Strategisches Management von Kernkompetenzen im Hyperwettbewerb: Operationalisierung kernkompetenzorientierten Managements für dynamische Umfeldbedingungen
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2001
Wiesbaden Gabler |
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler Edition Wissenschaft : Schriften zum europäischen Management
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXII, 375 S. Ill. |
| ISBN: | 3824474441 |
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Inhaltsübersicht
A. Problemstellung und Vorgehensweise 1
A.1. Ausgangssituation 1
A.2. Problemstellung und Zielsetzung 2
A.3. Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit 8
B. Management von Kernkompetenzen im Kontext der Theorie strategischer
Unternehmensführung 19
B. 1. Zielsetzung und Entwicklung des Strategischen Managements 19
B.2. Der „Market based View als dominantes Paradigma des Strategischen
Managements 27
B.3. Hyperwettbewerb und „Neues 7S Konzept von D Aveni als Gegenpositon
zum „Market based View 34
B.4. Der „Resource based View als alternatives Paradigma des Strategischen
Managements 49
B.5. Das Konzept der Kernkompetenzen als Derivat des „Resource based View 70
B.6. Kritische Würdigung der Kernkompetenzperspektive im Kontext des
strategischen Managements 92
B.7. Konzeptionelle Gesamtsicht Entwurf eines Bezugsrahmens für das
strategische Management von Kernkompetenzen 120
C. Exkurs: Fallstudie Philips Electronics N.V 129
C.I.Auswahl der Fallstudie und Vorgehensweise 129
C.2. Philips Electronics N.V. Entwicklung der Telekommunikationsaktivitäten
im Gesamtunternehmen 132
C.3. Geschäftsentwicklung der Philips Kommunikations Industrie AG während
der Jahre 1991 bis 1996 135
C.4. Kompetenzorientiertes Management bei Philips 149
D. Strategisches Management von Kernkompetenzen unter Unsicherheit und Dynamik. 173
D.I.Anwendbarkeit des Kernkompetenzansatzes unter Unsicherheit und
Dynamik 173
D.2. Gestaltungsempfehlungen zum Umgang mit Unsicherheit und Dynamik 217
E. Synthese Operationalisierung der Aufgabenstellungen kernkompetenzorientierten
Managements unter Unsicherheit und Dynamik 249
E.1. Identifikation und Auswahl von Kernkompetenzen 249
_XII Inhaltsübersicht
E.2. Auf und Ausbau von Kernkompetenzen 262
E.3. Transformation von Kernkompetenzen in Kern und Endprodukte 292
E.4. Bewahrung von Kernkompetenzen 311
E.5. Resümee Operationalisierung der Teilaufgaben
kernkompetenzorientierten Managements 321
F. Zusammenfassung und Ausblick 323
F. 1. Operationalisierung kernkompetenzorientierten Managements 323
F.2. Ergebnisse der Fallstudien Hypothesen für die weitere Forschung 326
F.3. Ausblick Weiterentwicklungsbedarf eines strategischen Managements
von Kernkompetenzen 333
t
Inhaltsverzeichnis XIII
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht XI
Inhaltsverzeichnis XIII
Abbildungsverzeichnis XIX
Abkürzungsverzeichnis XXI
A. Problemstellung und Vorgehensweise 1
A. 1. Ausgangssituation 1
A.2. Problemstellung und Zielsetzung 2
A3. Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit 8
A.3.1. Exkurs: Forschungsdesign und wissenschaftstheoretische Fundierung 8
A.3.2. Aufbau der Arbeit 15
B. Management von Kernkompetenzen im Kontext der Theorie strategischer
Unternehmensführung 19
B. I.Zielsetzung und Entwicklung des Strategischen Managements 19
B.1.1. Entwicklung des Strategischen Managements 19
B.1.2. Begriffsklärungen: Strategie und Strategisches Management 24
B.2. Der „Market based View als dominantes Paradigma des Strategischen
Managements 27
B.2.1. Kernaussagen des .Market based View 27
