Bezugsrahmen für konstruktivistische Personalentwicklung: Erarbeitung und Diskussion anhand eines Fallunternehmens
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1999
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XI, 285 S. graph. Darst. |
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I
Inhaltsübersicht
1 Grundlagen 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1
1.2 Methodik 2
2 Konzeptioneller Teil: Erarbeitung eines Bezugsrahmens 9
2.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen 9
2.2 Ziele der Personalentwicklung 51
2.3 Träger der Personalentwicklung 92
2.4 Adressaten der Personalentwicklung 109
2.5 Personalentwicklungsprozess 114
2.6 Personalentwicklerinnen und Personalentwickler 156
2.7 Fazit: Ein Bezugsrahmen für Personalentwicklung 160
3 Analyse der Personalentwicklung im Fallunternehmen 169
3.1 Untersuchung im Falluntemehmen 169
3.2 Das Fallunternehmen - ein Kurzportrait 175
3.3 Das Personalentwicklungsverständnis im Fallunternehmen 176
3.4 Ziele der Personalentwicklung im Fallunternehmen 190
3.5 Träger der Personalentwicklung im Fallunternehmen 207
3.6 Adressaten der Personalentwicklung im Fallunternehmen 217
3.7 Der Personalentwicklungsprozess im Fallunternehmen 222
3.8 Personalentwickler im Fallunternehmen 247
3.9 Fazit: Personalentwicklung neu positionieren 248
4 Schlussfolgerungen für Theorie und Praxis 250
II
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlagen 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1
1.2 Methodik 2
1.2.1 Forschungsmodell 2
1.2.2 Aufbau und Gliederung der Arbeit 4
1.2.2.1 Aufbau und Gliederung des konzeptionellen (theoretischen) Teils 4
1.2.2.2 Aufbau und Gliederung der Fallanalyse in der Ringier AG 6
2 Konzeptioneller Teil: Erarbeitung eines Bezugsrahmens 9
2.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen 9
2.1.1 Nutzenpotentiale und strategische Erfolgspositionen 9
2.1.2 Personalentwicklung 11
2.1.2.1 Personalentwicklung als Begriff 13
2.1.2.2 Traditionelles versus konstruktivistisches Paradigma der Personalentwicklung 16
2.1.2.2.1 Traditionelles Paradigma der Personalentwicklung 16
2.1.2.2.2 Konstruktivistisches Paradigma der Personalentwicklung 18
2.1.2.2.3 Fazit: Personalentwicklung umfasst Bildung und arbeite- und
organisationsbezogenes Lernen 22
2.1.3 Beziehungen zu angrenzenden Konzepten 25
2.1.3.1 Organisationsentwicklung 26
2.1.3.1.1 Organisationsentwicklung als Begriff 27
2.1.3.1.2 Zusammenhänge und Abgrenzungen zwischen Organisations- und
Personalentwicklung 30
2.1.3.1.3 Fazit: Organisations- und Personalentwicklung als interdependente Konzepte 32
2.1.3.2 Organisationales Lernen oder die lernende Organisation 32
2.1.3.2.1 Organisationales Lernen beziehungsweise die lernende Organisation als Begriffe34
2.1.3.2.2 Vom individuellen zum organisationalen Lernen 35
2.1.3.2.3 Fazit: Das integrierte Modell des organisationalen Lernens als Grundkonzept 41
2.1.3.2.4 Rahmenbedingungen und Störgrössen der lernenden Organisation 45
2.1.3.2.5 Zusammenhang und Abgrenzung zwischen Organisationsentwicklung und der
lernenden Organisation 46
2.1.3.2.6 Zusammenhang und Abgrenzung zwischen Personalentwicklung und der
lernenden Organisation 47
2.1.3.2.7 Fazit: Personalentwicklung als umfassendes Konzept 50
2.2 Ziele der Personalentwicklung 51
2.2.1 Eraergente Ziele der Personalentwicklung 52
2.2.1.1 Anspruchsgruppen der Personalentwicklung 53
2.2.1.1.1 Ziele des Unternehmens und der Führungskräfte 55
I
III
2.2.1.1.2 Ziele an die Personalentwicklung seitens der Mitarbeitenden 56
2.2.1.1.3 Ziele der Personalentwicklungsabteilung 57
