Das System des Performance Measurement: theoretisches Grundkonzept, Entwicklungs- und Anwendungsstand
Gespeichert in:
| Späterer Titel: | Gleich, Ronald Performance Measurement |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
Vahlen
2001
|
| Schriftenreihe: | Controlling
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXVI, 464 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3800627078 |
Internformat
MARC
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Vorwort V
Inhaltsverzeichnis VII
Abbildungsverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XXV
1 EINLEITUNG 1
2 DAS FORSCHUNGSPROJEKT IM ÃœBERBLICK 5
2.1 Schwächen traditioneller und Ansatzpunkte für neue Steuerungskonzepte 5
2.1.1 Kritischer Überblick über die traditionelle Kennzählentheorie 5
2.1.2 Schwächen traditioneller und ausgewählter neuer Steuerungskonzepte 7
2.1.3 Ansatzpunkte für neue Steuerungskonzepte 10
2.2 Performance Measurement als neuer Steuerungsansatz im Ãœberblick 11
2.3 Zielsetzungen der Arbeit 13
2.4 Beschreibung des Forschungsprojektes 15
2.4.1 Überlegungen zur grundsätzlichen Forschungsmethodik 15
2.4.2 Aufbau der Arbeit: Forschungsphasen und inhalte 17
3 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES PERFORMANCE MEASUREMENT... 21
3.1 Inhalte eines Performance Measurement 21
3.1.1 Verbindung mit dem strategischen und operativen Zielbildungs und
Planungsystem 22
3.1.2 Strukturierter Kennzahlenaufbau und strukturierte Kennzahlenpflege 23
3.1.3 Festlegungen zur Leistungsmessung und Abweichungsanalyse 23
3.1.4 Verbindung zu einem Performance Management 24
3.1.5 Kopplung an das betriebliche Anreizsystem und das Reporting 24
3.1.6 Festlegung eines institutionellen Rahmens 25
3.1.7 Auswahl und Beschreibung unterstützender Instrumente 26
3.2 Aufbau eines Performance Measurement und Ablauforganisation 27
3.3 Forschungsfelder in der Performance Measurement Forschung 28
3.4 Wichtige Anknüpfungspunkte in der Betriebswirtschafts¬
und Managementlehre 29
3.4.1 Performance Measurement und Controlling bzw. Management
Control Konzepte 30
3.4.2 Agency Theorie und Performance Measurement 31
3.4.3 Performance Measurement und das Leistungsverständnis in der deutschen
Betriebswirtschaftslehre 34
3.4.3.1 Der Leistungsbegriff im Rechnungswesen 36
3.4.3.2 Der produktionswirtschaftliche Leistungsbegriff 38
3.4.3.3 Synopse: Zusammenführung der Leistungsbegriffe im Performance
Measurement 39
3.4.4 Performance Measurement und neue betriebswirtschaftliche Instrumente 40
4 KONZEPTE DES PERFORMANCE MEASUREMENT 45
4.1 Konzepte von Wissenschaftlern und/oder der Beratungspraxis 47
4.1.1 Data Envelopment Analysis 47
4.1.2 Performance Measurement in Service Businesses 48
4.1.3 Balanced Scorecard 52
4.1.3.1 Idee und Grundlagen des Konzeptes 52
4.1.3.2 Bekannte Konzeptanwendungen und Softwareapplikationen 54
4.1.3.3 Konzeptweiterentwicklung 56
4.1.3.4 Einführung und Anwendungsbeispiel 57
4.1.3.5 Kritische Würdigung 58
4.1.4 Tableau de Bord 59
4.1.4.1 Idee und Umsetzung des Tableau de Bord 59
4.1.4.2 Tableau de Bord und Balanced Scorecard Gemeinsamkeiten und
Unterschiede 61
4.1.5 Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) 65
4.1.6 Performance Measurement Model 67
4.1.7 Performance Pyramid 68
4.1.7.1 Grundkonzept der Performance Pyramid 68
4.1.7.2 Aufbau und Anwendung der Performance Pyramid 69
4.1.8 Quantum Performance Measurement Konzept 70
4.1.9 Ernst Young Performance Measurement Konzept 73
4.1.10 Business Management Window 74
4.2 Konzepte aus der Unternehmenspraxis 77
4.2.1 Konzept von//. Case 77
4.2.2 Konzept von Caterpillar 78
4.2.3 Konzept von Honeywell Micro Switch 80
4.2.4 Konzept des internen Marktes von Hewlett Packard 82
4.2.4.1 Die Anwendungsumgebung 83
4.2.4.2 Idee des marktorientierten Rechnungswesens und Controlling im internen
Markt 83
4.2.4.3 Aufbau und Umsetzungsstufen des marktorientierten Rechnungswesens
und Controlling 84
4.2.4.4 Anwendungserfahrungen mit dem marktorientierten Rechnungswesen und
Controlling 86
4.3 Übersicht über weitere Konzepte 87
4.4 Vergleichende Beurteilung der Konzepte 88
5 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNGEN ZU FRAGEN DES PERFORMANCE
MEASUREMENT 93
5.1 Beschreibung der wichtigsten Studien 93
5.1.1 Studie von Kaneko/Kukuda/Hagino/Iwasaki u.a. 1986 1990 93
5.1.2 Studie von Jorissen/Laveren/Devinck/Vanstraelen 1997 96
5.1.3 Studie von Neely/Mills/Platts/Gregory/Richards 1994 97
