Marktbearbeitung im internationalen Anlagengeschäft aufgezeigt am Beispiel von Infrastrukturanlagen für Ver- und Entsorgung:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
2001
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | VIII, 999, [13 ] S. Ill., graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG 1
1.1 Abgrenzung der Untersuchungsfelder und Typologisierung 1
1.1.1 Das Produkt Infrastrukturanlage 3
1.1.2 Anbietende Branche 4
1.1.3 Nachfragende Branchen 8
1.1.4 Marktbearbeitung 9
1.1.5 Fallstudien 12
1.2 Entstehungszusammenhang 13
1.2.1 Bedeutung für die Praxis 13
1.2.1.1 Lücken bei der Implementierung effektiver Marktbearbeitung in der Praxis 26
1.2.1.2 Lücken im branchenspezifischen Marktbearbeitungs-Knowhow in Wissenschaft und
Praxis 28
1.2.1.3 Problemstellungen in der Praxis infolge drastischer Veränderungen im Umfeld 31
1.2.1.4 Anforderungen an die Marktbearbeitung 33
1.2.2 Stand der Forschung und wissenschaftliche Lücke 34
1.2.3 Forschungsfragen und-aufgaben 35
1.3 Begründungszusammenhang 37
1.3.1 Forschungskonzeption 37
1.3.1.1 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit 37
1.3.1.2 Forschungsmethodisches Vorgehen 38
1.3.2 Aufbau der Dissertation 44
1.4 Anwendungszusammenhang 45
1.4.1 Anwendung der Forschungsresultate in der Wissenschaft 45
1.4.2 Anwendung der Forschungsresultate in der Praxis 46
2 KONZEPTIONELLE BEZUGSRAHMEN 47
2.1 Allgemeiner Bezugsrahmen der Versorgung (respektive der Entsorgung) 48
2.1.1 Versorgungs-respektive Entsorgungsstufen 49
2.1.2 Leistungsstufen 51
2.1.2.1 Raster für die Beschreibung von Leistungssystemen 51
2.1.2.2 Leistungsstufe «Herstellung Komponenten und Systeme» 63
2.1.2.3 Leistungsstufe «Anlagenbau» 69
2.1.2.4 Leistungsstufe «Konfigurierung und Finanzierung» 76
2.1.2.5 Leistungsstufe «Betrieb und Unterhalt» 95
2.1.2.6 Leistungsstufe «Handel und Versorgungskettenmanagement» 100
2.1.3 Interaktionsgelegenheiten 109
2.2 Bezugsrahmen für Unternehmen 112
2.2.1 Vier Perspektiven als Bezugsrahmen für Unternehmen 112
2.2.2 Bewertung des Bezugsrahmens für Unternehmen 117
2.3 Bezugsrahmen für Unternehmensnetzwerke 124
2.3.1 Führungsansätze in Netzwerken 127
2.3.2 Bezugsrahmen für das Anbietemetzwerk 128
2.3.3 Bezugsrahmen für das Nachfragernetzwerk 130
2.4 Zusammenwirken der Bezugsrahmen 131
3 ABLEITUNG IDEALTYPISCHER FÄLLE 135
3.1 Marktverhältnisparameter 136
3.1.1 Ausrüstungsbezogene Märkte 137
3.1.2 Betriebsbezogene Märkte 143
3.1.3 Feindifferenzierung der Markttypen 152
3.2 Nachfragerparameter 158
3.2.1 Bevölkerung 161
3.2.2 Industrie j6^
3.2.3 Interessenorganisationen 164
3.2.4 Staatsorgane 166
3.2.5 Investierendes Versorgungsunternehmen 168
3.2.6 Aktionäre des investierenden Versorgungsunternehmens 181