2.2.1.1.4 Fazit: Arbeits- und organisationsbezogene Personalentwicklungsziele müssen
stärker gewichtet werden 59
I 2.2.1.2 Wirkungsfelder der Personalentwicklung 60
| 2.2.1.2.1 Personales Wirkungsfeld 60
j 2.2.1.2.2 Interpersonales Wirkungsfeld 61
i 2.2.1.2.3 Apersonales und organisationales Wirkungsfeld 61
2.2.1.2.4 Fazit: Interpersonale, Organisationale und apersonale Zielsetzungen gewinnen
gegenüber personalen Zielsetzungen an Bedeutung 64
2.2.1.3 Managementebenen der Personalentwicklung 64
2.2.1.3.1 Normative und strategische Ziele der PE 64
2.2.1.3.2 Operative Ziele der Personalentwicklung 66
2.2.1.3.3 Fazit: Personalentwicklung mussauf allen drei Managementebenen stattfinden 67
2.2.1.4 Fazit: Schema der Zieldimensionen 68
2.2.2 Inhaltliche Ziele der Personalentwicklung 69
2.2.2.1 Qualifikationsbegriff 71
2.2.2.1.1 Schlüsselqualifikation 72
2.2.2.2 Kompetenzbegriff 75
2.2.2.2.1 Fachkompetenz 76
2.2.2.2.2 Methodenkompetenz 76
2.2.2.2.3 Sozialkompetenz 77
2.2.2.2.4 Persönlichkeitskompetenz 78
2.2.2.2.5 Handlungskompetenz 79
2.2.2.2.6 Organisationale Handlungskompetenz 81
2.2.2.3 Fazit: Ziel ist die Entwicklung von individuellen Fähigkeiten und
Organisationen Routinen 83
2.2.2.4 Wissensmanagement 84
2.2.2.4.1 Modell des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt 85
2.2.2.4.2 Modell des integrativen Wissensmanagements 87
2.2.2.4.3 Fazit: Personalentwicklung als Prozessbegleitung und -Unterstützung im
Wissensmanagement 88
2.2.2.5 Selbstentwicklung 88
2.2.2.5.1 Selbstorganisation 89
2.2.2.5.2 Förderung der Selbstentwicklung 90
2.2.2.5.3 Fazit: Personalentwicklung und Führung liegen nahe beieinander 91
2.2.3 Fazit: Personalentwicklung als untemehmensweites Wissensmanagement 92
2.3 Träger der Personalentwicklung 92
2.3.1 Mitarbeitende als Träger der Personalentwicklung 93
2.3.2 Führungskräfte als Träger der Personalentwicklung 99
rv
2.3.2.1 Trägerfiinktion flir bildungsbezogene Personalentwicklung 100
2.3.2.2 Trägerfunktion für arbeitsbezogene Personalentwicklung 101
2.3.2.3 Fazit: Führungskräfte sind für die Förderung und Unterstützung der
Selbstentwicklung ihrer Mitarbeitenden verantwortlich 102
2.3.3 Bereiche und Gruppen als Träger der Personalentwicklung 102
2.3.3.1 Trägerfunktion der Bereiche für bildungsbezogene Personalentwicklung 102
2.3.3.2 Trägerfunktion von Bereichen und Gruppen für arbeitsbezogene
Personalentwicklung 103
2.3.3.3 Fazit: Bereiche müssen Synergien und Kooperationen nutzen 103
2.3.4 Personalentwicklungsinstitution als Trägerin der Personalentwicklung 104
2.3.5 Eliten als Träger der Personalentwicklung 104
2.3.6 Systeme als Träger der Personalentwicklung 105
2.3.7 Fazit: Personalentwicklung muss im gesamten Unternehmen getragen werden 105
2.4 Adressaten der Personalentwicklung 109
2.4.1 Adressaten für bildungsbezogene Personalentwicklung 109
2.4.2 Adressaten für arbeitsbezogene Personalentwicklung 112
2.4.3 Fazit: Entwickelt werden Individuen und Systeme 113
2.5 Personalentwicklungsprozess 114
2.5.1 Bedarfsermittlung für Personalentwicklung 115
2.5.1.1 Ermittlung des Bildungsbedarfs 116
2.5.1.1.1 Instrumente zur Ermittlung des Bildungsbedarfs 119
2.5.1.1.2 Fazit: Bildungsbedarfsanalysen werden überbewertet 119
2.5.1.2 Ermittlung des arbeits- und organisationsbezogenen Personal¬
entwicklungsbedarfs 121
2.5.1.3 Fazit: Alle Personalentwicklungsträger müssen Bedarf ermitteln 122
2.5.2 Personalentwicklungsmassnahmen 124
2.5.2.1 Personalentwicklungsmassnahmen gegliedert nach Arbeitsplatznähe (Lernort)
und Zeitpunkt im Berufsleben 125
2.5.2.1.1 Gliederung nach Lemorten der Personalentwicklung 125
