Handbuch Zielvereinbarungsgespräche: Konzeption, Durchführung, Gestaltungsmöglichkeiten ; mit Praxisbeispielen und Handlungsanleitungen
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| Format: | Buch |
|---|---|
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2000
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XIV, 223 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3791017187 |
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Inhaltsverzeichnis
r
Vorwort XIII
i /
| /Durch Zielvereinbarungsgespräche zur Lernenden Organisation
I / Frank Jetter
15 / Zielvereinbarungsgespräche als Führungs- und Kommunikationsinstrument
t ( im Personalwesen und der Unternehmensleitung - Über die dritte
¦ Evolutionsstufe einer Managementmethode 3
| 1. Unterschiedliche Aspekte von Personalgesprächen 4
2. Das Zielvereinbarungsgespräch (ZVG) 6
2.1 Das Zielvereinbarungsgespräch als Regelkreis 7
| 2.2 Ohne Ziel ist jeder Schuß ein Treffer: Verschiedene Zielarten innerhalb
von Zielvereinbarungsgesprächen 9
2.3 Trauben, die zu hoch hängen 14
] 3. Die neue Philosophie von Zielvereinbarungsgesprächen als dritte
Evolutionsstufe: ZVG als Kommunikations- und Prozeßinstrument 16
3.1 Mögliche Stolpersteine 23
4. Implementierung eines Zielsystems im Unternehmen 26
5. Der Gesprächsleitfaden: Die 12 Schritte zur Durchführung eines
Zielvereinbarungsgcspräches 28
j 6. Resümee: Zielvereinbarungsgespräche als Methode in der Praxis 31
| Literatur 33
j
! Sabine Pietruschka
, Psychologische Grundlagen für eine Führung mit Zielvereinbarungsgcsprächen. 38
1. Gründe für eine Führung mit Zielen 38
2. Implikationen der Goal-Setting-Theorie für die Ausgestaltung von
Zielvereinbarungen 39
2.1 Grundlagen der Goal-Setting-Theorie 39
VI Inhaltsverzeichnis
2.2 Zielschwierigkeit und Zielspezifität 40
2.3 Partizipation: Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterbeteiligung als
Kernelement der Arbeitsorganisation 42
2.4 Feedback 44
2.5 Belohnung 45
3. Vorteile durch ein Führen mit Zielen 46
4. Anforderungen an die Organisation 47
Literatur 47
/ Walter Harsch
/ Umsetzungsorientierter Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) durch
/ Zielvereinbarungsgespräche 49
1. Ausgangslage , 49
2. Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß mit Zielvereinbarungen 50
3. Das Vereinbaren von Zielen im Kontinuierlichen
Verbesserungsprozeß 51
4. Erhöhung der Mitarbeitermotivation zur Leistungserbringung 52
5. Festlegung formaler Rahmenbedingungen 53
6. Werkzeuge zum Vereinbaren von Zielen 54
7. Resümee 56
Literatur 56
Christin Berger
Durch Zielvereinbarungen im Dialog zur Lernenden Organisation -
Kulturveränderung in bürokratischen Organisationen am Beispiel von
Modellversuchen bei der Kommunalverwaltung Dortmund 57
1. »Organisationskultur« - ein erfolgversprechender Veränderungsansatz? 57
2. Das Entwicklungsziel der Kulturveränderung: Die Verwaltung auf dem
Weg von der Bürokratie zur »Lernenden Organisation« 60
3. »Führen im Zielvereinbarungsdialog« — der Weg und das Ziel im
wechselseitigen Führungsprozess 62
3.1 Auf dem Weg zu »Vereinbarungen« - Ansprüche an ein lernförderliches
Klima auf inter-personaler wie auf intra-personaler Ebene 62
3.2 Rolle der integrierten Personal- und Organisationsentwicklung 65
3.3 Auszüge aus Fallbeispielen aus dem Einführungsprozess der
Stadtverwaltung Dortmund 68
Literatur 76
1
I Inhaltsverzeichnis | VI
j Praxisberichte über Zielvereinbarungen
jj Jürgen Niemann
! Führung nach Zielen - Voraussetzung für den Erfolg der Deutschen Bahn 81
1. Erfolg im Verbund 81
2. Führungsinstrumente für den Verbund 81
3. Führungsgespräch mit Zielvereinbarung 82
4. BahnStrategieCard 84
5. Mitarbeitergespräch 85
6. Führung nicht allein durch Führungsinstrumente 87
¦- Rainer Duhm/Rolf Kempf
Die Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen in der öffentlichen