5.1.4 Studie von Lingle/Schiemann 1996 98
5.1.5 Studie von MurphyfTrailer/Hill 1996 101
5.1.6 Die wichtigsten Studien im zusammenfassenden Ãœberblick 103
5.2 Weitere internationale Untersuchungen zum Performance Measurement 104
5.3 Untersuchungen zu Teilaspekten des Performance Measurement im
deutschen Sprachraum im Ãœberblick 109
5.4 Ergebnisse der empirischen Untersuchungen im Ãœberblick und
offene Fragen 110
6 INNOVATIVE AKTIONSFORSCHUNG ZUM PERFORMANCE
MEASUREMENT 113
6.1 Performance Measurement auf Geschäftsbereichsebene:
Aufbau und Einsatz einer Balanced Scorecard bei Wachsfit 115
6.1.1 Unternehmensumfeld und Zielsetzung des Forschungsprojektes 115
6.1.2 Vorgehensweise bei der Einführung 117
6.1.3 Entwickelte Konzeption: Die Balanced Scorecard von Wachsfit 118
6.1.4 Meß und Bewertungsmodalitäten 121
6.1.5 Anwendungserfahrungen, Konzeptnutzen und Konsequenzen 122
6.2 Performance Measurement zur Projektsteuerung bei Siemens ElectroCom 123
6.2.1 Unternehmensumfeld und Zielsetzung des Forschungsprojektes 123
6.2.2 Vorgehensweise bei der Entwicklung des Performance Measurement
Konzeptes 125
6.2.2.1 Festlegung der Berichtsinhalte und Aufbau eines Reportingkonzeptes 125
6.2.2.2 Bewertungsobjekte und Bewertungssysteme für Projekte 125
6.2.2.3 Anbindung an den Planungsablauf bei der SEC unter Integration
von SAP R/3 127
6.2.3 Entwickeltes Performance Measurement Konzept 128
6.2.4 Leistungsmessung und beurteilung 131
6.2.5 Anwendungserfahrungen, Konzeptnutzen und Konsequenzen 132
6.3 Performance Measurement zur rentabilitätsorientierten Arbeitssystem¬
gestaltung und bewertung bei der Mercedes Benz AG 133
6.3.1 Unternehmensumfeld und Zielsetzung des Forschungsprojekte 133
6.3.2 Zielobjekt Arbeitssystemgestaltung 134
6.3.3 Zielobjekt Performance Measurement 135
6.3.4 Vorgehensweise bei der Entwicklung des Performance Measurement
Konzeptes 135
6.3.4.1 Festlegung der Leistungsebenen 136
6.3.4.2 Definition von Kennzahlen 137
6.3.5 Entwickeltes Konzept und Anwendungserfahrungen 138
6.3.6 Vorläufige Beurteilung des Konzeptnutzens und Anwendungsperspektiven 140
6.4 Performance Measurement im administrativen Umfeld:
Fallstudien aus dem Controllerbereich 142
6.4.1 Leistungsumfang des Controllerbereichs im Ãœberblick 142
6.4.2 Effektivität und Effizienz der Leistungen des Controllerbereichs 144
6.4.3 Allgemeine und spezielle Zielsetzungen der Fallstudien 145
6.4.4 Aufbau und Anwendung eines Konzeptes im Controllerbereich eines
Chemiekonzerns 147
6.4.4.1 Leistungsgruppenfestlegung im Anwendungsbereich 147
6.4.4.2 Die vier Stufen des Performance Measurement Konzeptes 147
6.4.4.3 Aufbau des Performance Measurement Konzeptes am Beispiel der
Leistungsgruppe 1 (Informationsmanagement) des dezentralen Controlling ..149
6.4.4.4 Anwendungserfahrungen, Konzeptnutzen und Konsequenzen 151
6.4.5 Aufbau und Anwendung eines Konzeptes im Controllerbereich eines
Sondermaschinenbauers 152
6.4.5.1 Bestimmung von Zielkosten für den Controllerbereich (Schritt 1) 154
6.4.5.2 Definition der Leistungen und Leistungsbewertung (Schritte 2 und 3) 154
6.4.5.3 Schwachstellenanalyse (Schritt 4) 156
6.4.5.4 Produktzielkosten festlegen und Neugestaltung der Leistungen (Schritt 5) ... 158
6.4.5.5 Aufbau eines Performance Measurement Konzeptes für den
Controllerbereich (Schritt 6) 159
6.4.5.6 Kontinuierliche Leistungsplanung und messung (Schritt 7), Konzept¬
nutzen und Konsequenzen 161
6.4.6 Aufbau und Anwendung eines Performance Measurement Konzeptes im
Controllerbereich einer Logistikeinheit im DaimlerChrysler Konzern 162
6.4.6.1 Visions und Strategiefestlegung 163
6.4.6.2 Leistungsanalyse und bewertung 164
6.4.6.3 Schwachstellenanalyse, Performance Management und
Anwendungserfahrungen 166
6.4.6.4 Konzeptnutzen und Konsequenzen 167
6.5 Performance Measurement mit Prozeß Benchmarking und
Prozeßkostenrechnung in einem Fachbereich der deutschen
Maschinenbaubranche 167
6.5.1 Projektumfeld und Zielsetzung 167
6.5.2 Performance Measurement Konzept zur teilprozeßbezogenen Kosten und
Leistungserfassung 168
6.5.3 Grundlagen, Organisation, Ablauf und Ergebnisse des Prozeß Benchmarking
Projektes 172
6.5.3.1 Grundlagen des Benchmarking 172
6.5.3.2 Rahmendaten und Ziel des Benchmarkingprojektes 174
6.5.3.3 Ablauf und Ergebnisse des Benchmarking 174
6.5.3.3.1 Vorbereitungsphase 175
6.5.3.3.2 Analysephase 1: Performance Measurement in der Arbeitsvorbereitung... 176