2.5.2.1.1.1 Personalentwicklungsmassnahmen on-the-j ob 126
2.5.2.1.1.2 Personalentwicklungsmassnahmen near-the-job 128
2.5.2.1.1.3 Personalentwicklungsmassnahmen off-the-job 129
2.5.2.1.1.4 Gliederung nach dem Zeitpunkt des Lernens 130
2.5.2.1.1.5 Personalentwicklungsmassnahmen into-the-job 131
2.5.2.1.1.6 Personalentwicklungsmassnahmen along-the-job 131
2.5.2.1.1.7 Personalentwicklungsmassnahmen out-of-the-job 132
2.5.2.1.1.8 Just-in-time-Lernen 132
2.5.2.2 Fazit: Unternehmen als Meta-Lernorte 133
2.5.3 Personalentwicklungscontrolling und-evaluation 142
v
I 2.5.3.1 Diskussion der Begriffe 142
1 2.5.3.2 Ziele und Formen des Personalentwicklungscontrollings 145
[ 2.5.3.3 Probleme des Personalentwicklungscontrollings 146
2.5.3.4 Controllinginstrumente 148
| 2.5.3.5 Fazit: Evaluation und Controlling im konstruktivistischen Paradigma 150
2.5.4 Transfersicherung 151
2.5.4.1 Transfersicherung bei der Bedarfserhebung für Entwicklungsmassnahmen 152
2.5.4.2 Transfersicherung während der Entwicklungsmassnahme 152
2.5.4.3 Transfersicherung nach der Entwicklungsmassnahme 153
2.5.4.4 Fazit: Transfersicherung erstreckt sich über den gesamten Lemprozess 153
2.5.5 Fazit: Die Bedeutung des Personalentwicklungsprozesses 154
2.6 Personalentwicklerinnen und Personalentwickler 156
, 2.6.1 Individuen 157
2.6.2 Führungskraft 157
2.6.3 Eliten 157
2.6.4 Institutionelle Personalentwicklerinnen und-entwickler 158
2.6.5 Fazit: Personalentwicklung ist an keine bestimmte Person gebunden 159
2.7 Fazit: Ein Bezugsrahmen für Personalentwicklung 160
2.7.1 Modell 161
2.7.1.1 Konstruktivismus und Personalentwicklung 163
2.7.1.2 Organisationales Lernen und Personalentwicklung 163
2.7.1.3 Selbstorganisation 163
2.7.2 Funktion der Personalentwicklung 164
2.7.3 Zusammenfassung als Antworten auf die Eingangsfragen 165
3 Analyse der Personalentwicklung im Falluntemehmen 169
3.1 Untersuchung im Fallunternehmen 169
3.1.1 Forschungsdesign 170
3.1.1.1 Interviews 170
3.1.1.2 Dokumentenanalyse 172
3.1.1.3 Teilnehmende Beobachtung 172
3.1.1.4 Rolle der Autorin 173
3.1.2 Durchführung der Untersuchung 174
3.2 Das Falluntemehmen - ein Kurzportrait 175
3.3 Das Personalentwicklungsverständnis im Falluntemehmen 176
3.3.1 Personalentwicklungsverständnis im Falluntemehmen 176
3.3.2 Personalentwicklungskonzept des Falluntemehmens 179
3.3.2.1 Entwicklung des Konzepts 180
3.3.2.2 Beurteilung des heutigen Personalentwicklungskonzepts 183
VI
3.3.2.3 Handlungsempfehlungen und Ausblick im Rahmen des Konzepts 186
3.3.3 Beziehung zu verwandten Konzepten 187
3.3.3.1 Organisationsentwicklung und Organisationslernen im Fallunternehmen 187
3.3.3.2 Beurteilung und Handlungsempfehlungen der verwandten Konzepte 189
3.3.4 Fazit: Wandel zu konstruktivistischen Personalentwicklungsansätzen möglich 190
3.4 Ziele der Personalentwicklung im Fallunternehmen 190
3.4.1 Emergente Personalentwicklungsziele im Falluntemehmen 191
3.4.1.1 Anspruchsgruppen der Personalentwicklung im Fallunternehmen 191
3.4.1.2 Wirkungsfelder und Managementebenen der im Fallunternehmen 194
3.4.1.3 Beurteilung der emergenten Ziele und Handlungsempfehlungen 194
3.4.2 Inhaltliche Ziele der Personalentwicklung des Fallunternehmens 196
3.4.2.1 Schlüsselqualifikationen im Fallunternehmen 196
3.4.2.1.1 Entwicklung des Schlüsselqualifikationskonzepts 198
3.4.2.1.2 Beurteilung des Schlüsselqualifikationskonzepts und Handlungsempfehlungen204
3.4.2.2 Wissensmanagement im Fallunternehmen 206
3.4.2.3 Selbstentwicklung im Falluntemehmen 207
3.4.2.4 Wissensmanagement als Handlungsempfehlung 207
3.5 Träger der Personalentwicklung im Fallunternehmen 207
