Internationalisierung mittelständischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Aachen
Shaker
2000
|
| Ausgabe: | Als Ms. gedr. |
| Schriftenreihe: | Berichte aus der Betriebswirtschaft
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XVII, 370 S. 21 cm |
| ISBN: | 3826559215 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis............................. IX
Tabellenverzeichnis .............. XIII
Verzeichnis der Abkürzungen und Akronyme XV
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 1
1.2 Aufbau der Arbeit 5
1.3 Forschungsmethodische Konzeption 7
2 Bezugsrahmen 19
2.1 Begriffsdefinitionen 20
2.2 Kombinierte Betrachtung 31
2.3 Theoretische Erklärungsansätze 47
2.4 Integriertes Projektmanagement 53
2.5 Zusammenfassung 63
3 Phase I: Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie 65
3.1 Strategische Analysen 67
3.2 Grundlegende Entscheide 84
3.3 Markteintrittsstrategien 103
3.4 Case I: Produktionsnetzwerk der Leipold-Gruppe 115
3.5 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 120
II Inhaltsübersicht
4 Phase II: Konfiguration von Produktionsnetzwerken. ....—.....................125
4.1 Netzwerkpartner 130
4.2 Netzwerkstrategie 140
4.3 Vertragliche und rechtliche Aspekte 165
4.4 Case II: Aerospace Group Switzerland (AGS) 178
4.5 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 187
5 Phase III: Koordination / Betrieb von Produktionsnetzwerken ..................191
5.1 Netzwerkcontrolling 196
5.2 Umsetzung und Steuerung 203
5.3 Case III: Produktionsnetzwerk der Huber + Suhner AG (Pilot Site) 250
5.4 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 259
6 Phase IV: Rekonfiguration von Produktionsnetzwerken...... ...................263
6.1 Rekonfigurationsalternativen 265
6.2 Case IV: Calnova-Gruppe 273
6.3 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 277
7 Zusammenfassung und Ausblick ....................................................................279
7.1 Zusammenfassung 279
7.2 Ansatzpunkte für weitere Forschungsaktivitäten 281
8 Anhang . . . .. . .........................................283
9 Literaturverzeichnis .........................................................................................295
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht I
Abbildungsverzeichnis IX
Tabellenverzeichnis XIII
Verzeichnis der Abkürzungen und Akronyme XV
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 1
1.1.1 Relevanz der Thematik 1
1.1.2 Zielsetzung der Arbeit 3
1.1.3 Defizite bisheriger Forschung und Forschungsfragen 3
1.2 Aufbau der Arbeit 5
1.3 Forschungsmethodische Konzeption 7
1.3.1 Wissenschaftliche Einordnung der Arbeit 7
1.3.2 Forschungsmethodik 9
1.3.3 Empirische Basis 11
1.3.3.1 Case I: Produktionsnetzwerk der Leipold-Gruppe 12
1.3.3.2 Case II: Aerospace Group Switzerland (AGS) 13
1.3.3.3 Case III: Huber + Suhner AG (Pilot Site) 14
1.3.3.4 Case IV: Calnova-Gruppe 16
2Re7iif srahnien ............««•.««¦..¦¦¦.¦..••¦.••••.•••..•¦...................i......... ¦ 19
A VUVbUK ¦•¦¦¦¦¦V»! ¦¦¦¦w»»wwwwwwwww wwWWWWWWWWWWWWWWW wwwwwwwwwww www www« Vwwwwwwww*wwwwwwww*wwwwWWWWWW wwww www« »—»™ ———— — — —
2.1 Begriffsdefinitionen 20
2.1.1 Intemationalisierung 20
2.1.1.1 Internationalisierungsansätze und räumliche
Abgrenzung 20
2.1.1.2 Arbeitsdefinition .Internationalisierung 24
2.1.2 Mittelständische Unternehmen 25
2.1.2.1 Charakteristika 25
iy Inhaltsverzeichnis
2.1.2.2 Arbeitsdefinition ,Mittelständische Unternehmen 27
2.1.3 Strategische Produktionsnetzwerke 28
2.1.3.1 Generische Netzwerktypen 28
2.1.3.2 Arbeitsdefinition .Strategische
Produktionsnetzwerke 30