6.5.3.3.3 Analysephase 2: Datenauswertung und Kennzahlen für das
Benchmarking 178
6.5.3.3.4 Vergleichsphase am Beispiel der Arbeitsvorbereitung 179
6.5.3.3.5 Verbesserungsphase: Performance Management 182
6.5.4 Regeln zur Anwendung und Nutzenabschätzung des Benchmarking 185
6.6 Inhaltliche Schwerpunkte der durchgeführten Aktionsforschungsprojekte
und Impulse für die Modellkonstruktion eines PM Systems 186
7 KONZEPTION DER EIGENEN EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG DES
ENTWICKLUNGS UND ANWENDUNGSSTANDS DES PERFORMANCE
MEASUREMENT IN DER DEUTSCHEN UNTERNEHMENSPRAXIS 189
7.1 Basishypothesen und Untersuchungsziele 189
7.2 Festlegung und Aufbau des Untersuchungsbezugsrahmens und der
Untersuchungsbedingungen 190
7.2.1 Forschungsansatz (situativer Ansatz) 190
7.2.2 Forschungsrahmen und Untersuchungsbezugsrahmen der Stuttgarter Studie 190
7.3 Modell des Performance Measurement Systems 192
7.3.1 Ãœberlegungen zur Systemtheorie und deren Kopplung mit dem
Kontingenzansatz 192
7.3.2 Modellkonstruktion und Modellbeziehungen 193
7.3.3 Untersuchungsbezugsrahmen 197
7.3.4 Auswahl der Umweltvariablen 198
7.3.5 Auswahl der Untemehmensvariablen 199
7.4 Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Subsysteme 203
7.4.1 Subsystem Strategisches Planungs und Steuerungsfeld 203
7.4.1.1 Grundlagen: Ablauf, Inhalte und Konzepte der strategischen Planung 204
7.4.1.1.1 Hinterfragen der strategischen Grundhaltung 204
7.4.1.1.2 Analyse des Planungsfeldes 204
7.4.1.1.3 Gestaltung des Planungsfeldes 205
7.4.1.1.3.1 Unterschiedliche Zieldefinitionen 205
7.4.1.1.3.2 Strategiebildung/ formulierung und Strategiekonzepte 206
7.4.1.1.4 Umsetzung der Planung: Kopplung strategische und operative Planung
sowie Kontrolle 208
7.4.1.1.5 Zusammenfassung: Strategische Planungsphasen und Planungsbestand¬
teile sowie relevante Komponenten für das Performance Measurement....2O9
7.4.1.2 Strukturvariablengruppe Stakeholder 210
7.4.1.3 Strukturvariablengruppe strategische Leistungsebenen 215
7.4.1.4 Strukturvariablengruppe Zielkategorien 216
7.4.1.5 Strukturvariable Strategieformulierung und Zielabstimmung 218
7.4.1.6 Strukturvariablengruppe strategische Kennzahlenkategorien 218
7.4.1.6.1 Ursache Wirkungsbeziehungen der Kennzahlen im Performance
Measurement 219
7.4.1.6.2 Ergebnis und Treiberkennzahlen in der Performance Measurement
Iiteratur 220
7.4.1.6.3 Performance Areas strategische Kennzahlenkategorien 223
7.4.1.6.4 Ergänzende Überlegungen zum Design eines PM Kennzahlensystems 225
7.4.1.7 Strukturvariable Verbindung strategische und operative Planung 227
7.4.2 Subsystem operative Planung und Steuerung 228
7.4.2.1 Strukturvariablengruppe Zielkategorien 229
7.4.2.2 Strukturvariablengruppe operative Leistungsebenen 230
7.4.2.3 Strukturvariablengruppen Planungsumfang und Planungshorizont 231
7.4.2.4 Strukturvariablengruppe operative Kennzahlenkategorien 233
7.4.3 Subsystem Leistungsanreize, vorgaben und messung 234
7.4.3.1 Strukturvariablengruppen Kennzahlenkategorien zur Leistungsvorgabe
(unter Berücksichtigung der Anbindung an das Anreizsystem) sowie
Vorgabebezugspunkte 234
7.4.3.2 Strukturvariablen Meßzyklus und Meßmaßstäbe 238
7.4.3.3 Strukturvariablen Ergebniskommunikation und Konsequenzen 240
7.4.4 Subsystem Kennzahlenaufbau und pflege 242
7.4.4.1 Strukturvariablen Kennzahlenauswahl und planvorgabe 243
7.4.4.1.1 Anforderungen an die Kennzahlenauswahl 243
7.4.4.1.1.1 Konzepte der Unternehmensebene 245
7.4.4.1.1.2 Konzepte der (Geschäfts )Prozeßebene 247
7.4.4.1.1.3 Fazit: Probleme bei der Kennzahlenauswahl und erfaßbare
Variablen für die empirische Untersuchung 248
7.4.4.1.2 Kennzahlenplanvorgabe 249
7.4.4.2 Strukturvariablen Kennzahlenüberprüfung und änderung 250
7.4.5 Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Systemumfeldes 253
7.4.5.1 Strukturvariablen Performance Measurement Konzepte 253
7.4.5.2 Strukturvariablen Akteure 254
7.4.5.3 Strukturvariablen unterstützende Instrumente 256
7.5 Operationalisierang der Basishypothesen 258
7.5.1 Formulierung der Untersuchungshypothesen zur Kontextanalyse 260
7.5.2 Formulierung der Untersuchungshypothesen zur Erfolgsanalyse 262
7.6 Vorgehensweise der Untersuchung 262
7.6.1 Einbindung in die „Stuttgarter Studie 262
7.6.2 Vorarbeiten, Fragebogen, Verlauf und Basisdaten der Untersuchung 263
8 DATENAUSWERTUNG UND ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN
UNTERSUCHUNG 265
8.1 Grandlagen 265
8.1.1 Anmerkungen zur Datenauswahl, Repräsentativität und Datenauswertung 265
8.1.2 Methoden der Datenanalyse 266
8.1.2.1 Methoden der bivariaten Datenanalyse 267
8.1.2.2 Methoden der multivariaten Datenanalyse 268
8.2 Ergebnisse der Auswertung der Kontext und Ergebnisvariablen 270
8.2.1 Univariate Analyse der Kontextvariablen 270
8.2.1.1 Unternehmensvariablen 270
8.2.1.1.1 Branchenzugehörigkeit 270
8.2.1.1.2 Unternehmensgröße 271
8.2.1.1.3 Abhängigkeit 271
8.2.1.1.4 Rechtsform 272
8.2.1.1.5 Innovations und Wachstumskraft: Umsatz und Umsatzentwicklung 273
8.2.1.1.6 Marktstellung 273
8.2.1.1.7 Controlling und Strategische Planung sowie Controllinghierarchie 274
8.2.1.1.8 Rating 276
8.2.1.1.9 Quality Audits für Quality Awards 278
8.2.1.2 Umweltvariablen 280
8.2.1.2.1 Kundenstrukturdynamik 280
8.2.1.2.2 Wettbewerbsintensität 280
8.2.2 Univariate Analyse Ergebnisvariable Profitabilität 281
8.2.3 Bivariate Analysen Kontext und Ergebnisvariable 283
8.2.4 Multivariate Analyse Kontextvariable 285
8.3 Ergebnisse der Auswertung der Strukturvariablen des Performance
Measurement in der deutseben Unternehmenspraxis 289
8.3.1 Analysen Subsystem strategisches Planungsfeld 289
8.3.1.1 Univariate Analysen 289
8.3.1.1.1 Strategische Planung und Ziele je Leistungsebene 289
8.3.1.1.2 Einfluß/Berücksichtigung der Stakeholder in der strategische Planung 291
8.3.1.1.3 Strategiefestlegung und Zielabstimmung 291
8.3.1.1.4 Strategische Kennzahlen 292
8.3.1.1.4.1 Kategorienbezogener Kennzahleneinsatz 293
8.3.1.1.4.2 Kennzahleneinsatz innerhalb der Kategorien 296
8.3.1.1.5 Verbindung strategische und operative Ziele 304
8.3.1.2 Bivariate Analysen 305
8.3.1.3 Multivariate Analyse 308
8.3.2 Subsystem operative Planung und Steuerung 312
8.3.2.1 Univariate Analysen 312
8.3.2.1.1 Leistungsebenenbezogene operative Planung 312
8.3.2.1.2 Wichtigkeit finanzieller und nichtfinanzieller Ziele 314
8.3.2.1.3 Pläne und Planungshorizont 315
8.3.2.1.4 Kennzahlenkategorien in der operativen Planung und Steuerung 319
8.3.2.2 Bivariate Analysen 322
8.3.2.3 Multivariate Analyse 323
8.3.3 Subsystem Kennzahlenaufbau und pflege 328
8.3.3.1 Univariate Analysen 328
8.3.3.1.1 Akteure für die „Kennzahlenauswahl und „Planvorgaben Kennzahlen .328
8.3.3.1.2 Gründe und Rhythmen für eine Kennzahlenüberprüfung und änderung..329
8.3.3.2 Bivariate Analysen Kennzahlenaufbau und pflege 331
8.3.3.3 Multivariate Analysen Subsystem Kennzahlenaufbau und pflege 332
8.3.4 Subsystem Leistungsanreize, vorgaben und messung 336
8.3.4.1 Univariate Analysen 336
8.3.4.1.1 Kennzahlenkategorien zur Leistungsvorgabe und Vorgabebezugspunkte .336
8.3.4.1.2 Leistungsebenenbezogene Meßzyklen 338
8.3.4.1.3 Ergebniskommunikation 339
8.3.4.1.4 Konsequenzen aus der Leistungsmessung und Erfolgskontrolle 340
8.3.4.2 Bivariate Analysen 342
8.3.4.3 Multivariate Analysen 344
8.3.5 Subsystem Systemumfeld 351
8.3.5.1 Univariate Analysen 351
8.3.5.1.1 Performance Measurement Konzepte 351
8.3.5.1.2 Unterstützende Instrumente 352
8.3.5.1.3 Akteure und deren Rollen im Performance Measurement 353
8.3.5.2 Bivariate Analyse 355
8.3.5.3 Multivariate Analysen 357
8.3.6 Multivariate Analysen Gesamtsystem Performance Measurement 362
8.4 Hypothesenprüfung und diskussion 370
8.4.1 Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Kontextanalyse und Diskussion 372
8.4.1.1 Hypothesen Gesamtsystem 372
8.4.1.2 Hypothesen Subsystem Strategisches Umfeld 374
8.4.1.3 Hypothesen Subsystem Operatives Umfeld 376
8.4.1.4 Hypothesen Subsystem Kennzahlenaufbau und pflege 378
8.4.1.5 Hypothesen Subsystem Leistungsanreize, vorgaben und messung 380
8.4.1.6 Hypothesen Subsystem Performance Measurement Umfeld 381
8.4.2 Ergebnisse der Hypothesenprüfung zur Erfolgsanalyse und Diskussion 383
8.4.2.1 Hypothesen Gesamtsystem 384
8.4.2.2 Hypothesen Subsystem Strategisches Umfeld 386
8.4.2.3 Hypothesen Subsystem Operatives Umfeld 387
8.4.2.4 Hypothesen Subsystem Kennzahlenaufbau und pflege 389
8.4.2.5 Hypothesen Subsystem Leistungsanreize, vorgaben und messung 391
8.4.2.6 Hypothesen Subsystem Performance Measurement Umfeld 393
9 FOLGERUNGEN AUS DEN ANALYSEN 397
9.1 Theoretisches Grundkonzept und Gestaltungsempfehlungen zum
Performance Measurement 397
9.1.1 Fazit der Hypothesenprüfung: Theoretisches Grundkonzept des Performance
Measurement 397
9.1.1.1 Fazit der Überprüfung der Kontexthypothesen 397
