rivalität am Auslandsmarkt.,.. , 254
e) Branchenstruktur und Marktattraktivität 255
5.2.5. Analyse ressourcenbezogener Wettbewerbsvorteile bei Intemationalisierung...255
a) Auswirkungen der Internationalisierung auf die
Wertschöpfungsbeiträge von Ressourcen 256
(1) Verfügbarkeit der Kernressourcen im Ausland 256
(2) Anpassungsbedarf beim Ressourceneinsatz 257
(3) Komparative Vor und Nachteile , 258
b) Die Ausschöpf ung von Ricardo Renten bei Internationalisierung 259
c) Die Aneignung und Erhaltung der Wertschöpfung bei Internationalisierung 260
5.2.6. Internationalisierung und Systemeffizienz 260
a) Wertschöpfungsprozesse im Ausland 260
b) Wertschöpfungsbeziehungen bei internationalen Bankaktivitäten 261
c) Der organizationalflt bei Internationalisierung 262
| d) Flexibilität und Internationalisierung 262
i e) Integration und Internationalisierung 263
! f) Evolution und Internationalisierung 264
i 5.2.7. Nationale Wettbewerbsvorteile nach den Intemationalisierungstheorien 265
i a) Theorie der komparativen Vorteile 265
b) Nationale Wettbewerbsvorteile nach Porter 267
5.3. Konkurrentenanalyse anhand der Strategietafel 269
5.3.1. Grundlagen 269
5.3.2. Konkurrentenanalyse 271
a) Erfüllung des Kundennutzens durch
gegenwärtige und potentielle Konkurrenten 271
b) Branchenbezogene Analyse der Konkurrenten 272
c) Ressourcenbezogene Analyse der Konkurrenten 273
d) Systembezogene Analyse der Konkurrenten 275
5.4. Trendanalyse anhand der Strategietafel • ..277
5.4.1. Die Bedeutung von Trendanalysen , 277
5.4.2. Trends im Umfeld der Bankgeschäfte 279
a) Künftige Entwicklungen der rechtlichen und politischen
Rahmenbedingungen, , 279
b) Künftige Entwicklungen der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen 280
c) Künftige Entwicklung der technologischen Rahmenbedingungen 281
5.4.3. Auswirkungen der Trends auf den Bankenwettbewerb 282
a) Die Auswirkungen der Trends auf den Kundennutzen 283
(1) Künftige Erfüllung der Funktionen des finanziellen Sektors 283
(2) Künftige Erfüllung der Qualitätsdimensionen 284
b) Die Auswirkungen der Trends auf die Wettbewerbskräfte
des finanziellen Sektors 285
c) Die Auswirkungen der Trends auf die
ressourcenbezogenen Wettbewerbsvorteile 287
(1) Auswirkungen auf die Wertschöpfungsbeiträge der Ressourcen 287
(2) Auswirkungen auf die Quellen von Ricardo Renten 288
(3) Fähigkeit zur Aneignung der Renten aus wertvollen Ressourcen 289
d) Die Auswirkungen der Trends auf die Systemeffizienz , 289
5.5. Die Identifikation strategischer Optionen anhand der Strategietafel 291
5.5.1. Strategien zur Erlangung des Wertoptimums 292
a) Produkt Markt Strategien zur Erfüllung der
Funktionen des finanziellen Sektors 292
b) Strategien zur Bewältigung der Qualitätsdimensionen 293
5.5.2. Strategien zur Erzielung von Monopol Renten 297
a) Strategien zur Errichtung von Markteintrittsbarrieren , 297
b) Strategien zur Bewältigung der Substitutionskonkurrenz 300
c) Strategien zur Eindämmung der Verhandlungsstärke
von Kunden und Mitarbeitern 301
d) Strategien zur Bewältigung der Rivalität zwischen den Wettbewerbern 302
5.5.3. Strategien zur Erzielung von Ricardo Renten ¦ 303
a) Konzentration auf Ressourcen mit positiven Wertschöpfungsbeiträgen 303
(1) Konzentration auf Kernkompetenzen 303
(2) Die wertschöpfungsbezogene Auswahl von Ressourcen 305
(3) Outsourcing von Aktivitäten mit schwachen Wertschöpfungsbeiträgen 305
b) Erwerb, Einsatz und Schutz wertvoller Ressourcen 306
c) Spezielle Ressourcenstrategien 308
d) Strategien zur Aneignung von Ricardo Renten 308
5.5.4. Strategien zur Verbesserung der Systemeffizienz 309
a) Strategien zur Verbesserung der Wertschöpfungsprozesse 309
b) Strategien zur Verbesserung der Wertschöpfungsbeziehungen (Synergien) 311
c) Strategien zur Verbesserung des organizationalfit 313
d) Flexibilitätsstrategien 315
(1) Strategien zur Erhöhung der Built in Flexibilität 315
(2) Strategien zur Erhöhung der Handlungsflexibilität 316
e) Integrationsstrategien 319
(1) Kulturentwicklung 319
(2) Kommunikationsstrategien 320
(3) Prozeßgestaltung „. 321
(4) Netzwerkstrategien „.„, 321
f) Evolutionsstrategien 322
(1) Strategien zur Verbesserung des aufgabenbezogenen Know hows 322
(2) Strategien zur Verbesserung des aufgabenübergreifenden Know hows 323
(3) Strategien zur Verbesserung der Rahmenbedingungen der Evolution 324
5.6. Von der Strategieentwicklung zum strategischen Controlling 325
5.6.1. Strategische Chancen und strategische Risiken 325