2.2 Kombinierte Betrachtung 31
2.2.1 Internationalisierung von Mittelständischen
Produktionsunternehmen 31
2.2.1.1 Motive 31
2.2.1.2 Idealtypische Stärken und Defizite 33
2.2.1.3 Chancen und Risiken 34
2.2.2 Strategische Produktionsnetzwerke mit Beteiligung von
Mittelständischen Unternehmen 38
2.2.2.1 Motive 38
2.2.2.2 Chancen und Risiken 39
2.2.3 Internationale, Strategische Produktionsnetzwerke 45
2.3 Theoretische Erklärungsansätze 47
2.3.1 Überblick über Internationalisierungs- und Netzwerktheorien 47
2.3.2 Die Transaktionskostentheorie 47
2.3.2.1 Grundannahmen 48
2.3.2.2 Höhe der Transaktionskosten 50
2.3.2.3 Koordinationsformen 51
2.3.2.4 Kritische Würdigung 52
2.4 Integriertes Projektmanagement 53
2.4.1 Begriffsverständnis 54
2.4.2 Anforderungen 56
2.4.3 Rahmen 57
2.4.3.1 Projektorganisation 57
2.4.3.2 Phasenkonzept 59
2.5 Zusammenfassung 63
Inhaltsverzeichnis v
3 Phase I: Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie 65
3.1 Strategische Analysen 67
3.1.1 Informationsbedarf und-quellen 67
3.1.2 Unternehmensanalyse 69
3.1.2.1 Ressourcenanalyse 69
3.1.2.2 Konkurrenzanalyse 73
3.1.3 Unternehmens-Umweltanalyse 74
3.1.3.1 Allgemeine Unternehmens-Umweltanalyse 75
3.1.3.2 Branchenanalyse / Wettbewerbsanalyse 75
3.1.3.3 Marktanalyse 79
3.1.4 Ausgangssituation des Unternehmens 81
3.1.4.1 Definition der Kernmärkte 82
3.1.4.2 Entwicklungsstrategien der Internationalisierung 83
3.2 Grundlegende Entscheide 84
3.2.1 Teilstrategien 85
3.2.1.1 Produkt-Markt-Strategien 85
3.2.1.2 Generelle Wettbewerbsstrategien 88
3.2.1.3 Strategische Auslandsorientierung 90
3.2.2 Internationalisierungstiming 95
3.2.3 Ausmass der Internationalisierung 97
3.2.3.1 Ressourcenengagement 97
3.2.3.2 Intemationalisierungsverhalten 98
3.2.3.3 Geographische Expansion 100
3.3 Markteintrittsstrategien 103
3.3.1 Export 104
3.3.1.1 Indirekter Export 105
3.3.1.2 Direkter Export 105
3.3.2 Lizenzvergabe 106
3.3.3 Direktinvestitionen 107
yj Inhaltsverzeichnis
3.3.3.1 Produktions-Tochtergesellschaft 108
3.3.3.2 Kooperation / Strategisches Produktionsnetzwerk 111
3.3.4 Vorteilhaftigkeit der Markteintrittsstrategie 112
3.3.4.1 MU-spezifische Nutzensicht 112
3.3.4.2 Transaktionskostentheoretische Sicht 114
3.4 Case I: Produktionsnetzwerk der Leipold-Gruppe 115
3.4.1 Strategische Analysen 116
3.4.2 Grundlegende Entscheide 118
3.4.3 Markteintrittsstrategien 119
3.5 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 120
=^y 4 Phase II: Konfiguration von Produktionsnetzwerken ..................................125
^ 4.1 Netzwerkpartner 130
4.1.1 Grosse des Produktionsnetzwerks 130
4.1.2 Prozess der Partnersuche 131
4.1.2.1 Anforderungsprofil 132
4.1.2.2 Suchstrategie 137
4.1.2.3 Partnerauswahl 139
^ 4.2 Netzwerkstrategie 140
4.2.1 Konfigurationsverhandlungen 141
4.2.1.1 Interessenasymmetrien 141
4.2.1.2 Wesen 142
4.2.1.3 Probleme 144
4.2.2 Generische Netzwerkstrategien 146
-^ 4.2.3 Entwicklung einer Netzwerkstrategie 147
4.2.3.1 Strategische Analysen im Vorfeld 148
4.2.3.2 Grundlegende Entscheide 152
4.2.3.3 Strategische Programme für Netzwerke 160
4.2.4 Kooperationsplan 163
4.3 Vertragliche und rechtliche Aspekte 165
Inhaltsverzeichnis VII
4.3.1 Vorvertragliche Vereinbarungen 167
4.3.2 Kooperationsvertrag 168
4.3.3 Rechts-oder Organisationsform 171
4.3.3.1 Mögliche Gesellschaftsformen 171
4.3.3.2 Vorteilhaftigkeit einzelner Rechts- oder
Organisationsformen 176
4.4 Case II: Aerospace Group Switzerland (AGS) 178
4.4.1 Netzwerkpartner 179
4.4.2 Netzwerkstrategie 180
4.4.3 Vertragliche und Rechtliche Aspekte 185
4.5 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 187