9.1.1.2 Fazit der Überprüfung der Erfolgshypothesen 399
9.1.1.3 Theoretisches Grundkonzept des Performance Measurement im Ãœberblick...401
9.1.2 Gestaltungs und Anwendungsempfehlungen für die Untemehmenspraxis 404
9.2 Anknüpfungspunkte für weitere Forschungsaktivitäten im Performance
Measurement 409
10 ZUSAMMENFASSENDER AUSBLICK 413
Anhang 415
Literaturverzeichnis 429
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 2 1: Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung traditioneller, vorwiegend finanziell
orientierter Steuerungskonzepte 11
Abb. 2 2: Leistungsebenen und Zusammenhänge von Leistungsebenen 12
Abb. 2 3: Einbindung der Forschungsziele in die drei Phasen Entdeckungs , Begründungs
und Verwertungszusammenhang 18
Abb. 3 1: Leistungsverständnis nach Thoms 35
Abb. 3 2: Performance Measurement im Vergleich 42
Abb. 4 1: Überblick über die beschriebenen Performance Measurement Konzepte 46
Abb. 4 2: Data Envelopment Analysis am Beispiel eines Lagerbereichs 48
Abb. 4 3: Eigenschaften und Einsatzvoraussetzungen der Data Envelopment Analysis ....48
Abb. 4 4: Klassifikation der Dienstleistungsunternehmen 49
Abb. 4 5: Rahmen der Leistungsmessung 51
Abb. 4 6: Grundkonzept der Balanced Scorecard 54
Abb. 4 7: Die Balanced Scorecard eines amerikanischen Halbleiterherstellers 55
Abb. 4 8: Vergleich der Programme im Ãœberblick 56
Abb. 4 9: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen 57
Abb. 4 10: Auszug aus einer Balanced Scorecard eines Unternehmens des Anlagenbaus
mit dem strategischen Oberziel der Komplexitätsreduzierung 58
Abb. 4 11: Struktur der Tableau de Bord 60
Abb. 4 12: Gemeinsamkeiten von Balanced Scorecard und Tableau de Bord 62
Abb. 4 13: Unterschiede zwischen Balanced Scorecard und Tableau de Bord 1 63
Abb. 4 14: Unterschiede zwischen Balanced Scorecard und Tableau de Bord II 64
Abb. 4 15: Anforderungen an den Aufbau des ProMES Konzeptes 66
Abb. 4 16: Performance Pyramid 68
Abb. 4 17: Einfuhrungs und Anpassungsrichtlinen für das Performance Measurement
System 70
Abb. 4 18: Ebenen der Leistungserstellung 71
Abb. 4 19: Quantum Perforrnance Bewertungsmodell 72
Abb. 4 20: Charakteristika der Quantum Performance Measures von Hronec 73
Abb. 4 21: Leistungsebenen und Performance Dimensionen 74
Abb. 4 22: Finanzielle Konsequenzen im Business Management Window Konzept 76
Abb. 4 23: Einbindung der Stakeholder in das Konzept 76
Abb. 4 24: Performance Measurement Konzept von //. Case 77
Abb. 4 25: Performance Measurement für Geschäftsbereiche, Produktgruppen und
Hauptteilegruppen bei WLED Caterpillar 79
Abb. 4 26: Die Entwicklung zum Continuous Improvement Control Board (CICB) 81
Abb. 4 27: Das Continuous Improvement Control Board bei HMS 82
Abb. 4 28: Produkte, Maßgrößen und Preise des Financial Services Centers 83
Abb. 4 29: Produktbeschreibung „Travel Expense Reporting 85
Abb. 4 30: Informeller Qualitätsreview Scoring 85
Abb. 4 31: Performance Measurement Konzepte im Vergleich 90
Abb. 5 1: Vergleich der Anwendung nichtfinanzieller Kennzahlen zwischen erfolgreichen
und nicht erfolgreichen Unternehmen 97
Abb. 5 2: Kongruenz von Kennzahlen und Strategien 98
Abb. 5 3: Eingeschätzte Wichtigkeit versus Qualität von Stakeholderinformationen 99
Abb. 5 4: Qualität und Aktualität der Kennzahlen verschiedener Kategorien 100
Abb. 5 5: Performancedimensionen und Kennzahlen in der englischsprachigen Literatur
von 1987 bis 1993 102
Abb. 5 6: Die wichtigsten Untersuchungen im zusammenfassenden Ãœberblick 104
Abb. 5 7: Weitere Untersuchungen zum Performance Measurement im zusammen¬
fassenden Ãœberblick 105
Abb. 5 8: Überblick über Untersuchungen zum Zusammenhang von nichtfinanziellen
Kennzahlen und neuen Produktions und Führungskonzepten 108
Abb. 5 9: Ausgewählte Untersuchungen zu Teilaspekten des Performance
Measurement HO
Abb. 6 1: Innovation Action Research Cycle 114
Abb. 6 2: WaBS die Wachsfit Balanced Scorecard 118
Abb. 6 3: Vereinfachte Darstellung der Bewertungsmodalitäten im Monatsreport
Balanced Scorecard Wachsfit 121
Abb. 6 4: Möglichkeiten der Aussagenaggregation im projektbezogenen Performance
Measurement 126
Abb. 6 5: Projektberichtsstruktur für die SEC 127
Abb. 6 6: Ãœbersichtsblatt des Projektberichts 130
Abb. 6 7: Zielarten mit Teilzielen im Rahmen der Arbeitssystemgestaltung 135
Abb. 6 8: Performance Measurement Matrix im Bereich AWG der MBAG und
Kennzahlenlücken der bestehenden Systeme der Leistungsmessung 137