5.6.2. Kritik am strategischen Controlling in der Tradition
der strategischen Planung 326
5.6.3. Anforderung an die Entwicklung und Implementierung von Strategien 328
5.6.4. Die Balanced Scorecard als Referenzmodell für die Entwicklung
und Implementierung von Strategien 329
a) Das Modell der Balanced Scorecard 329
b) Kritische Würdigung der Balanced Scorecard 330
5.6.5. Der Einsatz der Strategietafel bei der Steuerung anhand
der Balanced Scorecard 332
a) Entwicklung und Klärung der Vision 332
b) Kommunikation von Vision und strategischem Programm 333
c) Konkrete Zielvorgaben, Ressourcenallokation und strategische Initiativen 336
d) Feedback, Feed forward und strategisches Lernen 336
e) Informationstechnologie und Informationsmanagement 338
6. Zusammenfassung 339
Literaturverzeichnis 355
Abb. I Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling .,..4
Abb. 2 Teefanotogiebedfagte Herausforderungen an das Bankmanagement , 11
Abb. 3 Auswirkungen des Wandels der rechtlich politischen Rahmenbedingungen 20
Abb. 4 Der EinfluB des gesellschaftlichen Wandels auf die
Nachfrage «ach Finanzdienstleistungen 27
Abb. 5 Die Wirkkrfifte der Branchenentwäcklung , 29
Abb. 6 Die Bedrohung der Wettbewerbsposition durch neue Konkurrenten 42
Abb. 7 Bedrohung der Wettbewerbsposition von Banken
durch Substitutionsprodukte 46
Abb. 8 Veränderung der Marktraacht im Bankensektor , 50
Abb. 9 Rivalität im Bankensektor..... 56
Abb. !Ö Verschärfung des Wettbewerbs im Finanzsektor 58
Abb. 11 Dimensionen der Komplexität 61
Abb. 12 Komplexität des Bankgeschäfts .....70
Abb. 13 Plausibilität als Ersatzkriterium bei fehlender Falsifizierbarkeit 81
Abb. 14 Gegenüberstellung von Erklärung und Prognose 82
Abb. 15 Berücksichtigung der Eigenarten von Bankleistangen.. ..90
Abb. 16 Strategisches Controlling und Systemtheorie .98
Abb. 17 Hinweise der Systemtheorie för das strategische Controlling 110
Abb. 18 Die Werisehöpfimg des Unternehmens im Spannungsfeld
von Kosten, Kundennutzen und Wettbewerb 112
Abb. 19 Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen 121
Abb. 20 Identifikation der Quellen von Wettbewerbsvorteilen
durch strategische Analysen 123
Abb. 21 Die BCG Matrix und ihre impliziten Determinanten 127
Abb. 22 Produkt Portfolio in einer BCG Matrix 129
Abb. 23 Multifaktoren Matrix 131
Abb. 24 Prämissen der Portfoliokonzepte und strategische Mängel 134
Abb. 25 Grundstruktur der Funktionen Finanzierung und Anlage 143
Abb. 26 Service Dimensionen nach dem SERVQUAL Ansatz
und ihre Bewertung durch Bankkunden... 148
Abb. 27 Markteintrittsbarrieren im Bankensektor 156
Abb. 28 Wettbewerb durch Substitutionsprodukte im Finanzsektor 159
Abb. 29 Marktmaeht von Nachfragern und Arbeitnehmern im Bankensektor 162
Abb. 30 Wettbewerbsintensität in der Bankbranche 165
Abb. 31 Grundannaamen des Ressourcenansatzes 169
Abb. 32 Eigenschaften von Kernressourcen 173
Abb. 33 Kernressourcen zur Erfüllung der Funktionen des finanziellen Sektors 175
Abb. 34 Kernressourcen zur Erfüllung der Qualitätsdimensionen
nach dem SERVQUAL Ansatz 177
Abb. 35 Kernressourcen des finanziellen Sektors mit hohen Imitationsbarrieren 184
Abb. 36 Kernressourcen des finanziellen Sektors mit zeitgebundener Optimierung 188
Abb. 37 Eigenschaften wertvoller Ressourcen 191
Abb. 38 Modell der Wertkette 1. 196
Abb. 39 Nach Funktionen geordnete Identifikation der Wertschöpfungsprozesse 199
Abb. 40 Grobstruktur des Geschäftsprozesses „Baufinanzierung 199
Abb. 41 Qualitätsanforderungen am (fiktiven) Beispiel einer Baufinanzierung 200
Abb. 42 Grundstruktur von Synergien 202
Abb. 43 Determinanten des Synergiepotentials 204
Abb. 44 Arten von synergetischen Beziehungen 208
Abb. 45 Stimmigkeit des Systems (organizationalfit) 219
Abb. 46 Flexibilitätsmatrix 224
Abb. 47 Instrumente der Systemintegration 225
Abb. 48 Evolutionsskala 227
Abb. 49 Subjekte des Erkenntnisfortschritts 229
Abb. 50 Objekte des Erkeimtnisfortschritts 231
Abb. 51 Das Modell der Strategietafel 237
Abb. 52 Einsatzkategorien der Strategietafel 240
Abb. 53 Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung 245
Abb. 54 Die Strategietafel in einer internationalen Umwelt 246
Abb. 55 Filtermodell (Anpassungsbedarf beim Ressourceneinsatz) 258
Abb. 56 Checklist zur branchenbezogenen Konkurrentenanalyse 272
Abb. 57 Checklist zur ressourcenbezogenen Konkurrentenanalyse 274
Abb. 58 Checklist zur systembezogenen Korikurrentenanalyse 275
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