Controlling-Management als betriebswirtschaftliche Hilfsfunktion zur Steuerung und Koordination sich verändernder Systemzustände:
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| adam_text | Inhaltsübersicht _!!!
Vorwort H
Inhaltsverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis X
Abkürzungsverzeichnis XII
1. Einleitung 1
1.1 Relevante Entwicklungen der Unternehmensumwelt 1
1.2 Zielsetzung 2
1.3 Vorgehensweise 4
2. Organisation und Controlling 9
2.1 Einleitung 9
2.2 Organisationsentwicklung 13
2.3 Dezentralisierung und Zentralisierung als organisatorisches 20
Gestaltungsfeld
2.4 Controllingentwicklung als Bestandteil einer funktionierenden 29
Organisationsentwicklung
3. Analyse neuerer Formen der Produktionsorganisation als 34
Stufe der Organisationsentwicklung
3.1 Systematik von Beurteilungskriterien in der Organisationstheorie 35
3.2 Beurteilungsrahmen von OE Modellen 37
3.3 Exemplarische Analyse der f raktalen Fabrik als neueres 58
Konzept der Produktionsorganisation
4. Präzisierung und Erweiterung des Controllingverständnisses 88
4.1 Herleitung des Controllingbegriffes 89
4.2 Begriffsfelder des Controlling 93
Inhaltsübersicht IV
4.3 Konzeptionelle Ausgestaltung des Controlling 116
4.4 Präzisierung des Controllingverständnisses auf Basis des 127
koordinationsorientierten Controllingansatzes
4.5 Grenzen des existierenden Controllingverständnisses und 162
Anforderungen an einen zukunftsorientierten Controllingansatz
5. Controlling Management 173
5.1 Einleitung 174
5.2 Controlling Management als erweiternde Hilfsfunktion im 175
koordinationsorientierten Controllingansatz
5.3 Funktionale Komponente des Controlling Management 186
5.4 Institutionale Komponente des Controlling Management 191
5.5 Instrumentale Komponente des Controlling Management 210
5.6 Zusammenwirken der Komponenten im Controlling Management 233
5.7 Zusammenfassung des durch das Controlling Management 238
modifizierten Controllingverstandnisses
6. Kritische Würdigung und Ausblick 243
Literaturverzeichnis 248
Inhaltsverzeichnis V
Vorwort II
Inhaltsübersicht III
Abbildungsverzeichnis X
Abkürzungsverzeichnis XII
1. Einleitung 1
1.1 Relevante Entwicklungen der Unternehmensumwelt 1
1.2 Zielsetzung 2
1.3 Vorgehensweise 4
2. Organisation und Controlling 9
2.1 Einleitung 9
2.2 Organisationsentwicklung 13
2.2.1 Begriff und Theorie der Organisationsentwicklung 14
2.2.2 Einleitung von Organisationsentwicklungsprozessen 17
2.3 Dezentralisierung und Zentralisierung als organisatorisches 20
Gestaltungsfeld
2.3.1 Kernproblem organisatorischer Analyse und Synthese 21
2.3.2 Begriff der Dezentralisation und Zentralisation 22
2.3.2.1 Aufgaben versus Entscheidungsaufgabenverteilung 22
2.3.2.2 Horizontale versus vertikale Aufgabenverteilung 24
2.3.2.3 Delegation versus Partizipation 25
2.3.3 Auswirkungen des (De )Zentralisationsverständnisses auf 26
das Controlling
2.4 Controllingentwicklung als Bestandteil einer funktionierenden 29
Organisationsentwicklung
Inhaltsverzeichnis y|
3. Analyse neuerer formen der Produktionsorganisation als 34
Stufe der Organisationsentwicklung
3.1 Systematik von Beurteilungskriterien in der Organisationstheorie 35
3.2 Beurteilungsrahmen von OE Modellen 37
3.2.1 Inhaltlicher Beurteilungsrahmen 37
3.2.1.1 Zielkomponente 38
3.2.1.2 Objektkomponente 39
3.2.1.3 Prozeßkomponente 42
3.2.1.4 Gestaltungsbedingungen und auswirkungen 44
3.2.2 Formaler Beurteilungsrahmen 46
3.2.3 Zusammenfassung des Beurteilungsrahmens von OE Modellen 48