3.2.7 Periphere Versorgungsunternehmen 182
3.2.8 Developer 83
3.2.9 Übergeordneter Turnkey Contractor 184
3.2.10 Zusätzliche Investoren (projektspezifisch) 184
3.2.11 Wirtschafts- und entwicklungsfördernde Institutionen 186
3.2.12 Banken 187
3.2.13 Versicherungen 188
3.2.14 Berater 189
3.2.15 Börsenbetreiber 191
3.2.16 Händler und Broker 192
3.2.17 Medien 193
3.3 Projektparameter 194
3.3.1 Projektkriterien bezüglich Handel und Versorgungskettenmanagement 195
3.3.2 Projektkriterien bezüglich Betrieb und Unterhalt 199
3.3.3 Projektkriterien bezüglich Konfigurierung und Finanzierung 201
3.3.4 Projektkriterien bezüglich Anlagenbau 205
3.4 IDEALTYPISCHE FÄLLE 208
3.4.1 Bestimmung der sehr stark fallprägenden Parameter 208
3.4.2 Selektion von sechs Grundformen idealtypischer Fälle 209
3.4.3 Bestimmung weiterer mittel/stark fallprägender Parameter 211
3.4.4 Festlegung der idealtypischen Fälle 211
3.4.4.1 Idealtyp. Fall A: Kunde auf dem Weg zum Wettbewerb 213
3.4.4.2 Idealtyp. Fall B: Unabhängiger, privater Kunde 213
3.4.4.3 Idealtyp. Fall C: Komplette Versorgungslösung mit vorwärts integrierendem Kunden 214
3.4.4.4 Idealtyp. Fall D: Teilleistung unter übergeordnetem Tumkey Contractor 215
3.4.4.5 Idealtyp. Fall E: Eigene «Special Purpose Company» 215
3.4.4.6 Idealtypischer Fall F: Bevölkerung als rückwärts integrierender Endverbraucher 216
4 WIRKUNGSFORMEN DER MARKTBEARBEITUNG 217
4.1 Verhalten von Systemen 220
4.1.1 Grundlagen der Systemtheorie 223
4.1.2 Wechselspiel zwischen objektiver Realität und subjektiver Wahrnehmung 227
4.1.3 Eigenschaften subjektiver Wahrnehmung 229
4.1.4 Ansatzpunkte zur Beeinflussung von Systemen 233
4.1.5 Stabilisierung komplexer Systeme 235
4.1.6 Attraktoren in Unternehmen 239
4.1.7 Mechanismen bei der Veränderung subjektiver Bilder 243
4.1.8 Ableitung von Handlungsempfehlungen 246
4.2 Umsetzung auf die Marktbearbeitung 247
4.2.1 Marktbearbeitung nach dem Gestalfungsprinzip 250
4.2.1.1 Marktkonstellation verbessern 253
4.2.1.2 Optimierung Wertpotenzial 257
4.2.2 Marktbearbeitung nach dem Interaktionsprinzip 259
4.2.3 Marktbearbeitungssequenzen/Vorgehensprinzipien 261
4.2.3.1 Vorgehensbasiselemente 264
4.2.3.2 Grundlegende Vorgehensprinzipien 272
4.2.4 Marktbearbeitungsplanung und Umsetzung 284
4.3 Spezifikation von Marktbearbeitungsmassnahmen 285
5 marktbearbeitung als element der unternehmensführung 289
m
5.1 führungssubjekt 291
5.2 Interessierende Betrachtungsräume 292
5.3 Relevante Marktbearbeitungsthemen 296
5.4 Normative Marktbearbeitungselemente 297
5.4.1 Vision 298
5.4.1.1 Individuelle Visionen des Anlagenbauunternehmens 299
5.4.1.2 Visionen des Anbietemetzwerks 299
5.4.1.3 Gemeinsame Visionen der Anbieter- und Nachfragernetzwerke 300
5.4.2 Wertvorstellungen 300
