Die Erhöhung organisationaler Lernfähigkeit mit Hilfe externer Beratung: Modernisierungsprojekte in der öffentlichen Verwaltung mit der Methode der Organisationsentwicklung
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Kassel
Kassel Univ. Press
2000
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| Beschreibung: | Zugl.: Kassel, Univ., Diss., 2000 |
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INHALTSVERZEICHNIS
1
EINLEITUNG
1
2
INNOVATION
IN
DER
VERWALTUNG
7
2.1
SPEZIFIKA
DER
OEFFENTLICHEN
VERWALTUNG
7
2.2
DEFIZITE
DER
VERWALTUNG
11
2.3
AKTUELLE
REFORMPROZESSE:
DAS
NEUE
STEUERUNGSMODELL
13
3
THEORIEN
ORGANISATIONALER
ENTSCHEIDUNGEN
UND
INNOVATION
19
3.1
ORGANISATIONSTHEORIEN:
MAX
WEBERS
BUEROKRATIETHEORIE
19
3.2
THEORIEN
ORGANISATIONALER
ENTSCHEIDUNGEN
22
3.3
INNOVATION
IN
DER
VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHEN
ENTSCHEIDUNGSTHEORIE
24
3.3.1
AUSLOESER
EINER
INNOVATION
26
3.3.2
DER
PROZESS
DER
INNOVATION
28
3.3.3
PHASEN
DER
VERWIRKLICHUNG
DER
INNOVATION
29
3.3.4
GRUENDE
DER
INNOVATION
30
3.3.5
EIABORATION
DER
PROGRAMME
32
3.3.6
QUELLEN
DER
PROGRAMMIDEEN
32
3.4
FAZIT
33
4
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
ALS
INNOVATIONSMETHODE
35
4.1
GRUNDLAGEN
35
4.2
VERSUCH
EINER
DEFINITION
38
4.3
VORGESCHICHTE
41
4.4
METHODEN
50
4.5
BERATER-KLLENTEN-BEZLEHUNGEN
54
4.6
KRITIK
AM
KONZEPT
DER
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
56
4.7
BERATUNGSSTRATEGIEN
IN
DEN
FALLBEISPIELEN
59
5
INNOVATION
DURCH
EXTERNE
BERATUNG
61
5.1
BOOM
DES
BERATERMARKTES
62
5.2
DIE
SPEZIELLE
SITUATION
DER
BERATUNG
IN
DER
VERWALTUNG
64
5.3
EINE
SYSTEMISCHE
SICHTWELSE
AUF
EXTERNE
BERATUNG
65
6
ORGANISATIONALE
LERNFAEHIGKEIT
72
6.1
WAS
HEISST ORGANLSATLONALES
LERNEN?
72
6.2
AUSLOESER
FUER
LERNEN
83
6.3
TRAEGER
ORGANLSATLONALEN
LERNENS
84
6.4
LERNKONTEXTE
91
6.4.1
STRUKTUR
91
6.4.2
STRATEGIE
92
6.4.3
KULTUR
93
6.4.4
FAZIT
95
7
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
IM
NICHTRICHTERLICHEN
DIENST
EINES ARBEITSGERICHTES
97
7.1
KURZBESCHREIBUNG
98
7.2
DETAILS
AUS
DEM
PROJEKTVERLAUF
101
7.2.1
PROJEKTPHASEN
101
7.2.2
EIGENVERANTWORTLICH
ENTSCHEIDEN:
DIE
NEUEN
BUEROMOEBEL
103
7.2.3
EINZELINTERESSEN
UND
GRUPPENMODELLE
103
7.2.4
DOPPELTE
ERFASSUNG,
GRUPPENARBEIT
UND
EFFIZIENZ
105
7.2.5
MODERNISIERUNG
OHNE
DIE
RICHTER:
DAS
SITZUNGSPROTOKOLL
105
7.3
VERANKERUNG
ORGANLSATLONALER
LERNFAEHIGKEIT
106
7.3.1
LERNERFOLGE
106
7.3.2
AUSLOESER
107
7.3.3
TRAEGER
107
7.3.4
LEMKONTEXTE
108
8
ORGANISATIONALE
LERNFAEHIGKEIT
IM
ARBEITSGERICHTSBEZIRK
111
8.1
KURZBESCHREIBUNG
111
8.2
DETAILS
AUS
DEM
PROJEKTVERLAUF
112
8.2.1
MODERNISIEREN
MIT
SCHRIFTLICHEN
ANLEITUNGEN:
DAS
TRANSFERHANDBUCH
112
8.2.2
MODERNISIEREN
MIT
TECHNIK:
DAS
BUEROKOMMUNIKATIONSSYSTEM
113
8.2.3