B.2.2. Theoretische Wurzeln des „Market based View 30
B.2.3. Beitrag des „Market based View zur Weiterentwicklung des
strategischen Managements 32
B.3. Hyperwettbewerb und „Neues 7S Konzept von D Aveni als Gegenpositon
zum „Market based View 34
B.3.1. Kernaussagen Erfolgsstrategie im Hyperwettbewerb 34
B.3.2. Theoretische Wurzeln in der „Austrian School 40
B.3.3. Kritische Würdigung Implikationen für das strategische Management 43
B.3.3.1. Normative Kritik Wettbewerb als Krieg versus
Handlungsspielraum für unternehmerische Verantwortung 44
B.3.3.2. Eskalation in den Hyperwettbewerb als zwangsläufige
Entwicklung 46
B 3.3.3. Implikationen für das strategische Management von
Kernkompetenzen 48
XIV Inhaltsverzeichnis
B.4. Der „Resource based View als alternatives Paradigma des Strategischen
Managements 49
B.4.1. Historische Wurzeln und Grundannahmen des „Resource based View 49
B.4.2. Zum Verständnis des Ressourcenbegriffs Terminologie des
„Resource based View 52
B.4.3. Merkmale erfolgspotentialgenerierender Ressourcen 56
B.4.3.1. Werthaltigkeit und Knappheit von Ressourcen 57
B.4.3.2. Nachhaltigkeit von ressourcenbedingten Wettbewerbsvorteilen 57
B.4.3.2.1. Nicht Imitierbarkeit 58
B.4.3.2.1.1. Unternehmensindividuelle
Vergangenheitsentwicklung 58
B.4.3.2.1.2. Kausale Ambiguität 60
B.4.3.2.1.3. Soziale Komplexität 61
B.4.3.2.1.4. Unternehmensspezifität 62
B.4.3.2.2. Nicht Substituierbarkeit 63
B.4.3.2.3. Abnutzbarkeit 64
B.4.3.2.4. Transferierbarkeit 65
B.4.3.3. Aneigenbarkeit 67
B.4.4. Zwischenfazit Ökonomische Argumentation des „Resource based
View 68
B.5. Das Konzept der Kernkompetenzen als Derivat des „Resource based View 70
B.5.1. Kernaussagendes Kernkompetenzansatzes 70
B.5.1.1. Der Kernkompetenzansatz von Prahalad/Hamel 71
B.5.1.2. Weiterentwicklungen und Erweiterungen der
Kernkompetenzperspektive 78
B.5.2. Zum Verständnis des Kompetenzbegriffs Terminologie 80
B.5.3. Charakteristische Merkmale von (Kern )kompetenzen 86
B.6. Kritische Würdigung der Kernkompetenzperspektive im Kontext des
strategischen Managements 92
B.6.1. Konzeptionelle Kritik am „Resource based View 92
B.6.1.1. Vorwurf der zirkulären Argumentation 92
B.6.1.2. Erklärung von Wettbewerbsvorteilen durch infiniten Regreß 93
B.6.1.3. Gestaltungsparadox des „Resource based View 95
B.6.2. Kritische Würdigung der Kernkompetenzperspektive 97
B.6.3. Synthese der Ansätze Beitrag der Kernkompetenzperspektive zur
Weiterentwicklung des strategischen Managements 103
B.6.3.1. Erklärung der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen 103
B.6.3.2. Verhältnis von „Resource based View und „Market based
View 106
B.6.3.3. Erklärung der Entstehung von Renten 111
B.6.3.4. Wettbewerbsverständnis im Kernkompetenzansatz 116
Inhaltsverzeichnis XV
B.7. Konzeptionelle Gesamtsicht Entwurf eines Bezugsrahmens für das
strategische Management von Kernkompetenzen 120
B.7.1. Resümee Der Kernkompetenzansatz im Kontext des strategischen
Managements 120
B.7.2. Bezugsrahmen für das strategische Management von
Kernkompetenzen 122
C. Exkurs: Fallstudie Philips Electronics N.V 129
C.I.Auswahl der Fallstudie und Vorgehensweise 129
C.2. Philips Electronics N.V. Entwicklung der Telekommunikationsaktivitäten
im Gesamtunternehmen 132
C.3. Geschäftsentwicklung der Philips Kommunikations Industrie AG während
der Jahre 1991 bis 1996 135
C.3.1. Teilnahme am Amtsbau Geschäft als Kernkompetenz der PKI AG 136
C.3.2. Unternehmenskrise der PKI AG durch Entwertung der Kernkompetenz
Amtsbau 141
C.4. Kompetenzorientiertes Management bei Philips 149