5.4.2.1 Individuelle Werte des Anlagenbauunternehmens 300
5.4.2.2 Wertvorstellungen des Anbietemetzwerkes 304
5.4.2.3 Abstimmung der Wertvorstellungen zwischen Anbieter- und Nachfragerseite 304
5.4.3 Unternehmenspolitik 305
5.4.3.1 Individuelle Politiken des Anlagenbauunternehmens 305
5.4.3.2 Politiken des Anbietemetzwerkes 306
5.4.3.3 Abstimmung der Politiken zwischen Anbieter-und Nachftagernetzwerk 307
5.5 Strategische Marktbearbeitungselemente 307
5.5.1 Inhalt von Strategien 308
5.5.1.1 Strategische Richtung 309
5.5.1.2 Strategische Ziele und Messgröss« 310
5.5.1.3 Strategische Programme 312
5.5.2 Schritte des strategischen Managements 313
5.5.2.1 Spezifikation der Strategie 314
5.5.2.2 Strategisches Szenario 315
5.5.2.3 Strategieentwicklung und-entscheid 326
5.5.2.4 Operative Umsetzung 334
5.5.2.5 Strategisches Controlling 334
5.5.3 Strategien in der Marktbearbeitung 336
5.5.3.1 Strategien des Anlagenbauuntemehmens 336
5.5.3.2 Strategien des Anbietemetzwerkes 338
5.5.3.3 Abstimmung der Strategien zwischen Anbieter-und Nachfragerseite 339
5.6 OPERATIVE MARKTBEARBEITUNGSELEMENTE 340
5.6.1 Schritte des operativen Managements 341
5.6.1.1 Operative Planung 341
5.6.1.2 Operative Umsetzung 342
5.6.1.3 Operatives Controlling 342
5.6.2 Operative Marktbearbeitung 343
5.6.2.1 Operative Marktbearbeitung durch das Anlagenbauunternehmen 343
5.6.2.2 Operative Marktbearbeitung durch das Unternehmensnetzwerk 344
5.6.2.3 Abstimmung von operativer Marktbearbeitung und operativem
Beschaffungsmanagement zwischen Anbieter- und Nachfragerseite 344
5.7 Workflow-und Informationssysteme 344
5.7.1 Workflow-Systeme für die Marktbearbeitung 345
5.7.2 Marketinginformationssysteme 346
6 umsetzung der marktbearbeitung 349
6.1 Finanzbezogene Marktbearbeititngsthemen 357
6.1.1 Finanzielle Stärke 357
6.1.2 Finanzielle Performance 362
6.1.2.1 Quantifizierung des Rentabilitätsbeitrags einzelner Märkte. Nachfrager,
Nachfragemetzwerke oder Projekte 368
6.1.2.2 Kenntnisse der Rentabilitätsverteilung in Projektnetzwerken 369
6.1.2.3 Tarnung der finanziellen Performance 370
6.1.3 Umsatz, Grosse, Wachstum 370
6.1.4 Risiken 375
6.1.4.1 Gewährleistungen von Kompensationen für den Fall von Sp«zifikationsabweichungen 381
6.1.4.2 Bankgarantien - 381
6.1.4.3 Parent-Company-Garantien 382
IY — 6.1.4.4 Herbeiführen von Kreditabsicherungen 383
6.1.4.5 Eigener Versicherungsbroker 384
6.1.4.6 Eigene Versicherungsleistungen 385
6.1.4.7 Absicherung von Wechselkurs-und Zinsänderungsrisiken 386
6 l.4.8 Haftungsbeschränkungen und -ausschlüsse für Unkalkulierbares 387
6.1.4.9 Risk Manager 388
6.1.5 Auftragsfinanzierung und Beteiligungen 389
6.1.5.1 Gewährung von Lieferantenkrediten/Auftragsfinanziemng mittels
Zahlungskonditionen 394