Verwaltung am Beispiel der Stadt- und Landesverwaltung Bremen 88
1. Verwaltungsreform und Personalentwicklung 88
2. Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen 90
2.1 Zielvereinbarungsgespräche als Baustein der Personalentwicklung 90
2.2 Vor- und Nachbereitung der Gespräche 92
3. Der Einführungsprozeß 93
3.1 Anfängliche Vorbehalte 93
3.2 Die Vorbereitungsphase - Informations- und Schulungsveranstaltungen 94
4. Auswertung der Erfahrungen 98
5. Zusammenfassung weiterer Ergebnisse und Empfehlungen für die
Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen in der öffentlichen
Verwaltung 100
Literatur 102
Erich Karnicnik/Jürgen Bischoff
Die Zielvereinbarung ist Basis für unternehmerisches Handeln 104
1. Der Nutzen von Zielvereinbarungen 104
2. Wie entstehen Ziele und welche sind vereinbarungswürdig? 106
3. Der Ablauf eines Zielvereinbarungsgesprächs 107
4. Regelmäßige Gespräche helfen, die Zielerreichung zu sichern 109
5. Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche 110
Jürgen Dreidoppel/Wilhelm Lücke
Zielvereinbarungen im Rahmen wertorientierter Führung 112
1. Von der DaimlerChrysler-Vision zu den Zielen 112
1.1 Die »Ziele« der Zielvereinbarung 114
1.2 Funktionen der Zielvereinbarung: Steuerung und Beteiligung 115
1.3 Zielvereinbarung im Kontext der Führungsinstrumente 115
2. Die Leitlinien 116
2.1 Die Unternehmensziele im Mittelpunkt 116
VIII | Inhaltsverzeichnis
2.2 Wie bereiten sich Vorgesetzte, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
am besten auf ein Zielvereinbarungsgespräch vor? 117
2.3 Wie finden Sie Ihren Weg zum Erfolg? 117
2.4 Wo können Sie Treffer landen? 118
2.5 Was? Wie viele? Und danach? 119
2.6 Was passiert im Laufe des Jahres? 120
2.7 Nur einer von mehreren Punkten 120
2.8 Das Finish und was danach kommt 120
2.9 Zum Schluss: Die Checkliste, mit der es nur Gewinner gibt 121
3. Hinweise fiir die Gestaltung des Zielvereinbarungsprozesses 122
3.1 Ziel- und Ressourcenplanung 122
3.2 Zielvereinbarungsprozess: Meilensteine 122
3.3 Zielvereinbarungsgespräche 123
3.4 Hilfestellung zur Formulierung der Zielvereinbarung 124
3.5 Zwischenbilanz und Visualisierung 125
3.6 Zielerreichung und Incentivierung - Prinzipien der Vergütung 125
4. Resümee 127
Anonymus
Beispiel eines Personalgespräches mit Zielvereinbarung mit einem
drogenabhängigen Beschäftigten 128
Jens Faust/Frank Jetter/Rainer Skrotzki/Annette Sträter/Sabine von Kaiz
Zielvereinbarungsgespräche als Fallbeispiele in der Praxis -
Die methodische Durchführung von praktischen Übungen zu
Zielvereinbarungen in Kleingruppen 130
1. Ablauf der Praxisübung 130
2. Fallbeispiel A 131
2.1 Die Rolle des Vorgesetzten 131
2.2 Die Rolle des Mitarbeiters 132
3. Fallbeispiel B 133
3.1 Die Rolle des Vorgesetzten 133
3.2 Die Rolle des Mitarbeiters 134
4. Beobachtungsleitfaden für Beobachter 135
5. Aufzeichnungsbogen für den Dokumentator 136
i| Inhaltsverzeichnis IX
i
p Mitarbeiterorientierung und Mitbestimmung durch
I Zielvereinbarungsgespräche
p Peter Hlawaty
| Zielvereinbarungen - Eine Herausforderung für betriebliche
| Interessenvertretungen und Gewerkschaften 139
i 1. Zielvereinbarungen - ein Führungsinstrument macht Karriere 140
| 1.1 Veränderte Arbeitsorganisations- und Produktionskonzepte 141
.j 1.2 Veränderung der Entgeltsysteme 141
] 1.3 Wertewandel/Paradigmenwechsel 141
I 1.4 Veränderte Personalführungkonzepte 142
I 1.5 Vier unterschiedliche Grundtypen von Zielvereinbarungssystemen 142
2. Zielvereinbarungen aus Sicht der Beschäftigten 143
2.1 Zielvereinbarungen aus Sicht der Mitarbeiter 144
2.2 Die »neue Schutzlosigkeit« 144
2.3 These der »Neuen Egozentrik«? 145
3. Neue Aufgaben für betriebliche Interessenvertretungen 146
3.1 Bestehende Schutzgesetze und Tarifverträge erhalten und
weiter ausbauen 146
3.2 Leistungsschwächere besonders schützen 146
3.3 Mitbestimmungsrechte nutzen 147
3.4 Einzel- und Kollektivinteressen ausbalancieren 147