Abb. 6 9: Performance Measurement Matrix der Arbeitssystemgestaltung 140
Abb. 6 10: Einordnung und vergleichende Beurteilung des entwickelten Performance
Measurement Konzeptes zur Arbeitssystemgestaltung 141
Abb. 6 11: Leistungsgruppen des dezentralen Controlling 147
Abb. 6 12: Performance Ergebnisbogen und Performance Ebenen 149
Abb. 6 13: Berichtsbogen Leistungsgruppe 1: Informationsmanagement 151
Abb. 6 14: Gesamtkonzept zur Schaffung eines künden und marktorientierten
Controllerbereichs 153
Abb. 6 15: Benchmarking der Kosten des Finanz und Controllerbereiches 154
Abb. 6 16: Beispiel einer Prozeßkostenrechnung im Controllerbereich 155
Abb. 6 17: Stärken /Schwächenanalyse der Leistungen des Controllerbereichs 157
Abb. 6 18: Leistungsprofil des Controllerbereiches im Beispielfall 157
Abb. 6 19: Festlegung der Zielkosten für die Produkte und Dienstleistungen des
Controllerbereichs beim Sondermaschinenbauer 158
Abb. 6 20: Produktbeschreibung „Reporting 160
Abb. 6 21: Schritte beim Aufbau und der Einführung des Performance Measurement im
Logistikcontrolling des Werkes Sindelfingen der DaimlerChrysler AG 163
Abb. 6 22: Kapazitäts /bzw. Zeit und Kostenzuordnung zu den Teilprozessen des
Logistikcontrolling 164
Abb. 6 23: Teilprozeßbewertung nach zeitlicher Beanspruchung Mitarbeiter (als
Kostenindikator), Bedeutung und Zufriedenheit 166
Abb. 6 24: ProdukWTeilprozeßbeschreibung „Operative Planung koordinieren 166
Abb. 6 25: Performance Measurement Methodik für das Prozeß Benchmarking 170
Abb. 6 26: Morphologischer Kasten zur Einordnung von Benchmarkingprojekten 173
Abb. 6 27: Hierarchisches Kennzahlensystem zum Prozeßbenchmarking 179
Abb. 6 28: Pro Kopf Kostensätze der 6 Unternehmen in der Arbeitsvorbereitung in DM.180
Abb. 6 29: Ressourcenprofil für die „arbeitsvorbereitenden Tätigkeiten in den sechs
Unternehmen 180
Abb. 6 30: Prozeßkostensätze für den Prozeß der Arbeitsplanerstellung Neu in DM 181
Abb. 6 31: Verhältnis der Kosten Arbeitsplanerstellung Ähnlich/Arbeitsplan¬
erstellung Neu 182
Abb. 6 32: Performance Vergleich am Beispiel des Prozesses „Arbeitsplanerstellung ....184
Abb. 6 33: Inhaltliche Schwerpunkte der verschiedenen Fallstudien 187
Abb. 7 1: Der Bezugsrahmen der Stuttgarter Studie 191
Abb. 7 2: Modell mit Subsystembeziehungen 195
Abb. 7 3: Modell Performance Measurement System: Subsysteme und Variablen 196
Abb. 7 4: Bezugsrahmen zum Teilprojekt Performance Measurement 198
Abb. 7 5: Grundsätzliche Strategiekonzepte und strategische Einflußgrößen 207
Abb. 7 6: Strategieprozeß und dessen relevante Teilaspekte 210
Abb. 7 7: Berücksichtigte Stakeholder in der Performance Measurement Literatur 212
Abb. 7 8: Beispiele für unterschiedliche Termini für Ergebnis und Ergebnistreiber
kennzahlen in der Performance Measurement Literatur 221
Abb. 7 9: Kennzahlen des Performance Measurement im Zusammenhang 224
Abb. 7 10: Anforderungen an Kennzahlensysteme im Performance Measurement
(Teill) 226
Abb. 7 11: Anforderungen an Kennzahlensysteme im Performance Measurement
(Teil 2) 227
Abb. 7 12: Überblick über die operativen und strategischen Leistungsebenen 231
Abb. 7 13: Gebräuchliche Kennzahlen in Anreizplänen für Manager in amerikanischen
Großunternehmen 237
Abb. 7 14: Meßzyklen und Merkmalsausprägungen der Kennzahlen im Performance
Measurement in Abhängigkeit von der Leistungsebene 239
Abb. 7 15: Merkmale des Berichtswesens 240
Abb. 7 16: Anforderungen an Kennzahlen im Performance Measurement (Teil 1) 244
Abb. 7 17: Anforderungen an Kennzahlen im Performance Measurement (Teil 2) 245
Abb. 7 18: Zentrale Stakeholder, deren Erwartungen und daraus abgeleitete Kennzahlen .246
Abb. 7 19: Indikatorenauswahl und festlegung in prozeßbezogenen Konzepten 247
Abb. 7 20: Mögliche Gründe für die Überprüfung und Anpassung von Kennzahlen im
Performance Measurement 252
Abb. 7 21: Das Performance Measurement unterstützende neue betriebswirtschaftliche
Instrumente im Ãœberblick 258
Abb. 7 22: Ergänzende Untersuchungshypothesen zur Kontexthypothese 1 261
Abb. 7 23: Auswertung des Kurzfragebogens 264
Abb. 8 1: Skalenabhängige Assoziations und Korrelationsmaße 268
Abb. 8 2: Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden Unternehmen 270
Abb. 8 3: Verteilung der Unternehmensgröße 271
Abb. 8 4: Unternehmensabhängigkeit und Mitarbeiterzahl 272
Abb. 8 5: Innovations und Wachstumskraft der antwortenden Unternehmen gemessen