6.1.5.2 Gewährung von Darlehen und Krediten 394
6.1.5.3 Beteiligung an Projekten mit Desinvestition nach der Projektrealisationsphase 395
6.1.5.4 Langfristige Mehrheitsbeteiligung an Projekten mit geplantem Abstoss 397
6.1.5.5 Langfristige, definitive Beteiligung ohne Desinvestitionsabsichten 398
6.1.5.6 Beteiligung an Versorgungsunternehmen 400
6.1.5.7 Auftritt als Leasinggeber 400
6.1.5.8 Initiierung von Investitionsprogrammen 401
6.1.5.9 Venture Capital 401
6.1.5.10 Generalunternehmer für Finanzierungen 402
6.1.6 Preise 407
6.1.6.1 Kostenbasierte Preisgestaltung .419
6.1.6.2 Wertbasierte Preisgestaltung (Value Based Pricing) .420
6.1.6.3 Konkurrenz-und branchenorientierte Preisgestaltung .426
6.1.6.4 Preisdifferenzierung .427
6.1.6.5 Internationale Preisharmonisiening .429
6.1.6.6 Preisniveau .430
6.1.6.7 Allgemeine Veränderungen des Preisniveaus .433
6.1.6.8 Fall-/projektspezifische Preisveränderungen .435
6.1.6.9 Preisfixierung .436
6.1.6.10 Preisgestaltung von Zusatzleistungen 438
6.1.6.11 Phasen- und Projektuberschreitende Preisgestaltung 439
6.1.6.12 Preisabsprachen .440
6.1.7 Kosten 440
6.1.7.1 Kostendatenbanken .444
6.1.7.2 Verursachergerechte Kostenrechnung .445
6.1.8 Kommerzielle Transparenz 446
6.2 Marktbezogene Marktbearbeitungsthemen 450
6.2.1 Kundentreue 450
6.2.2 Zufriedenheit der Nachfrager 457
6.2.2.1 Nachfragerzufriedenheitsbefragung 461
6.2.2.2 Identifikation und Pflege von Hygiene-Faktoren 465
6.2.3 Erfolg der Nachfrager 465
6.2.3.1 Gezielte Realisation versteckter Chancen 474
6.2.3.2 Modellierung der nachfragerseitigen Geschäfte 475
6.2.3.3 Topmanagement-Gespräche 477
6.2.3.4 Workshops mit Nachfragern [ ..... . Z . 478
6.2.3.5 Quantifizierte Variantenvergleiche 479
6.2.3.6 «Value Search» Z...Z1ZZZZZ 482
6.2.3.7 «Moment of Truth»-Methode 482
6.2.3.8 Textanalysen 1ZLZZ! ! !Z! ~Z 483
6.2.3.9 «Quality Function Deploymert»; erste Stufe 485
6.2.3.10 Analyse Nicht-Kunden/verlorene Aufträge .. „ 487
6.2.4 Verkaufserfolge 488
6.2.5 Form der Zusammenarbeit mit Nachfragern 492
6.2.5.1 Einmalige projektspezifische Zusammenarbeit 501
6.2.5.2 Frequentierte projektspezifische Zusammenarbeit 503
6.2.5.3 Frequentierte projektspezifisclie Zusammenarbeit mit gegenseitigen Verpflichtungen 505
6.2.5.4 Key Account Management (KAM) 505
6.2.5.5 Strategische Partnerschaften 510
6.2.5.6 Allianzen und Joint Ventures 520
6.2.6 Wahrnehmung im Markt 523
V
6.2.6.1 Projektbezogene Kommunikationsdienstleistungen 532
6.2.6.2 Imageumfragen 533
6.2.6.3 Marke und Corporate Identity 536
6.2.6.4 Slogan 540
6.2.6.5 Medienarbeit 541
6.2.6.6 «Issue Management» 545
6.2.6.7 Werbung 547
6.2.6.8 Sponsoring 550
6.2.6.9 Messen und Konferenzen 552
6.2.6.10 Internet-Auftritt 554
6.2.6.11 Geschäftsberichte 555