C.4.1. Kompetenzaufbau im Philips Konzern am Beispiel optischer
Signalverarbeitung 149
C.4.2. Kompetenztransfer zur Entwicklung optischer Clbertragungssysteme im
Telekommunikationsbereich 153
C.4.3. Unzureichender Kompetenztransfer bei der Entwicklung und
Herstellung von Philips Mobiltelefonen 167
D. Strategisches Management von Kernkompetenzen unter Unsicherheit und Dynamik. 173
D.I.Anwendbarkeit des Kernkompetenzansatzes unter Unsicherheit und
Dynamik 173
D.1.1. Anforderungen an ein strategisches Management von
Kernkompetenzen 173
D.1.2. Berücksichtigung von Unsicherheit und Dynamik als inhärente
Prämisse des Kernkompetenzansatzes 176
D.1.3. Anwendung einer dynamischen Betrachtungsweise im
Kernkompetenzansatz 180
D.1.4. Kernkompetenzen als Instrument zur Flexibilisierung und Stabilisierung
bei Dynamik 185
D.1.4.1. Kernkompetenzen als Instrument der Flexibilisierung 185
D.1.4.2. Stabilisierung durch Kernkompetenzen 191
XVI Inhaltsverzeichnis
D.1.5. Kernkompetenzen als Trägheitsmomente und Core rigidities
Notwendigkeit der Kompensation flexibilitäts und
innovationshemmender Eigenschaften 194
D. 1.5.1. Kernkompetenzen als Commitment 195
D.1.5.2. Kernkompetenzen als Trägheitsmomente 200
D.1.5.3. Kernkompetenzen als innovationshemmende Core rigidities 203
D.1.5.4. Notwendigkeit der kritischen Hinterfragung von
Kernkompetenzen 209
D.1.6. Resümee Implikationen für das strategische Management von
Kernkompetenzen 214
D.2. Gestaltungsempfehlungen zum Umgang mit Unsicherheit und Dynamik 217
D.2.1. Generische Strategien im Umgang mit Dynamik 218
D.2.2. Handeln unter dynamischen Umfeldbedingungen Vorüberlegungen
für das strategische Management unter Unsicherheit und Dynamik 228
D.2.3. Zwischenergebnis Ziel Mittel Verhältnis von generischen Strategien
und Spannungsfeldern im Umgang mit Dynamik 244
E. Synthese Operationalisierung der Aufgabenstellungen kernkompetenzorientierten
Managements unter Unsicherheit und Dynamik 249
E.1. Identifikation und Auswahl von Kernkompetenzen 249
E.1.1. Interne Analyse zur Identifikation vorhandener Kompetenzen 250
E.1.2. Externe Analyse zur Identifikation von Kompetenzlücken 254
E. 1.3. Bewertung von Kompetenzen Ableitung von Handlungsbedarf für den
Kompetenzaufbau 255
E. 1.3.1. Grundsätzliche Anmerkungen zu Entscheidungsprozessen bei
Dynamik 255
E.1.3.2. Methoden zur Bewertung und Auswahl von Kompetenzen 259
E.2. Auf und Ausbau von Kernkompetenzen 262
E.2.1. Prozessuale Betrachtung Management des Kompetenzaufbaus 262
E.2.1.1. Beschaffung von Ressourcen über Faktormärkte 264
E.2.1.2. Ressourcenaufbau mittels Unternehmenskooperationen und
akquisitionen 265
E.2.1.3. Eigenaufbau von Ressourcen und Kompetenzen 268
E.2.2. Inhaltliche Betrachtung des Kompetenzaufbaus Umgang mit den
aufgezeigten Spannungsfeldem 271
E.2.2.1. Kernkompetenzen als spezialisierte und zugleich vielseitige
Konzernressourcen (Spannungsfelder 1 und 2) 271
E.2.2.2. Kernkompetenzen als lediglich begrenzt veränderbare
Konzernressourcen (Spannungsfelder 3 und 4) 273
Inhaltsverzeichnis XVII
E.2.2.2.1. Differenzierung zwischen unterschiedlichen Ebenen
des Wettbewerbs 274
E.2.2.2.2. Kompensation begrenzter Veränderbarkeit durch
Vielseitigkeit 278
E.2.2.3. Kernkompetenzen als hochselektive Konzernressourcen
(Spannungsfelder 5 und 6) 282
E.2.2.4. Resümee Ansatzpunkte für den Umgang mit den
aufgezeigten Spannungsfeldern 291
E.3. Transformation von Kernkompetenzen in Kern und Endprodukte 292
E.3.1. Effektives Management des Innovationsprozesses 295
E.3.2. Bereitstellung benötigter komplementärer Kompetenzen 301
E.4. Bewahrung von Kernkompetenzen 311