an der Umsatzentwicklung 273
Abb. 8 6: Einfluß des Controllers im Rahmen der strategischen Planung 275
Abb. 8 7: Hierarchische Ebene des Controlling 276
Abb. 8 8: Durchführungsintensität der verschiedenen Ratingformen 277
Abb. 8 9: Der Kriterienrahmen des Malcolm Baldridge Award 279
Abb. 8 10: Teilnahme an Quality Awards 280
Abb. 8 11: Kundenstrukturdynamik 280
Abb. 8 12: Ausprägung der Wettbewerbsintensität 281
Abb. 8 13: Profitabilität der antwortenden Unternehmen im Vergleich zur Branche 283
Abb. 8 14: Rahmen der bivariaten Analyse Kontext und Ergebnisvariable 284
Abb. 8 15: Ergebnisse der bivariaten Analysen 285
Abb. 8 16: Kontext Typen im Ãœberblick 287
Abb. 8 17: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse zur Gruppenspezifikation Kontext 288
Abb. 8 18: Ergebnisse der schrittweisen Diskriminanzanalyse Kontext 288
Abb. 8 19: Strategische Planung und Ziele je Leistungsebene (1) 290
Abb. 8 20: Strategische Planung und Ziele je Leistungsebene (2) 290
Abb. 8 21: Stakeholder und strategische Planung in der eigenen Untersuchung im
Vergleich mit Untersuchung von Welge/Al Laham 291
Abb. 8 22: Leistungsebenenbezogene Strategiefestlegung 292
Abb. 8 23: Finanzielle Kennzahlen im Rahmen der strategischen Planung und
Steuerung 294
Abb. 8 24: Nichtfinanzielle Kennzahlen im Rahmen der strategischen Planung und
Steuerung 294
Abb. 8 25: Zukünftige Wichtigkeit finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen im
Rahmen der strategischen Planung und Steuerung 295
Abb. 8 26: Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien auf
Konzernebene 297
Abb. 8 27: Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien
auf Konzemebene 298
Abb. 8 28: Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien auf
Unternehmensebene 298
Abb. 8 29: Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien
auf Unternehmensebene 299
Abb. 8 30: Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien auf
Geschäftsfeldebene 299
Abb. 8 31: Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien
auf Geschäftsfeldebene 300
Abb. 8 32: Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien auf
Produktebene 300
Abb. 8 33: Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien
auf Produktebene 301
Abb. 8 34: Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien auf
Regionenebene 301
Abb. 8 35: Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien
auf Regionenebene 302
Abb. 8 36: Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien auf
Funktionsbereichsebene 302
Abb. 8 37: Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen/Kennzahlenteilkategorien
auf Funktionsbereichsebene 303
Abb. 8 38: Die 10 wichtigsten Kennzahlen im Rahmen der strategischen Planung und
Steuerung auf den drei Leistungsebenen Konzern, Unternehmen,
Geschäftsfeld 304
Abb. 8 39: Die 10 wichtigsten Kennzahlen im Rahmen der strategischen Planung und
Steuerung auf den drei Leistungsebenen Produkt, Region, Funktionsbereich ..304
Abb. 8 40: Kopplung strategische und operative Ziele 305
Abb. 8 41: Rahmen der bivariaten Analyse Strukturvariable Strategisches Umfeld und
Ergebnisvariable 306
Abb. 8 42: Typen strategisches Umfeld im Ãœberblick 309
Abb. 8 43: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse zur Gruppenspezifikation Strategisches
Umfeld 311
Abb. 8 44: Ergebnisse der schrittweisen Diskriminanzanalyse Strategisches Umfeld 312
Abb. 8 45: Leistungsebenenbezogene Anwendung der operativen Planung 314
Abb. 8 46: Berücksichtigung und Wichtigkeit der finanziellen Ziele im Rahmen der
leistungsebenenbezogenen operativen Planung 315
Abb. 8 47: Berücksichtigung und Wichtigkeit der nichtfinanziellen Ziele im Rahmen der
leistungsebenenbezogenen operativen Planung 315
Abb. 8 48: Schriftlich fixierte Pläne zur operativen Zielerreichung 316
Abb. 8 49: Planungszeiträume in der operativen Planung differenziert nach verschiedenen
Plänen 318
Abb. 8 50: Kennzahlenübereinstimmung strategische und operative Planung 319
Abb. 8 51: Einsatzhäufigkeit finanzieller Kennzahlenkategorien im Rahmen der
operativen Planung und Steuerung 320
Abb. 8 52: Einsatzhäufigkeit nichtfinanzieller Kennzahlenkategorien im Rahmen der
operativen Planung und Steuerung 321
Abb. 8 53: Rahmen der bivariaten Analysen Operatives Umfeld und Profitabilität 322
Abb. 8 54: Typen operatives Umfeld im Ãœberblick 325
Abb. 8 55: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse zur Gruppenspezifikation