6.2.6.12 Broschüren und Prospekte 557
6.2.6.13 Kundenzeitschriften und «Newsletters» 558
6.2.6.14 Präsentationen; interaktive Computerprogramme; Filme 559
6.2.6.15 Zeremonien und Events 560
6.2.7 Positionierung im Markt 561
6.2.7.1 Marktfilhrerschaft 567
6.2.7.2 Marktpositionierung als «Herausforderen» 570
6.2.7.3 Marktpositionierung als «Mitlaufen) 571
6.2.7.4 Marktpositionierung als «Nischenbesetzer» 572
6.2.7.5 Marktpositionierungsverhalten bei neuen Differenzierungsprodukten 574
6.2.7.6 Monopole und Kartelle 575
6.2.7.7 Kapazitätsvernichtung 575
6.2.8 Geografischer Wirkungsraum 576
6.2.8.1 Ansätze internationaler Führung 594
6.2.8.2 Herkunftsland/Standort der Zentrale 597
6.2.8.3 Lizenzvergabe an lokale Unternehmen 600
6.2.8.4 Joint Ventures mit lokalen Unternehmen 602
6.2.8.5 Interne und externe Verkaufsagenturen 605
6.2.8.6 Lokale Verkaufsbüros 606
6.2.8.7 Lokale Beschaffungsstellen 608
6.2.8.8 Eigene lokale Gesellschaft mit Teilverantwortung 609
6.2.8.9 Eigene lokale Gesellschaft mit Gesamtverantwortung 611
6.2.8.10 Eigene branchenfremde Geschäftseinheiten 614
6.2.8.11 Übergeordnete Landesorganisation 614
6.2.8.12 Für Ländergruppe zuständige Organisation 616
6.2.8.13 Lokale Konsortialpartner, Lieferanten und Subuntemehmer 619
6.2.8.14 Botschaften 620
6.2.8.15 Optimierung von Steuern, Zöllen und Gebühren 620
6.2.8.16 Internet - die neue «geograflsche» Dimension 621
6.2.9 Selektion von Teilmärkten, Nachfragern, Nachfragernetzwerken und Projekten 622
6.2.9.1 Bearbeitung aller Teilmärkte weltweit gleichwertig 631
6.2.9.2 Konzentration auf Schlusselmärkte 632
6.2.9.3 Bearbeitung etablierter Märkte 634
6.2.9.4 Bearbeitung von Wachstumsmärkten 634
6.2.9.5 Bearbeitung von Marktnischen 636
6.2.9.6 Zusammenarbeit mit Nachfragern hoher Meinungsbildungskraft und Referenzwirkung 637
6.2.9.7 Zusammenarbeit mit globalen Nachfragern 638
6.2.9.8 Zusammenarbeit mit Nachfragern, die über eine weite Spanne der Versorgungskette
tätig sind 639
6.2.9.9 Zusammenarbeit mit sich auf Nischengeschäfte beschrankenden Nachfragern 639
6.2.9.10 Zusammenarbeit mit neuen Nachfragern hohen Expansionspotenzials 640
6.2.9.11 Beschränkung auf einmalige Zusammenarbeit 641
6.2.9.12 Selektion und Gestaltung des Nachfragernetzwerks im Hinblick auf dessen
Homogenität und Heterogenität 642
6.2.9.13 Selektion und Gestaltung des Nachfragemetzwerks im Hinblick auf dessen
Entscheidungsprozesse 644
6.2.9.14 Selektion und Gestaltung der Nachfragernetzwerke im Hinblick auf das
Geschäftsverhalten des Netzwerks 646
6.2.9.15 Engagement in Projekten unterschiedlicher Versorgungsspanne 648
6.2.9.16 Investition in Projekte mit hohen Folgeeffekten im Markt 648
VI 6.2.9.17 Projektsplittung (Aufspaltung in Teilprojekte) 649