MODERNISIEREN
MIT
MENSCHEN:
DIE
MODERATOREN
114
VI
8.3
VERANKERUNG
ORGANLSATLONALER
LERNFAEHIGKEIT
115
8.3.1
LERNERFOLGE
115
8.3.2
AUSLOESER
116
8.3.3
TRAEGER
116
8.3.4
LERNEN
116
9
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
IN
EINEM
LANDRATSAMT
119
9.1
KURZBESCHREIBUNG
119
9.2
TEILPROJEKTE
122
9.2.1
DAS
TEILPROJEKT
REORGANISATION
EINER
AUSSENSTELLE
122
9.2.2
DAS
TEIIPROJEKT
REORGANISATION
EINES
AMTES:
NEUE
FORMEN
VON
KOOPERATION
UND
KOMMUNIKATION
125
9.2.3
DAS
TEILPROJEKT
REORGANISATION
DER
ZUSAMMENARBEIT
ZWISCHEN
VERSCHIEDENEN
AEMTERN:
EINSPAREFFEKTE
RUECKEN
IN
DEN
VORDERGRUND
126
9.2.4
DAS
TEILPROJEKT
ERSTELLEN
VON
PRODUKTDEFINITIONEN:
FORMALISIERUNG
UND
AUSDEHNUNG
DER
MODERNISIERUNG
IN
DIE
BREITE
126
9.3
AUSSCHNITTE
AUS
DEM
PROJEKTABLAUF
127
9.3.1
PROJEKTPHASEN
127
9.3.2
VERFAHREN
ZUR
PROJEKTAUSWAHL
132
9.3.3
UMGANG
MIT
INNOVATION
VON
UNTEN:
DIE
ARBEITSGRUPPE
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VOR
DEM
PROJEKTSTART
134
9.3.4
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VON
OBEN?
DIE
LENKUNGSGRUPPE
135
9.3.5
DIE
ROLLE
DER
EXTERNEN
BERATER
138
9.3.6
HEISSE
EISEN
VERMEIDEN:
DAS
HAUPTAMT
140
9.3.7
DER
WEG
DES
GERINGSTEN
WIDERSTANDES?
DIE
PROJEKTAUSWAHL
141
9.3.8
INNOVATION
OHNE
DAS
MITTLERE
MANAGEMENT:
DIE
AMTSLEITER
DER
LAENGSSCHNITTSAEMTER
143
9.3.9
NEUES
ROLLENVERSTAENDNIS
DER
BESCHAEFTIGTEN
IN
EINEM
TEILPROJEKT
143
9.3.10
DELEGATION
NACH
UNTEN:
MANAGEMENT
UND
DETAILARBEIT
144
9.3.11
AUFBAU
EINER
DOPPELTEN
STRUKTUR
147
9.3.12
UMSETZUNG
VON
PROJEKTERGEBNISSEN
152
9.3.13
INFORMATIONEN
FUER
ALLE(?)
154
9.4
VERANKERUNG
ORGANLSATLONALER
LERNFAEHIGKEIT
156
9.4.1
LERNERFOLGE
156
9.4.2
INITIATIVE
ZUR
VERAENDERUNG
157
9.4.3
TRAEGER
158
9.4.4
LERNKONTEXTE
159
10
ORGANISATIONALES
LERNEN
IN
DER
OEFFENTLICHEN
VERWALTUNG:
ERFAHRUNGEN
AUS
DER
PRAXIS
163
10.1
DIMENSIONEN
ORGANLSATLONALER
LERNFAEHIGKEIT
163
10.1.1
UEBERSICHT
UEBER
DIE
VERAENDERUNGEN
164
10.1.2
AUSLOESER
VON
INNOVATIONEN
170
10.1.3
KONTEXTBEDINGUNGEN
FUER
ORGANISATIONALES
LERNEN
172
10.1.4
EXKURS:
NEUE
ROLLE
DER
PERSONALVERTRETUNG
175
VN
10.2
DIE
BEDEUTUNG
VON
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
UND
EXTERNER
BERATUNG
FUER
DIE
ERHOEHUNG
ORGANLSATIONALER
LERNFAEHIGKEIT
176
10.2.1
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
IN
DER
OEFFENTLICHEN
VERWALTUNG
176
10.2.2
DIE
ROLLE
DER
EXTERNEN
BERATUNG
FUER
INNOVATIONEN
178
10.2.3 MOEGLICHKEITEN
UND
GRENZEN
DER
STEUERUNG
DURCH
EXTERNE
BERATER
182
10.2.4
INFORMATIONSINPUT
DURCH
EXTERNE
BERATER
184
10.2.5
MOEGLICHKEITEN
UND
GRENZEN
DER
METHODE
DER
ORGANISATIONS
ENTWICKLUNG
185
10.3
SCHLUBBEMERKUNG
186
11
LITERATUR
187
12
VERZEICHNIS
DER
TABELLEN
201
13
VERZEICHNIS
DER
ABBILDUNGEN
202
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