Performance Management: Systeme und Implementierungsansätze
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bern [u.a.]
Haupt
1999
|
| Schriftenreihe: | Institut für Rechnungslegung und Controlling <Sankt Gallen>: Schriftenreihe des Instituts für Rechnungslegung und Controlling
7 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XIII, 379 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 325806105X |
Internformat
MARC
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INHALT
1
EINLEITUNG.
.
1
1.1
PROBLEMSTELLUNG
UND
ZIELSETZUNG
.
1
1.2
AUFBAU
DER
ARBEIT
.
4
2
PERFORMANCE
MEASUREMENT
UND
MANAGEMENT
.
7
2.1
GRUNDLAGEN
.
7
2.1.1
VIELSCHICHTIGKEIT
DES
BEGRIFFS
YYPERFORMANCE
"
.
7
2.1.2
FINANZIELLE
PERFORMANCEGROESSEN
.
12
2.1.2.1
PERFORMANCEMESSUNG
AUF
MARKT
UND
GESAMTUNTEMEHMENSEBENE
.
13
2.1.2.2
PERFORMANCEMESSUNG
AUF
BEREICHS
UND
ABTEILUNGSEBENE
.
15
2.1.3
VOM
FINANZIELLEN
ZUM
MEHRDIMENSIONALEN
PERFORMANCEBEGRIFF
.
16
2.1.3.1
EINFLUSSFAKTOREN
IM
UNTEMEHMENSUMFELD
.
17
2.1.3.2
GRENZEN
FINANZIELLER
PERFORMANCEGROESSEN
.
20
2.1.3.3
NOTWENDIGKEIT
EINES
MEHRDIMENSIONALEN
PERFORMANCEBEGRIFFS
.
25
2.1.4
VOM
PERFORMANCE
MEASUREMENT
ZUM
PERFORMANCE
MANAGEMENT
.
29
*
2.2
PERFORMANCE
MANAGEMENT
FRAMEWORKS
.
33
2.2.1
TABLEAU
DE
BORD-ANSATZ
.
39
2.2.1.1
ENTSTEHUNG
DES
TABLEAU
DE
BORD-ANSATZES
.
39
2.2.1.2
ZIELSETZUNG
DES
TABLEAU
DE
BORD-ANSATZES
.
40
2.2.1.3
REPORTING
VON
PERFORMANCEINDIKATOREN
.
41
2.2.1.3.1
AUSRICHTUNG
DER
MESSGROESSEN
.
42
2.2.1.3.2
HERKUNFT
DER
MESSGROESSEN
.
44
2.2.1.3.3
DARSTELLUNG
DER
MESSGROESSEN
IM
TABLEAU
.
44
2.2.1.4
BEURTEILUNG
DES
TABLEAU
DE
BORD-ANSATZES
.
45
2.2.2
BALANCED
SCORECARD-ANSATZ
.
49
2.2.2.1
ENTSTEHUNG
DES
BALANCED
SCORECARD-ANSATZES
.
49
2.2.2.2
REPORTING
VON
PERFORMANCEINDIKATOREN
.
50
2.2.2.3
KAUSALE
VERKNUEPFUNG
DER
MESSGROESSEN
VERSCHIEDENER
PERSPEKTIVEN
.
53
2.2.2.4
EINSATZFELDER
VON
BALANCED
SCORECARDS
.
56
2.2.2.5
BALANCED
SCORECARD
ALS
MANAGEMENT
SYSTEM
.
57
2.2.2.6
BEURTEILUNG
DES
BALANCED
SCORECARD-ANSATZES
.
60
2.2.3
INTELLECTUAL
CAPITAL-ANSATZ
.
64
2.2.3.1
ENTSTEHUNG
DES
INTELLECTUAL
CAPITAL-ANSATZES
.
65
2.2.3.2
KLASSIFIZIERUNG
DES
INTELLECTUAL
CAPITAL
.
66
2.2.3.3
REPORTING
VON
INDIKATOREN
DES
INTELLECTUAL
CAPITAL
.
69
2.2.3.3.1
INTERNES
REPORTING
.
69
2.2.3.3.2
EXTERNES
REPORTING
.
72
2.2.3.4
MANAGEMENT
DES
INTELLECTUAL
CAPITAL
.
74
2.2.3.5
BEURTEILUNG
DES
INTELLECTUAL
CAPITAL-ANSATZES
.
76
2.2.4
ZUSAMMENFASSENDE
WUERDIGUNG
DER
DREI
ANSAETZE
.
78
3
ENTWICKLUNG
EINES
PERFORMANCE
MANAGEMENT
FRAMEWORKS
.
87
3.1
MODUL
1:
GRUNDLAGEN
DER
GESTALTUNG
VON
PERFORMANCE
MANAGEMENT
SYSTEMEN.
90
3.1.1
STRATEGIEFORMULIERUNG
UND
-KOMMUNIKATION
.