6.2.9.18 Ablehnung von Geschäften mit ungenügendem Erfolgspotenzial 650
6.2.9.19 Schaffung oder Gestaltung von Teilmärkten, Nachfragern, Nachfragernetzwerken und
Projekten durch Anbieter selbst 650
6.2.10 Konstellation des Anbieternetzwerks 652
6.2.10.1 Grundsätzliche Führungsansätze im Netzwerk 660
6.2.10.2 Schaffen von Wettbewerb innerhalb des Anbieternetzwerks 661
6.2.10.3 Wachstum und Stärkung des Anbieternetzwerks 662
6.2.10.4 Projektspezifische Konsortialpartnerschaften 665
6.2.10.5 Partnerschaften innerhalb des Anbieternetzwerks 667
6.2.10.6 Firmenzusammenschlüsse 668
6.2.11 Geschäftsformen 670
6.2.11.1 Kernkomponenten-/Kernsystemlieferant 682
6.2.11.2 Reiner Anlagenbau - enge Versorgungsspanne 684
6.2.11.3 Reiner Anlagenbau - breite Versorgungsspanne 685
6.2.11.4 Gesamtleistungsanbieter 686
6.2.11.5 B.O.O.(T.)-Unternehmen mit enger Versorgungsspanne 689
6.2.11.6 B.O.O.(T.)-Unternehmen mit Zugang zum Endverbraucher 691
6.2.11.7 Anwendung unterschiedlicher Geschäftsformen von Projekt zu Projekt 694
6.2.12 Markt-und Wettbewerbsverhältnisse 696
6.2.12.1 Einflussnahme auf die Prinzipien der Versorgung 702
6.2.12.2 Einsatz von Macht 703
6.2.12.3 Gegengeschäfte 705
6.2.12.4 Marktprognosen und Konkurrenzanalysen 705
6.3 Produkt- und prozessbezogene Marktbearbeitungsthemen 709
6.3.1 Fallspezifisches Produkt (Leistungssystem) 715
6.3.1.1 Ausfuhrungsstandard der Anlage 723
6.3.1.2 Fallspezifisch Einzigartiges schaffen 725
6.3.1.3 Individualisierungs-und Repetitionsgrad der Leistung 726
6.3.1.4 Schnelle Bereitstellung der Neuanlage 727
6.3.1.5 Zusammenfassung von Einzelleistungen zu subproduktartigen Paketen 729
6.3.1.6 Anwendung verschiedener sekundärer Assetkategorien 730
6.3.2 Leistungserstellungsprozesse 732
6.3.2.1 Definition der Kundeninteraktion in Prozessbeschreibungen 737
6.3.2.2 Weltweit gleiche Arbeitsweise 739
6.3.2.3 Detailausgestaltung der Schnittstelle zur Nachfragerseite während der
Projektrealisation 743
6.3.2.4 Kundeninteraktion während Projektbetrieb 746
6.3.2.5 Marktbearbeitungsbedeutung der Entsorgungsphase 748
6.3.2.6 Zusammenarbeit mit Nachfragern bei Problemen und Lösungsfindung 749
6.3.2.7 Vertragsmanagement und Konfliktbewältigung während der Projektrealisations- und -
Betriebsphase 753
6.3.2.8 Design Reviews, Inspektionen und Abnahmetests 757
6.3.2.9 Berücksichtigung von «Modethemen» in Leistungserstellungsprozessen 758
6.3.2.10 Behandlung von Kundenreklamationen 759
6.3.2.11 Einzigartige Prozessfahigkeiten 762
6.3.3 Verkaufsprozesse 763
6.3.3.1 Weltweit standardisierte Verkaufsprozesse 770
6.3.3.2 Team Selling (Capture Teams) 774
6.3.3.3 Verkauf bei geschäftsbereichsübergreifenden Projekten 778
6.3.3.4 Unternehmens- und geschäftsbereichsübergreifende Verkaufsstellen 780
6.3.3.5 Cross Selling 782