3.5.1 Mitarbeitende als Träger der Personalentwicklung im Fallunternehmen 209
3.5.2 Führungskräfte als Träger der Personalentwicklung im Fallunternehmen 211
3.5.3 Personalentwicklungsabteilung als Trägerin der Personalent-wicklung im
Fallunternehmen 213
3.5.4 Unternehmensleitung als Trägerin der Personalentwicklung 214
3.5.5 Beurteilung der Träger und Handlungsempfehlungen 215
3.6 Adressaten der Personalentwicklung im Fallunternehmen 217
3.6.1 Adressaten aus der Sicht der befragten Führungskräfte 218
3.6.2 Adressaten der Personalentwicklungsabteilung 219
3.6.3 Beurteilung und Handlungsempfehlungen zur Adressatenberücksichtigung 221
3.7 Der Personalentwicklungsprozess im Fallunternehmen 222
3.7.1 Bedarfsermittlung für Entwicklung im Fallunternehmen 224
3.7.1.1 Bedarfsermittlungsinstrumente im Fallunternehmen 224
3.7.1.2 Beurteilung und Handlungsempfehlungen in der Bedarfsermittlung 226
3.7.2 Personalentwicklungsmassnahmen 229
3.7.2.1 Lemorte und Lemphasen im Fallunternehmen 229
3.7.2.2 Beurteilung und Handlungsempfehlungen der Lernorte 231
3.7.3 Personalentwicklungscontrolling im Falluntemehmen 232
3.7.3.1 Leistungsverrechnung der Personalentwicklungsmassnahmen 234
3.7.3.2 Beurteilung der Leistungsverrechnung im Falluntemehmen 234
3.7.3.3 Beurteilung und Handlungsempfehlung des Personalentwicklungscontrollings235
VII
3.7.4 Personalentwicklungstransfer im Falluntemehmen 236
3.7.4.1 Beurteilung und Handlungsempfehlungen des Transfers 237
3.7.5 Personalentwicklungsmassnahmen im gesamten Unternehmen 238
3.7.6 Exkurs: Personalentwicklungsbereiche des Falluntemehmens 238
3.7.6.1 Berufliche Grundausbildung als Beispiel 239
3.7.6.1.1 Lehrlingspolitik 241
3.7.6.1.2 Projektwoche 242
3.7.6.1.3 Beurteilungs- und Fördergespräch und individuelle Anreize 244
3.7.6.1.4 Interne Ausbildung der kaufmännischen Auszubildenden 245
3.7.6.2 Beurteilung und Handlungsempfehlungen der Lehrlingsausbildung 246
3.8 Personalentwickler im Fallunternehmen 247
3.9 Fazit: Personalentwicklung neu positionieren 248
4 Schlussfolgerungen für Theorie und Praxis 250
VIII
Anhang
1 Liste der Interviewpartnerinnen und -partner 252
2 Interviewdurchführung 253
2.1 Einfuhrung der Interviewpartner 253
2.2 Ablauf des Interviews 253
2.3 Interviewleitfaden 254
3 Schweizer Titel und Beteiligungen des Falluntemehmens 257
4 Personalentwicklung im Management-Handbuch des Falluntemehmens 258
4.1 Strategische Bedeutung 258
4.2 Personalentwicklung als Führungsaufgabe 258
4.3 Entwicklungsmodell 258
4.4 Entwicklungsprozess 259
4.5 Aufgaben des Vorgesetzten 260
4.6 Aufgaben des Fachbereichs Personalentwicklung 260
4.7 Entwicklungsmassnahmen 261
4.8 Erfolgskontrolle 261
4.9 Bewilligungspraxis 262
5 Personalentwicklungskonzept der Ringier AG 262
5.1 Überzeugungen der Personalentwicklungsabteilung 262
5.2 Dienstleistungen der Personalentwicklungsabteilung 262
5.3 Unsere Kunden 263
6 Literaturverzeichnis 264
7 Lebenslauf 285
IX
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Modell des Forschungsprozesses der vorliegenden Arbeit 3
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit 5
Abbildung 3: Übersicht über mögliche Nutzenpotentiale 10
Abbildung 4: Paradigmen der Personalentwicklung 20
Abbildung 5: Bereiche der Personalentwicklung 24
Abbildung 6: Beziehung zwischen Personal-und Organisationsentwicklung 31
Abbildung 7: Modell des individuellen Lernens 37
Abbildung 8: Adaptionslernen der Organisation nach March und Olsen 38
Abbildung 9: Ebenen organisationalen Lernens 40
Abbildung 10: Integriertes Modell des organisationalen Lernens 44