5 Phase III: Koordination / Betrieb von Produktionsnetzwerken 191
5.1 Netzwerkcontrolling 196
5.1.1 Defizite des traditionellen Controlling 196
5.1.2 Design des Netzwerkcontrolling 197
5.1.2.1 Ziele und Aufgaben 197
5.1.2.2 Dimensionen 199
5.1.2.3 Implementierung 201
5.2 Umsetzung und Steuerung 203
5.2.1 Techno-Strukturelle Koordinationsinstrumente 206
5.2.1.1 Formale Struktur 207
5.2.1.2 Fremd-und Selbstorganisation 214
5.2.1.3 Formalisierung und Standardisierung 216
5.2.1.4 Planung 230
5.2.1.5 Kontrolle 232
5.2.2 Human-Kulturelle Koordinationsinstrumente 236
5.2.2.1 Laterale Verbindungen 241
5.2.2.2 Informale Kommunikation 244
5.2.2.3 Sozialisierung 246
Viii loh»h»«rwtduu»
5.3 Case III: Produktionsnctzwerk der Huber + Suhner AG (Pilot Site) 250
5.3.1 Netzwerkcontrolling 251
5.3.2 Umsetzung und Steuerung 251
5.4 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 259
6 Phase IV: Rekonflguratfon von ProdukttonsneUwerken ......_....................263
6.1 Rekonfigurationsaltemativen 265
6.1.1 Rekonfigurationsverhandlungen 265
6.1.2 Alternativen 265
6.1.2.1 Netzwerkebene 266
6.1.2.2 Unternehmensebene 271
6.2 Case IV: Calnova-Gruppe 273
6.3 Zusammenfassung der Gestaltungsempfehlungen 277
7 Zusammenfassung und Ausblick ............................................................279
7.1 Zusammenfassung 279
7.2 Ansatzpunkte für weitere Forschungsaktivitäten 281
8 Anhang 283
9 Literaturverzeichnis 295
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1: Entwicklungsstufen der Globalisierung 4
Abb. 1 -2: Forschungsfragen 5
Abb. 1 -3: Aufbau der Arbeit 7
Abb. 1 -4: Einordnung der Arbeit in die Kategorien praxisrelevanter Aussagen 8
Abb. 1-5: Iterativer Forschungsprozess 10
Abb. 1-6: Case Studies und ihre Positionierung im Erkenntnisprozess 11
Abb. 1-7: Case I: Produktionsnetzwerk der Leipold-Gruppe 13
Abb. 1-8: Case II: Aerospace Group Switzerland (AGS) 14
Abb. 1 -9: Case III: Huber + Suhner AG (Pilot Site) 16
Abb. 1-10: Case IV: Calnova-Gruppe 17
Abb. 2-1: Übersicht 2. Kapitel 19
Abb. 2-2: Formen internationaler Untemehmenstätigkeit 22
Abb. 2-3: Dynamik der Markteintrittsalternativenentscheidungen 23
Abb. 2-4: Aktivitäten der generischen Wertschöpfungskette 24
Abb. 2-5: Typologie von Netzwerken 30
Abb. 2-6: Entwicklungsstufen der Organisationsstruktur 37
Abb. 2-7: Das international tätige Unternehmen als im (externen) Netzwerk
eingebettetes Netzwerk 46
Abb. 2-8: Organizational Failure Framework 49
Abb. 2-9: Strategische Netzwerke als eine mögliche Organisationsform zwischen
.Markt und .Hierarchie 51
Abb. 2-10: Organisationsmodelle von Netzwerken 58
Abb. 2-11: Phasenkonzept eines Internationalisierungsprojekts durch Strategische
Produktionsnetzwerke 62
Abb. 2-12: Die neun wichtigsten Teilschritte im Internationalisierungsprozess
von MU durch Strategische Produktionsnetzwerke 63
Abb. 3-1: Übersicht 3. Kapitel 65
x Abbildungsverzeichnis
Abb. 3-2: Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils bei Auslandsaktivitäten in
einem bestimmten Ländermarkt 74
Abb. 3-3: PARTS-Analyse 78
Abb. 3-4: Ausgangssituation und Entwicklungsmöglichkeiten des
Unternehmens 81
Abb. 3-5: Ländermarktattraktivitäts- und Unternehmenspotential-Portfolio 82
Abb. 3-6: Entwicklungsstrategien der Internationalisierung 84
Abb. 3-7: Produkt-Markt-Matrix 86
Abb. 3-8: Internationale Produkt-Markt-Matrix 87
Abb. 3-9: Die generellen Wettbewerbsstrategien 88
Abb. 3-10: Strategische Auslandsorientierung 92
Abb. 3-11: Konsequenzen alternativer Kombinationen von Ländermarkt- und
Produktallokationsstrategien 98
Abb. 3-12: Prinzipielle Darstellung der Alternativen der geographischen
Expansion 103