3.2.4 Modifizierung der Objektkomponente zur Analyse neuerer 49
Konzepte der Produktionsorganisation
3.2.4.1 Einführung 50
3.2.4.2 Controlling als Objekt der Veränderung in der 51
Objektkomponente
3.2.4.3 Zusammenfassung der modifizierten Beurteilungsinhalte 55
3.3 Exemplarische Analyse der f raktalen Fabrik als neueres 58
Konzept der Produktionsorganisation
3.3.1 Analyse der fraktalen Fabrik auf Grundlage der entwickelten 59
inhaltlichen Beurteilungskriterien
3.3.1.1 Konzept der fraktalen Fabrik 59
3.3.1.2 Aussagen Ober die Zielkomponente 61
3.3.1.3 Aussagen Ober die Objektkomponente 64
3.3.1.4 Aussagen Ober die Prozeßkomponente 74
3.3.1.5 Aussagen über die Gestaltungsbedingungen und 79
auswirkungen
3.3.2 Zusammenfassung der für die Controllingentwicklung 82
relevanten Ergebnisse
3.3.2.1 Controllingbezogene Schwachstellen in neueren Konzepten 83
3.3.2.2 Potentiale einer zukunftsorientierten Controllingentwicklung 85
4. Präzisierung und Erweiterung des Controlungverständnisses 88
4.1 Herleitung des Controllingbegriffes 89
4.2 Begriffsfelder des Controlling 93
Inhaltsverzeichnis VII
4.2.1 Controlling und Führung 94
4.2.1.1 Einführung 95
4.2.1.2 Controlling als Funktion oder Institution 96
4.2.1.3 Controlling als Führungsunterstützung 102
4.2.1.4 Controlling als Führungsphilosophie 105
4.2.2 Controlling und Information 108
4.2.2.1 Controllingrelevante Informationen 109
4.2.2.2 Informationsstandardisierung durch das Controlling 112
4.2.3 Controlling und Koordination 114
4.3 Konzeptionelle Ausgestaltung des Controlling 116
4.3.1 Allgemeine Controllingkonzeption 117
4.3.2 Koordinationsorientierter Controllingansatz 119
4.3.2.1 Darstellung und Entwicklung 119
4.3.2.2 Kritische Würdigung der koordinationsorientierten Sichtweise 123
4.4 Präzisierung des Controllingverständnisses auf Basis des 127
koordinationsorientierten Controllingansatzes
4.4.1 Controllingziele als Subziele der Führung 127
4.4.2 Controllingaufgaben 13°
4.4.2.1 Einführung 131
4.4.2.2 System und prozeßorientierte Teilaufgaben der 132
Planungsunterstützung
4.4.2.3 System und prozeßorientierte Teilaufgaben der 138
Kontrollunterstützung
4.4.2.4 System und prozeßorientierte Teilaufgaben der 144
Informationsversorgungsunterstutzung
4.4.3 Abgrenzung zu nicht controllingrelevanten Koordinationsformen 150
4.4.3.1 Abgrenzung von zentraler planungsbestimmter Koordination 150
4.4.3.2 Abgrenzung von Verrechnungspreismodellen 153
4.4.3.3 Abgrenzung von personalen Koordinationsformen 155
4.4.4 Controllinginstrumente 157
4.4.5 Controllingträger 159
4.5 Grenzen des existierenden Controllingverständnisses und 162
Anforderungen an einen zukunftsorientierten Controllingansatz
4.5.1 Struktur und hierarchiebedingter Koordinationsbedarf 163
Inhaltsverzeichnis ym
4.5.2 Weisungs und Entscheidungsbefugnis im Controlling 168
4.5.3 Parallele Weiterentwicklung von Organisation und Controlling 170
5. Controlling Management 173
5.1 Einleitung 174
5.2 Controlling Management als erweiternde Hilfsfunktion im 175
koordinationsorientierten Controllingansatz
5.2.1 Grundgedanken des Controlling Management 176
5.2.2 Einbindung des Controlling Management 178
5.2.3 Integriertes Controllingverständnis im Controlling Management 183
5.3 Funktionale Komponente des Controlling Management 186
5.3.1 Controlling Mangement als funktionsorientierter Bestandteil 187
des koordinationsorientierten Ansatzes
5.3.2 Punktionstiefe des Controlling Management 188
5.4 Institutionale Komponente des Controlling Management 191
5.4.1 Einführung 192
5.4.2 Projektorganisation 193
