Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie business reengineering strategisch nutzen können
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
2000
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| Ausgabe: | 3., aktualisierte Aufl. |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 263 - 272 |
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Vorwort des Herausgebers 5
Vorwort 7
I. Einfiihrung in das Thema Business Reengineering 15
II. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering 25
1. Die ProzeB-Idee 28
1.1 Der 90-Grad-Shift in der Organisation 28
1.2 Kundenorientierte Rundumbearbeitung in Prozessen 31
1.3 Moderne FlieBbandproduktion? 33
1.4 Kernprozesse und Supportprozesse 34
Fallbeispiel: Catering- Unternehmen Gate Gourmet Genf 38
2. Die Triage-Idee 50
2.1 Funktionale Segmentierung 50
2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit 51
Fallbeispiel: Statistisches Amt des Kantons Zurich 53
2.3 Segmentierung nach Kundengruppen 62
Fallbeispiel: Bank Leu 64
3. Die Idee der informationellen Vernetzung 72
— 1 Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 82
III. Vom Business Reengineering zum ProzeBmanagement 95
1. Das Unternehmen als ProzeBorganisation 98
1.1 Systematische ProzeBgliederung 100
Fallbeispiel: Kiichenbau Bruno Piatti AG 101
1.2 Hereinholen der Kunden und Lieferanten in das Organigramm 107
1.3 Steigende Informatisierung der Prozesse 108
2. Verhaltnis der Prozesse zu den Funktionen 108
3. Ausgestaltung der Arbeit in den Prozessen -
ProzeB-Teams und Process Owner Ill
3.1 ProzeB-Team Ill
3.2 Process Owner 116
- 3.3 Unterstiitzende Informationssysteme: Groupware 116
IV. Was kann Business Reengineering von bewahrten Konzepten
ubernehmen? 131
1. Traditionelle organisatorische Konzepte 134
1.1 Ablauforganisation 134
1.2 Projektorganisation 135
1.3 Divisionale Organisation 138
1.4 Modulare Organisation 139
1.5 Profit Center Organisation 143
2. Aktuelle Managementkonzepte 144
2.1 Total Quality Management 144
2.2 Lean Management 149 X
2.3 Virtuelles Unternehmen 153
3. AusgewShlte Planungsinstrumente 155
3.1 Wertkette 155
3.2 Netzplantechnik 156
V. Organisation als dynamische Kernkompetenz 159
1. Was ist eine strategiegerechte Organisation? 161 ~ j
2. Wie ist das Verhaltnis von Strategie und Kernkompetenzen? 165
2.1. ,,From Fit to Stretch in der Unternehmensstrategie 165
2.2. ,,Fit -Idee: Marktorientierte Unternehmensstrategie 168
2.3 ,,Stretch -Idee: Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie 171
3. Kriterien fur eine strategiegerechte Organisation 179
3.1 Verhaltnis von Effizienz und Effektivitat 179
3.1.1 Was sind Effizienz und Effektivitat? 180
3.1.2 Effizienz und Effektivitat erganzen einander 182
3.2 Organizing Map 183
3.2.1 Organisatorische Quellen der Wettbewerbsvorteile 185
3.2.2 Die Orientierungsaufgabe: Realisierung von Effektivitat 195
VI. Wie wird ProzeBmanagement zu einer dynamischen Kernkompetenz? .... 205
1. ProzeBmanagement als strategische Ressource -
MaBgeschneiderte KernprozeBgestaltung 208
1.1 Spezialisierung 209 /
1.2 Horizontale Synergien 212
1.3 Vertikale Synergien 214 V
1.4 Qualitat der Entscheidungen 220
1.5 Motivation 222
2. Ein alternativer Ansatz der ProzeBgestaltung -
Konfektionierte Prozesse fur alle Unternehmen? 224
VII. Der Weg zum Ziel - Change Management 229
1. Management von Veranderungsprozessen 232
1.1 Auf dem Prufstand - Bombenwurf- oder Revolutionsstrategie ...? .... 232
1.2 ... oder Evolutionsstrategie? 234
2. ,,Der Mensch als Mittelpunkt oder ,,Der Mensch als Mittel. Punkt! 237
3. Die Losung - ,,Top down for targets - Bottom up for how to do it 238
Fallbeispiel: Catering-Unternehmen Gate Gourmet Genf 241
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen -. 243
Fallbeispiel: Bank Leu 246
VIII. Zehn Stolpersteine der Umsetzung —
Wie sie erkannt und vermieden werden konnen 251
1. Stolperstein: Nicht alles, was ,,Reengineering heiBt,
ist auch Business Reengineering 253
2. Stolperstein: Optimierung bestehender Ablaufe
statt Neugestaltung der Prozesse 254
3. Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im Organigramm? 255
4. Stolperstein: Konfektions- statt Mafischneiderei der Prozesse 255
5. Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen,
statt von bewahrten Konzepten zu Lernen 256
6. Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung
statt zukunftsgerichteter Entwicklung von Kernkompetenzen 256 v
7. Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch 257
8. Stolperstein: Einzelkampfer 257 ¦
9. Stolperstein: Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung 258
10. Stolperstein: Bombenwurfstrategie 258
Abbildungsverzeichnis 259
Literaturverzeichnis 263
Stichwortverzeichnis 273
Namensverzeichnis 277
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