Abb. 3-13: Prinzipielle Darstellung der Grundformen von
Markteintrittsstrategien 104
Abb. 3-14: Vor- und Nachteile der wichtigsten Markteintrittsstrategien 114
Abb. 3-15: Case I: Ausgangssituation der Leipold GmbH 116
Abb. 3-16: Prinzipielle Vorgehens weise bei der Festlegung der
Markteintrittsstrategie 121
Abb. 3-17: Vorteilhaftigkeit einzelner grundlegender Entscheidungen 122
Abb. 4-1: Übersicht 4. Kapitel 125
Abb. 4-2: Kooperationstiming 127
Abb. 4-3: St. Galler-Management Konzept 136
Abb. 4-4: Anforderungsprofil an Netzwerkpartner 137
Abb. 4-5: Partner-Suchstrategie 138
Abb. 4-6: Generische Netzwerkstrategien 147
Abb. 4-7: Ermittlung der Stärken und Schwächen des Netzwerks 149
Abb. 4-8: Möglichkeiten der Beseitigung kompetenz- bzw. ressourcenbasierter
Schwächen 151
Abbildungsverzeichnis XI
Abb. 4-9: Ermittlung der Wettbewerbssituation des Netzwerks 152
Abb. 4-10: Brückenfunktion strategischer Erfolgspositionen und strategischer
Erfolgspotentiale 154
Abb. 4-11: Ermittlung der Kooperationsfelder 155
Abb. 4-12: Netzwerkspezifische Rollen 159
Abb. 4-13: Ermittlung des Strategischen Programms für Netzwerke 161
Abb. 4-14: Formen der Regelung in einem Netzwerk 166
Abb. 4-15: Vor- und Nachteile der Rechtsformen für Netzwerke 178
Abb. 4-16: Casell: Ausgangssituation 179
Abb. 4-17: Case II: Ergebnis der Workshops .Strategische Erfolgspositionen 182
Abb. 4-18: Case II: Kooperationsfelder 183
Abb. 4-19: Case II: Projektplan mit Meilensteinen 185
Abb. 4-20: Case II: Rechtsformen für die Zusammenarbeit 186
Abb. 5-1: Übersicht 5. Kapitel 191
Abb. 5-2: Dimensionen netzwerkbezogener Controllingaufgaben 201
Abb. 5-3: Das Spektrum von Koordinationsinstrumenten für Strategische
Netzwerke 206
Abb. 5-4: Prinzipielle Teamstruktur in Netzwerken 212
Abb. 5-5: Typen von Mission-Statements 220
Abb. 5-6: Instrumente zur Schlichtung von Konflikten 224
Abb. 5-7: Bereich der effektiven Kommunikation 229
Abb. 5-8: Priorisierung einzelner Projekte 231
Abb. 5-9: Umsetzung von Strategien 233
Abb. 5-10: Case III: Schritte bei der Umsetzung des Sollkonzeptes für den
Auftragsabwicklungsprozess 254
Abb. 5-11: Case III: Spielregeln 255
Abb. 6-1: Übersicht 6. Kapitel 263
Abb. 6-2: Auflösungs- bzw. Rekonfigurationsalternativen 266
Abb. 6-3: Alternativen bei der Netzwerkauflösung 271
Abb. 6-4: Case IV: Kemkompetenzen vor der Gründung der Calnova-Gruppe ...273
XII Abbildungsverzeichnis
Abb. 6-5: Case IV: Kernkompetenzen nach der Gründung der
Calnova-Gruppe 274
Tabellenverzeichnis
Tab. 2-1: Idealtypische Stärken und Defizite von MU 27
Tab. 2-2: Ausgewählte Motive der Internationalisierung von MU 32
Tab. 2-3: Idealtypische Stärken und Defizite international tätiger MU 33
Tab. 2-4: Beispiele für Arten, Entstehungsorte und Quellen internationaler
Wettbewerbsvorteile 35
Tab. 2-5: Ausgewählte Motive der Beteiligung von MU an
Produktionsnetzwerken 38
Tab. 2-6: Ursachen und Wirkungen verschiedener Synergiearten 42
Tab. 2-7: Ausgewählte Intemationalisierungs- und Netzwerktheorien 47
Tab. 2-8: Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke 52
Tab. 3-1: Charakteristika der Strategie für Auslandsaktivitäten 94
Tab. 5-1: Ausgewählte Fähigkeiten und Eigenschaften von
Kooperationsmanagern 209
Tab. 5-2: Ausgewählte Fähigkeiten und Eigenschaften von
Kooperationsmitarbeitern 210
Tab. 5-3: Ausgewählte Koordinationsinstrumente für Produktionsnetzwerke 261
Tab. 6-1: Mögliche Ursachen für die Auflösung bzw. Rekonfiguration von
Netzwerken 264
Tab. 6-2: Case IV: Konzentration auf Kemkompetenzen / Reduktion der
Produktionsstandorte 275
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