6.3.3.6 Online-Verkauf 784
6.3.3.7 Anwendung von Verkaufsführungssystemen 785
6.3.3.8 Vorakquisitionstätigkeiten 787
6.3.3.9 Projektidentifikationsmassnahmen 790
6.3.3.10 Führung von Projektstrategien 791
6.3.3.11 Projekt-Screening 792
6.3.3.12 Projektspezifische Annäherung 796
6.3.3.13 Projektspezifische Beziehungspflege 797
. . vn
6.3.3.14 Federführende Rolle bei der Prqjektkonfigurierung und-finanzierung 798
6.3.3.15 Beratende Rolle bei der Projektkonfigurierung und -finanzierung 804
6.3.3.16 Bewerbung für Angebotserstellung für konkrete Projekte 806
6.3.3.17 Einflussnahme auf die Ausschreibespezifikation 808
6.3.3.18 OfferWAngebotserstellung 808
6.3.3.19 Einflussnahme während der Evaluation 811
6.3.3.20 Vertragsverhandlungstätigkeit 812
6.3.3.21 Der Inkraftsetzung der Verträge vorgezogene Leistungen 813
6.3.4 Produktportfolio des Unternehmens 813
6.3.4.1 Produktstruktur 820
6.3.4.2 «Primary Assets» 822
6.3.4.3 Wertschöpfungsschritte (Dienstleistungen) 823
6.3.4.4 Neue Differenzierungsprodukte (Leistungsinnovationsphase) 825
6.3.4.5 Etablierte Differenzierungsprodukte (Leistungspflegephase) 833
6.3.4.6 Basisprodukte 835
6.3.4.7 Teilprodukte in Händen von selbstständigen Einheiten des gleichen Konzerns 835
6.3.4.8 Teilproduktkompetenz in Händen Externer (Lieferanten und Konsortialpartner) 837
6.3.4.9 Standardisierung 838
6.3.4.10 Aufreihung des Produktportfolios entlang der Zeitachse 845
6.3.4.11 Produktinformationen 847
6.3.4.12 Erfahrungen und Referenzen 848
6.3.4.13 Produktmanagement 849
6.3.5 Marktbedarfsorientierte Forschung und Entwicklung 850
6.3.5.1 Forschung und Entwicklung im Sog bahnbrechender Produktvisionen 855
6.3.5.2 Ableitung und Definition marktorientierter Entwicklungsvorgaben 856
6.3.5.3 Einkauf von Kompetenzen und Produkten 857
6.3.5.4 Prüfstände und Testanlagen 858
6.3.5.5 Konsultation von Nachfragern während der Entwicklungsprozesse 860
6.3.5.6 LeadUser 861
6.3.5.7 Gemeinsame Entwicklung von Anbietern und Nachfragern 862
6.3.5.8 Geheimhaltung 862
6.3.6 Unterstützungsprozesse 863
6.4 Menschen 865
6.4.1 Kompetenzen 866
6.4.1.1 Kompetenzanforderungen an Finnenleitung und Linienmanagement 872
6.4.1.2 Kompetenzanforderungen an die Verkaufsprojektleitung 876
6.4.1.3 Kompetenzanforderungen an die Abwicklungsprojektleitung 880
6.4.1.4 Kompetenzanforderungen an weiteres Projektpersonal 882
6.4.1.5 Kompetenzanforderungen an anderes Personal 884
6.4.1.6 Kompetenzentwicklung der Konsortialpartner, Subunternehmer und Lieferanten 885
6.4.1.7 Kompetenzentwicklung der Nachfrager 886
6.4.2 Beziehungen mit Nachfragern 888
6.4.2.1 Individuelles Beziehungsmanagement 897
6.4.2.2 Strukturierte Organisation der Beziehungen zwischen Selling und Buying Center 899