94
3.1.2
GESCHAEFTSMODELL
ALS
ABBILD
DER
UNTEMEHMENSSTRATEGIE
.
96
3.1.3
KRITISCHE
ERFOLGSFAKTOREN
.
100
3.1.4
KEY
PERFORMANCE
INDICATORS
ALS
ERGEBNIS
DES
ERMITTLUNGSPROZESSES
.
103
3.1.5
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
.
106
3.2
MODUL
2:
STRATEGY
DEPLOYMENT
PROZESS
.
108
3.2.1
METHODIK
DES
STRATEGY
DEPLOYMENT
.
111
3.2.1.1
FESTLEGEN
DER
STRATEGISCHEN
UND
OPERATIVEN
ZIELE
.
113
3.2.1.2
ABLEITUNG
VON
MASSNAHMEN
UND
MESSGROESSEN
.
115
3.2.1.3
KOMMUNIKATION
DER
ZIELE,
MASSNAHMEN
UND
MESSGROESSEN
.
118
3.2.1.4
RUECKKOPPLUNG
UND
PARTIZIPATION
.
119
3.2.2
KRITISCHE
FAKTOREN
DES
STRATEGY
DEPLOYMENT
PROZESSES
.
122
3.2.3
DYNAMIK
DES
STRATEGY
DEPLOYMENT
PROZESSES
.
123
3.2.4
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
.
126
3.3
MODUL
3:
OPERATIVE
KEY
PERFORMANCE
INDICATORS
(KPIS)
.
130
3.3.1
OPERATIVE
KEY
PERFORMANCE
INDICATORS
AUF
FUNKTIONALER
BASIS
.
131
3.3.2
OPERATIVE
KEY
PERFORMANCE
INDICATORS
AUF
PROZESSBASIS
.
133
3.3.2.1
VOM
FUNKTIONALEN
ZUM
PROZESSORIENTIERTEN
UNTEMEHMENSMODELL
.
133
3.3.2.2
METHODISCHES
VORGEHEN
ZUR
HERLEITUNG
PROZESSBASIERTER
KPIS
.
136
3.3.2.2.1
ERMITTLUNG
PROZESSZIELE
UND
KRITISCHE
ERFOLGSFAKTOREN
.
138
3.3.2.2.2
PROZESSABBILDUNG
.
140
3.3.2.2.3
SELEKTIONSPROZESS
VON
PROZESSBASIERTEN
KPIS
.
142
3.3.2.2.4
DOKUMENTATION
UND
REVISION
.
147
3.3.3
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
.
150
3.3.3.1
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
AUF
PROZESSEBENE
.
150
3.3.3.2
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
AUF
ABTEILUNGS-ZTEAMEBENE
.
152
X
3.4
MODUL
4:
REPORTING
IM
RAHMEN
DES
PERFORMANCE
MANAGEMENT
FRAMEWORKS
.
156
3.4.1
REPORTING
AUF
TEAMEBENE
.
159
3.4.1.1
TEAMS
ALS
EMPFAENGER
PERFORMANCE-RELEVANTER
INFORMATIONEN
.
159
3.4.1.2
INHALTLICHE
GESTALTUNG
VON
REPORTINGSYSTEMEN
AUF
TEAMEBENE
.
161
3.4.1.3
GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN
FUER
REPORTINGSYSTEME
AUF
TEAMEBENE
.
164
3.4.1.4
EIGEN
VS
FREMDKONTROLLE
VON
TEAMS
.
166
3.4.1.5
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
.
169
3.4.1.5.1
VORTEILE
DES
REPORTING
AUF
TEAMEBENE
.
169
3.4.1.5.2
GRENZEN
DES
REPORTING
AUF
TEAMEBENE
.
170
3.4.2
REPORTING
AUF
PROZESSEBENE
.
172
3.4.2.1
PROCESS
OWNER
ALS
EMPFAENGER
PERFORMANCE-RELEVANTER
INFORMATIONEN
.
172
3.4.2.2
GLIEDERUNG
DES
REPORTING
DER
PROZESSPERFORMANCE
.
173
3.4.2.3
COCKPITS
ALS
FEEDBACKSYSTEM
DER
PROZESSPERFORMANCE
.
175
3.4.2.3.1
BEISPIEL
ZUR
GESTALTUNG
EINES
PROZESSCOCKPITS
.
177
3.4.2.3.2
EXKURS:
REPORTING
KRITISCHER
ERFOLGSFAKTOREN
AUF
FUNKTIONALER
EBENE
IN
COCKPITS
.
184
3.4.2.4
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
.
187
3.4.3
REPORTING
AUF
GESAMTUNTEMEHMENSEBENE
.
190
3.4.3.1
GESCHAEFTSLEITUNG
ALS
EMPFAENGER
PERFORMANCE-RELEVANTER
INFORMATIONEN
.