3.5 Gestaltungsinitiative ergreifen 147
3.6 Betriebsvereinbarung abschließen 148
3.7 Neues Selbstverständnis der Interessenvertretung 149
4. Tarifpolitische Bedeutung 150
4.1 Wandel der Entgeltsysteme 150
4.2 Tarifliche Regelungen notwendig 152
4.3 Gefahr der Überregulierung? 152
4.4 Bestandteile tariflicher Regelungen 153
Literatur 154
Hans Waschkau
Aus Unternehmensbereichen lernen, in denen Zielvereinbarungen nichts
zu suchen haben: Warum Zielvereinbarungen bei Akkordarbeit und
bei Projektarbeit unangebracht sind 155
1. Akkordarbeit und Ziele 155
2. Besonderheiten von Entwicklungsarbeit 156
3. Projektarbeit und Zielvereinbarungen 157
3.1 Die Rolle von Führungskräften bei der Entwicklungsarbeit 158
3.2 Der Mythos »Meßbarkeit« - Der Blick auf den Arbeitsprozeß ist
wichtiger als der Blick auf die Arbeitsergebnisse 158
4. »Top down - Bottom up« - Wenn Vorgesetzte sich etwas völlig
Unsinniges vorgenommen haben 159
X I Inhaltsverzeichnis
5. Ausblick: Durch Zielvereinbarungen neue Formen der Zusammen¬
arbeit entwickeln 160
5.1 Ein gemeinsamer Zielfindungsprozeß ist erforderlich 160
Karin Tondorf
Zielvereinbarungen - Ein neues mitbestimmungspolitisches Thema 162
1. Zielvereinbarungen - Ein neues mitbestimmungspolitisches Thema 162
2. Neue Aspekte für Vereinbarungen 163
3. Arbeitnehmerorientierte Anforderungen an Zielvereinbarungen 165
4. Resümee 167
Sabine Kali
Dialog über Vorgesetztenbeurteilungen - Feedback für Führungskräfte in
Zielvereinbarungsgesprächen 168
1. Durchführung einer Mitarbeiterbefragung zur Vorgesetztenbeurteilung . 169
2. Stolpersteine bei der Einführung einer Mitarbeiterbefragung zur
Vorgesetztenbeurteilung 171
3. Die Präsentation der Umfrage-Ergebnisse und Besprechung in
Zielvereinbarungsgesprächen 171
4. Ausblick zur Beurteilung von Vorgesetzten 172
Literatur 173
Ausblick zur Verbindung von Zielvereinbarungen mit Entgeltfragen
^ ( Alexandra H. Hey
^L Gestaltung von Zielvereinbarungen bei Teamarbeit - ein empirischer Überblick. 177
| 1. Führung mit Zielen bei Teamarbeit 177
1.1 Vergleich mitarbeiterbezogener Ziele bei Teamarbeit und Goal Setting 177
1.2 Inhalte von Zielen 179
2. Verbreitung und Ausgestaltung von Zielvereinbarungen in der Praxis 180
2.1 Inhalte von Zielen 181
2.2 Zielschwierigkeit und Zielspezifität 182
2.3 Partizipation 183
2.4 Feedback 184
2.5 Belohnung 185
3. Zusammenfassung der Ergebnisse 186
3.1 Verbesserungswürdige Aspekte der Zielvereinbarungen bei Teamarbeit 186
3.2 Positive Aspekte der Zielvereinbarungen bei Teamarbeit 187
3.3 Resümee 187
Literatur 188
Inhaltsverzeichnis | X
Michael Svoboda
Durch Zielvereinbarungsgespräche zu einem neuen Führungsverständnis in
I der Deutschen Bank 189
I 1. Die neue Organisationskultur in der Deutschen Bank 189
2. Das neue Führungs-und Karriereverständnis in der Deutschen Bank 190
3. Die Führungsmethode in der Deutschen Bank: Führen durch
Zielvereinbarung 192
4. Ziele mit Bonus verbinden: Mehr Flexibilität für markt- und
leistungsorientierte Gehaltsentwicklung 195
5. Klärungsprozesse durch Dialog 198
6. Gute Absprachen fördern die Motivation - nicht den Egoismus:
Teamziele stärken den Teamgeist und gehören auch zu den
Zielvereinbarungen 198
Rainer Skrotzki
Neue Entgeltstrukturen mit vereinbarten Zielen und Leistungskomponenten
als Diskussionsgrundlage für tarifpolitische Reformen 200
1. Chancen für Veränderungen als Folge unternehmerischen
Leidensdrucks 201
2. Beteiligungsorientierte Methodik bei der Konzipierung neuer
Entgeltsysteme 202
3. Moderne Grundentgeltsysteme im Maschinenbau 204
4. Die Berücksichtigung von Zielvereinbarungen in Leistungs¬
entgeltsystemen 210
5. Resümee, Ausblick und Diskussionsvorschläge 212
Literatur 213
Die Autoren 214
Stichwortverzeichnis 217 |
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Inhaltsverzeichnis
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