5.4.2.1 Einführung 194
5.4.2.2 Bedarfsbezogene Entscheidungsprozesse 195
5.4.2.3 Teamorientierter Abstimmungsprozeß 201
5.4.3 Zukunftsorientierte und antizipierte Koordinationsabdeckung 206
5.5 Instrumentale Komponente des Controlling Management 210
5.5.1 Organisationsgerechte Entwicklung einer Balanced 211
Scorecard als praxisorientiertes Instrumentarium des
Controlling Management
5.5.1.1 Einführung in das Konzept 212
5.5.1.2 Identifikation der Hauptgeschäftstreiber auf Prognose und 216
prozeßorientierter Ebene
5.5.1.3 Implementierung geschäftsspezifischer Zielsetzungen und 218
Ableitung qualitativer und quantitativer Meßgrößen
5.5.1.4 Bestimmung erreichbarer Ziele in koordinierbaren 223
Bandbreiten und Festlegung klarer Verantwortlichkeiten
5.5.1.5 Erarbeitung von Maßnahmen beim Verlassen definierter 226
Bandbreiten
Inhaltsverzeichnis jX
5.5.2 Zusammenfassung der Balanced Scorecard 229
5.6 Zusammenwirken der Komponenten im Controlling Management 233
5.7 Zusammenfassung des durch das Controlling Management 238
modifizierten Controllingverständnisses
6. Kritische Würdigung und Ausblick 243
Literaturverzeichnis 248
Abbildungsverzeichnis X
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Modifizierter Beurteilungsgehalt in der Objektkomponente 56
Abb. 2: Dimensionen der fraktalorientierten Organisation 69
Abb. 3: Dimensionen des fraktalorientierten Controlling 73
Abb. 4: Iterativer Wandlungsprozeß zur Einführung fraktaler Strukturen 76
Abb. 5: Interventionstechniken bei Um und Neustrukturierungen 78
Abb. 6: Begriffsraum des Controlling 94
Abb. 7: Verbindung zwischen Informationsversorgung und Controlling 112
Verständnis
Abb. 8: Komponenten und Dimensionen des Controlling 117
Abb. 9: Controlling im Führungssystem des Unternehmens 122
Abb. 10: Das Koordinationsziel von Führung und Controlling 128
Abb. 11: System und prozeßorientierte Teilaufgaben der Planungs 138
Unterstützung
Abb. 12: System und prozeßorientierte Teilaufgaben der Kontroll 143
Unterstützung
Abb. 13: System und prozeßorientierte Teilaufgaben der Informations 149
Versorgungsunterstützung
Abb. 14: Controllinginstrumente 159
Abb. 15: Koordination in dezentralisierten Organisationsstrukturen 166
Abb. 16: Controlling Management 178
Abb. 17: Integriertes Controllingverständnis im Controlling Management 184
Abb. 18: Hierarchische Organisationsstruktur in der institutionalen 196
Komponente des Controlling Management
Abbildungsverzeichnis XI
Abb. 19: Bedarfsbezogener Entscheidungsprozeß im Controlling 199
Management
Abb. 20: Teamregeln innerhalb des teamorientierten Abstimmungs 204
Prozesses
Abb. 21: Bildung von Hauptgeschäftstreibern auf Prognose und 217
prozeßorientierter Ebene
Abb. 22: Erarbeitung geschäftsspezifischer Zielsetzungen und Treiber 219
Abb. 23: Geschäftsspezifische Zielsetzungen, Treiber und abgeleitete 220
Meßgrößen (Praxisbeispiel)
Abb. 24: Struktur des Treiberbaumes Economic Value Added 221
Abb. 25: Verdeutlichung von Zielgrößen im Zielgrößenblatt 225
Abb. 26: Permanente Verfolgung einzelner Meßgrößen 227
Abb. 27: Marktbearbeitung als untergeordneter Treiber der Absatzmenge 228
Abb. 28: Meßgrößen und Maßnahmen der Marktbearbeitung 228
Abb. 29: Praxisbeispiel einer geschäftsspezifischen Balanced Scorecard 233
Abb. 30: Verbindung zwischen den Komponenten des Controlling 234
Management
Abb. 31: Übersicht des durch das Controlling Management modifizierten 238
koordinationsorientierten Controllingverständnisses
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