E.4.1. Bewahrung durch Schutz bestehender Ressourcenpositionen 312
E.4.2. Bewahrung durch ständige Weiterentwicklung von Ressourcen 318
E.4.3. Bewahrung durch rechtzeitige Identifikation von Bedrohungen 320
E.5. Resümee Operationalisierung der Teilaufgaben
kernkompetenzorientierten Managements 321
F. Zusammenfassung und Ausblick 323
F. 1. Operationalisierung kernkompetenzorientierten Managements 323
F.2. Ergebnisse der Fallstudien Hypothesen für die weitere Forschung 326
F.3. Ausblick Weiterentwicklungsbedarf eines strategischen Managements
von Kernkompetenzen 333
Literaturverzeichnis 337
Abbildungsverzeichnis XIX
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zielsetzung und Erkenntnisinteresse der Arbeit im Überblick 7
Abbildung 2: Das Theorie Praxis Verhältnis nach konstruktiver Auffassung Luekens 8
Abbildung 3: Aufbau der vorliegenden Arbeit 17
Abbildung 4: Der Strategie Management Process 23
Abbildung 5: Entwicklung der Strategielehre im Überblick 24
Abbildung 6: Das traditionelle Mason/Bain Industrial Organization Paradigma 30
Abbildung 7: Das revidierte Industrial Organization Paradigma 31
Abbildung 8: Charakteristische Merkmale des „Market based View 34
Abbildung 9: Das neue 7S Konzept zur Markterschütterung 38
Abbildung 10: Kernaussagen D Avenis zur Erfolgsstrategie im Hyperwettbewerb 40
Abbildung 11: Klassifikation von Ressourcen im „Resource based View 56
Abbildung 12: Ökonomische Argumentation des „Resource based View 69
Abbildung 13: Methodendes Ressourcen Leverage 74
Abbildung 14: Kernaussagen des Konzepts der Kernkompetenzen von
Prahalad/Hamel 78
Abbildung 15: Erklärung der „ultimativen Quelle von Wettbewerbsvorteilen im
erweiterten „Market based View 105
Abbildung 16: Grundannahmen und Kemaussagen von „Market based View und
„Resource based View im Vergleich 109
Abbildung 17: konzeptionelle Gemeinsamkeiten und Unterschiede der
Erklärungsansätze 120
Abbildung 18: Bezugsrahmen für das Management von Kernkompetenzen 124
Abbildung 19: Einordnung des Managements von Kernkompetenzen in den Kontext
des strategischen Managementprozeß nach Steinmann 214
Abbildung 20: Beobachtbare generische Strategien im Umgang mit Dynamik 224
Abbildung 21: Typologie unternehmerischer Spannungsfelder im Umgang mit
Dynamik 230
Abbildung 22: Ziel Mittel Verhältnis zwischen generischen Strategien und
unternehmerischen Handlungsoptionen im Umgang mit Dynamik 245
Abbildung 23: Umsetzung der beobachtbaren Strategien/Verhaltensmuster im
Umgang mit Dynamik durch entsprechende Konfiguration der
grundlegenden Handlungsalternativen 246
XX Abbildungsverzeichnis
Abbildung 24: Strategie des flexiblen Commitments zur Überwindung begrenzter
Veränderbarkeit von Unternehmensressourcen 278
Abbildung 25: Typologie alternativer Organisationsformen im Umgang mit Dynamik
nach VOLBERDA 286
Abbildung 26: Ansatzpunkte für den Umgang mit den aufgezeigten
unternehmerischen Spannungsfeldern im Kernkompetenzansatz 291
Abbildung 27: Transformation von Kernkompetenzen als Teilaufgabe
kernkompetenzorientierten Managements 294
Abbildung 28: Potentielle Bedrohungen von Unternehmensressourcen und prinzipiell
geeignete Verteidigungsstrategien 317
Abbildung 29: Idealtypische Abfolge der Aufgabenstellungen
kernkompetenzorientierten Managements 322
Abbildung 30: Ansatzpunkte zur Operationalisierung eines kernkompetenzorientierten
strategischen Managements unter Unsicherheit und Dynamik 325
Abbildung 31: Übersicht über anhand der Fallstudien ableitbare Hypothesen 333
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