Abbildung 11: „Mathematische" Darstellung der Zusammenhänge zwischen individuellem
und organisationalem Lernen 45
Abbildung 12: Lernprozess im konstruktivistischen Paradigma und der lernenden
Organisation 50
Abbildung 13: Kontinuum des Zielcharakters Mitarbeitende-Unternehmen der
Personalentwicklung 56
Abbildung 14: Teilkonzepte der Personalentwicklung 62
Abbildung 15: Wirkungsfelder der Personalentwicklung 63
Abbildung 16: Verhältnis zwischen Kultur-, Strategie-und Personalentwicklung 66
Abbildung 17: Zieldimensionen der Personalentwicklung 70
Abbildung 18: Teilkompetenzen der Handlungskompetenz 80
Abbildung 19: Bausteine des Wissensmanagements 86
Abbildung 20: Träger der Personalentwicklung 108
Abbildung 21: Personalentwicklungsprozess (Phasenschema) 115
Abbildung 22: Traditionelle Planung des Qualifizierungsbedarfs 118
Abbildung 23: Personalentwicklungsmassnahmen nach Arbeitsplatznähe und Zeitpunkt des
Stattfindens 126
Abbildung 24: Bedeutung von Personalentwicklungsmassnahmen on-the-job 129
Abbildung 25: Instrumentarien des Personalentwicklungscontrollings 149
Abbildung 26: Basiskonzept und Gestaltungsperspektiven der Personalentwicklung 162
Abbildung 27: Qualifizierung im traditionellen und im konstruktivistischen Paradigma der
Personalentwicklung 167
Abbildung 28: Nennungen zum Verständnis von Personalentwicklung 177
Abbildung 29: Personalentwicklungskonzept des Falluntemehmens 179
Abbildung 30: Anreize zum Lernen für Führungskräfte und deren Mitarbeitende 193
Abbildung 31: Zieldimensionen der Personalentwicklung im Fallunternehmen 195
Abbildung 32: Entwicklung des Mitarbeiterpotentials 197
X
Abbildung 33: Träger der Personalentwicklung im Falluntemehmen 208
Abbildung 34: Bedeutung der Adressaten der Personalentwicklung 218
Abbildung 35: Phasen in der Durchfuhrung von Massnahmen der PE-Abteilung 225
Abbildung 36: Bedeutung der Lemorte und Lernphasen im Fallunternehmen 230
Abbildung 37: Verantwortliche für das Personalentwicklungscontrolling 233
Abbildung 38: Verantwortliche für den Personalentwicklungstransfer 237
Abbildung 39: Bedeutung der Personalentwicklungsbereiche 239
XI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht über Begriffsdefinitionen der Personalentwicklung 14
Tabelle 2: Übersicht über Begriffsdefinitionen zur Organisationsentwicklung 29
Tabelle 3: Übersicht über Begriffsdefinitionen zum organisationalen Lernen 35
Tabelle 4: Verschiedene Ansätze des Organisationsiemens 42
Tabelle 5: Veränderungs- / Wandelbegriffe der Organisationsentwicklung und der
lernenden Organisation im Vergleich 49
Tabelle 6: Zielerreichungsanforderungen an die Personalentwicklung 58
Tabelle 7: Zielsetzungen der einzelnen Managementebenen 68
Tabelle 8: Überblick über Fähigkeiten und Dispositionen, gegliedert nach den
Konstrukten Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz 82
Tabelle 9: Träger der Personalentwicklung 95
Tabelle 10: Beteiligung an der Weiterbildung in der Schweiz 111
Tabelle 11: Ermittlungsinstrumente des Bildungs- und Personalentwicklungsbedarfs 121
Tabelle 12: Vor-und Nachteile von PE-Massnahmen on-the-job 127
Tabelle 13: Vor-und Nachteile von PE-Massnahmen off-the-job 130
Tabelle 14: Personalentwicklungsmassnahmen nach Paradigma, Lernort
beziehungsweise Arbeitsplatznähe und Lernzeitpunkt 135
Tabelle 15: Definitionen zum Personalentwicklungscontrolling 143
Tabelle 16: Entwicklung des Personalentwicklungskonzepts 182
Tabelle 17: Schlüsselqualifikationen im Fallunternehmen 199
Tabelle 18: Träger der Personalentwicklung im Fallunternehmen 217 |
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