Operatives Umfeld 326
Abb. 8 56: Ergebnisse der schrittweisen Diskriminanzanalyse operatives Umfeld 327
Abb. 8 57: Verantwortlichkeiten im Rahmen des Kennzahlenmanagements 328
Abb. 8 58: Gründe für eine zeitpunktunabhängige Überprüfung von Kennzahlen und
Kennzahlenplanvorgaben 330
Abb. 8 59: Überprüfungsrhythmus Kennzahlen und Kennzahlenplanvorgaben 330
XXII Abbildungsverzeichnis
Abb. 8 60: Rahmen der bivariaten Analysen Kennzahlenaufbau und pflege 331
Abb. 8 61: Typen Subsystem „Kennzahlenaufbau und pflege 333
Abb. 8 62: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse zur Gruppenspezifikation Kennzahlen¬
aufbau und pflege 334
Abb. 8 63: Ergebnisse der schrittweisen Diskriminanzanalyse Kennzahlenaufbau
und pflege 335
Abb. 8 64: Kennzahlenkategorien für die Leistungsvorgabe 336
Abb. 8 65: Kennzahlenkategorien zur Leistungsvorgabe auf den Leistungsebenen
Konzern, Unternehmen und Geschäftsfeld 337
Abb. 8 66: Bezugspunkte und Gültigkeitsdauer der Leistungsvorgabe 338
Abb. 8 67: Leistungsebenenbezogene Meßzyklen 339
Abb. 8 68: Kommunikation der Ergebnisse der Leistungsmessung 340
Abb. 8 69: Konsequenzen der Leistungsmessung 341
Abb. 8 70: Rahmen der bivariaten Analysen Subsystem „Leistungsvorgabe und
messung 342
Abb. 8 71: Typen Subsystem „Leistungsmessung 345
Abb. 8 72: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse zur Gruppenspezifikation
Leistungsmessung 349
Abb. 8 73: Ergebnisse der schrittweisen Diskriminanzanalyse Leistungsmessung 350
Abb. 8 74: Anwendung und geplante Anwendung von Performance Measurement
Konzepten sowie verschiedener Kennzahlensysteme 351
Abb. 8 75: Einsatz neuer betriebswirtschaftlicher Instrumente im Performance
Measurement 352
Abb. 8 76: Einsatz von Prozeß und Zielkosten im Rahmen der Planung und Steuerung ..353
Abb. 8 77: Akteure und deren Rollen im Performance Measurement 355
Abb. 8 78: Rahmen der bivariaten Analysen Performance Measurement Umfeld 355
Abb. 8 79: Ergebnisse der Clusteranalyse am Beispiel des Subsystem PM Umfeld 359
Abb. 8 80: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse zur Gruppenspezifikation Performance
Measurement Umfeld 360
Abb. 8 81: Ergebnisse der schrittweisen Diskriminanzanalyse Performance Measurement
Umfeld 362
Abb. 8 82: Typen Gesamtsystem Performance Measurement 367
Abb. 8 83: Die Gesamtsystem Cluster und deren Ausprägungen im Überblick 368
Abb. 8 84: Ergebnisse der Diskriminanzanalyse zur Gruppenspezifikation
Gesamtsystem 369
Abb. 8 85: Ergebnisse der schrittweisen Diskriminanzanalyse Gesamtsystem 370
Abb. 8 86: Rahmen der kontext und ergebnisbezogenen Hypothesenprüfungen 372
Abb. 8 87: Ergebnisse Hypothesenprüfung: Zusammenhang Kontextvariablen und
Gesamtsystem Performance Measurement 373
Abb. 8 88: Ergebnisse Hypothesenprüfung: Zusammenhang Kontextvariablen und
Subsystem Strategisches Umfeld 375
Abb. 8 89: Ergebnisse Hypothesenprüfung: Zusammenhang Kontextvariablen und
Subsystem Operatives Umfeld 377
Abbildungsverzeichnis XXHI
Abb. 8 90: Ergebnisse Hypothesenprüfung: Zusammenhang Kontextvariablen und
Subsystem Kennzahlenaufbau/ pflege 379
Abb. 8 91: Ergebnisse Hypothesenprüfung: Zusammenhang Kontextvariablen und
Subsystem Leistungsanreize, vorgaben und messung 380
Abb. 8 92: Ergebnisse Hypothesenpriifung: Zusammenhang Kontextvariablen und
Subsystem Performance Measurement Umfeld 382
Abb. 8 93: Ergebnis Erfolgshypothese: Gesamtsystem 385
Abb. 8 94: Ergebnis Erfolgshypothese: Subsystem Strategisches Umfeld 386
Abb. 8 95: Ergebnis Erfolgshypothese: Subsystem Operatives Umfeld 388
Abb. 8 96: Ergebnis Erfolgshypothese: Subsystem Kennzahlenaufbau und pflege 390
Abb. 8 97: Ergebnis Erfolgsanalyse: Subsystem Leistungsanreize, vorgaben und
messung 391
Abb. 8 98: Ergebnis Erfolgsanalyse: Subsystem Umfeld Performance Measurement 393
Abb. 9 1: Bedeutungsgrad der siebzehn untersuchten Kontextgrößen 399
Abb. 9 2: Moderierender Bedeutungsgrad der fünfzig Kontextgrößenausprägungen 401
Abb. 9 3: Theoretisches Grundkonzept I: Kontext Systembeziehungen 402
Abb. 9 4: Theoretisches Grundkonzept II: System Ergebnisbeziehungen und
moderierende Einflußgrößen 403
Abb. 10 1: Der Weg zum fortschrittlichen Performance Measurement 415
Anhang 1: Fragebogen zum Performance Measurement (Seite 1 8) 418
Anhang 2: Typen strategisches Umfeld im Ãœberblick 427
Anhang 3: Typen Subsystem Leistungsmessung 429
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