6.4.2.3 Regelmässige Kundenkontakte des Managements 905
6.4.2.4 Beeinflussung des Beziehungsverhaltens auf operativer Ebene 906
6.4.2.5 Beziehungen von Konsortialpartnem, Subunternehmem und Lieferanten mit der
Nachfragerseite 908
6.4.2.6 Einflussnahme auf Staatsorgane, Politik und Nicht-Regierungsorganisationen (NGO) 909
6.4.2.7 Beziehungen zur betroffenen Bevölkerung 913
6.4.2.8 Beziehungspflege in Verbänden, Clubs und anderen Vereinigungen 914
6.4.2.9 Telefonate, Sitzungen und Konferenzen mit Nachfragern 915
6.4.2.10 Seminare und Workshops mit Nachfragern 916
6.4.2.11 Geschäftsessen, Social Events und Freizeitaktivitäten mit Nachfragern 916
6.4.2.12 UserGroups 917
6.4.2.13 Geschenke 918
6.4.2.14 Schmiergeldzahlungen und Bestechung 919
6.4.2.15 Beratung 920
6.4.2.16 Lokalkonforme Umgangsformen 921
6.4.3 Personen/Persönlichkeit/Persönlichkeiten 922
VIII 6.4.3.1 «Opinion Leaders» und Sponsoren aufbauen 926
6.4.3.2 Zugriff auf Spitzenpolitiker zu Marktbearbeitungszwecken 927
6.4.3.3 Einsatz charismatischer Führungspersönlichkeiten 929
6.4.3.4 Einsatz von Querdenkern und Visionären 930
6.4.3.5 Persönlichkeit von Projektleitern in Verkauf und Abwicklung 930
6.4.3.6 Personalaustausch 931
6.4.3.7 Personalrotation 932
6.4.4 Menschenführung 933
6.4.4.1 Leadership 938
6.4.4.2 Topmanagement-Commitment 939
6.4.4.3 Entscheidungsfreudigkeit und-geschwindigkeit 940
6.4.4.4 Interne Kommunikation 941
6.4.5 Einstellungen und Verhaltensweisen 942
6.4.5.1 Nachfragerorientiertes Verhalten (Kundenorientierung) 947
6.4.5.2 Gegenseitiges Vertrauen im Netzwerk 950
6.4.5.3 Konfliktverhalten 951
6.4.5.4 Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit 952
6.4.5.5 Personalhonorierung 953
6.4.5.6 Erfolgserlebnisse schaffen 954
6.4.5.7 Ermächtigung (Empowerment) 954
6.4.5.8 Übergeordneter Kulturentwicklungsprozess 955
7 MARKTBEARBEITUNGSKONZEPTE FÜR DIE IDEALTYPISCHEN FÄLLE 957
7.1 IDEALTYPISCHER FALL A: KUNDE AUF DEM WEG ZUM WETTBEWERB 959
7.2 Idealtypischer Fall B: Unabhängiger, privaterkunde 962
7.3 Idealtypischer Fall C: Komplette Versorgungslösung mit vorwärts
integrierendem Kunden 965
7.4 Idealtypischer Fall D: Teilleistung unter übergeordnetem Turnkey
Contractor 96g
7.5 Idealtypischer FallE: Eigene «Special Purpose Company» 971
7.6 IDEALTYPISCHER FALL F: BEVÖLKERUNG ALS RÜCKWÄRTS INTEGRIERENDER
Endverbraucher 974
8 SCHLUSSBETRACHTUNGEN 977
8.1 Zusammenfassung 977
8.2 Umsetzung der Erkenntnisse auf andere Branchen 986
8.3 Folgerungen für Forschung und Praxis .987
ANHANG 9g9
Anhang l: Gasturbinen-und Kombikraftwerke 990
Anhang 2: Ausprägungsvarianten der idealtypischen Fälle 992
anhang3: charakteristika der idealtypischen fälle 998
LITERATURVERZEICHNIS 1001
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