190
3.4.3.2
INTEGRATION
STRATEGISCH
RELEVANTER
GROESSEN
INS
REPORTING
.
193
3.4.3.2.1
DIE
OPERATIONALISIERUNG
VON
STRATEGIEN
.
193
3.4.3.2.2.1
VERKNUEPFUNG
MIT
INDIKATOREN
EINES
WERTORIENTIERTEN
MANAGEMENTS
.
195
3.4.3.3
KOMPLEXITAETSREDUKTION
IM
REPORTING
.
199
3.4.3.3.1
KOMPLEXITAETSREDUKTION
DURCH
STRUKTURIERUNG
DER
LEISTUNGSPERSPEKTIVEN
.
200
3.4.3.3.2
KOMPLEXITAETSREDUKTION
DURCH
INDEXBILDUNG
UND
ZEITLICHE
DIFFERENZIERUNG
.
204
3.4.3.3.3
KOMPLEXITAETSREDUKTION
DURCH
BILDUNG
VON
HIERARCHIEN
.
207
3.4.3.4
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
.
210
3.5
MODUL
5:
ZIELVEREINBARUNG
UND
LEISTUNGSHONORIERUNG
.
213
3.5.1
ZIELVEREINBARUNG
.214
3.5.1.1
ZIELVEREINBARUNG
UND
MOTIVATION
.
215
3.5.1.2
EBENEN
DER
ZIELVEREINBARUNG
.
217
3.5.1.3
ZIELCOCKPITS
ALS
ERGEBNIS
DER
ZIELVEREINBARUNGEN
.
221
3.5.1.4
BEURTEILUNG
VON
ZIELVEREINBARUNGSPROZESSEN
.
224
3.5.1.4.1
OBJEKTIVITAET
UND
REALITAETSNAEHE
DER
ZIELE
.
224
3.5.1.4.2
KOORDINATION
UND
STEUERUNG
.
225
3.5.1.4.3
KONTROLLE
UND
FEEDBACK
.
225
XI
3.5.2
LEISTUNGSHONORIERUNG
.
227
3.5.2.1
BASIS
DER
LEISTUNGSHONORIERUNG
.
229
3.5.2.2
PROBLEMFELDER
DER
LEISTUNGSHONORIERUNG
.
230
3.5.2.2.1
LEISTUNGSMESSUNG
VON
TEAMS
VS.
LEISTUNGSMESSUNG
VON
INDIVIDUEN
.
230
3.5.2.2.2
BERUECKSICHTIGUNG
NICHTQUANTIFIZIERBARER
FAKTOREN
.
232
3.5.2.2.3
HOEHE
DES
BONUS
.
233
3.5.2.3
BEISPIEL
ZUR
BONUSBERECHNUNG
.
234
3.5.2.4
BEURTEILUNG
.
236
3.5.2.4.1
GRUNDSAETZLICHE
BEURTEILUNG
VON
BONUSSYSTEMEN
.
236
3.5.2.4.2
BEURT
IM
RAHMEN
DES
PERFORMANCE
MANAGEMENT
FRAMEWORK
.
237
3.6
MODUL
6:
INFORMATIONSTECHNOLOGIE
(IT)
ALS
ENABLER
DES
PERFORMANCE
MANAGEMENTS
.
241
3.6.1
URSACHEN
FUER
EINE
GESTIEGENE
BEDEUTUNG
DER
IT-FUNKTION
.
242
3.6.2
DATA
WAREHOUSING
ALS
INFORMATIONSBASIS
.
243
3.6.2.1
DATENEXTRAKTION,
-TRANSFORMATION
UND
-TRANSPORT
.
245
3.6.2.2
DATA
WAREHOUSE
I.E.S
.
246
3.6.3
FRONT-END-APPLIKATIONEN
.
250
3.6.3.1
COCKPIT
UND
SCORECARD-APPLIKATIONEN
.
250
3.6.3.2
DATA
MINING
APPLIKATIONEN
.
251
3.6.4
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
.
252
3.7
MODUL
7:
INTERNE
KOMMUNIKATIONS
UND
LEMSTRATEGIE
.
254
3.7.1
INTERNE
KOMMUNIKATION
BEI
DER
IMPLEMENTIERUNG
EINES
PMS
.255
3.7.2
LERNEN
ALS
ENABLER
EINER
ERFOLGREICHEN
IMPLEMENTIERUNG
.
260
3.7.2.1
KNOWLEDGE
MANAGEMENT
UND
PERFORMANCE
MANAGEMENT
.
261
3.7.2.2
INFORMATIONSTRANSFER
.
263
3.7.2.3
BEISPIEL
EINES
INFORMATIONSTRANSFERS
VIA
INTRANETS
.
266
3.7.3
ZUSAMMENFASSUNG
UND
BEURTEILUNG
.
269
4
CASES
ZU
PERFORMANCE
MANAGEMENT
SYSTEMEN
(PMS)
.
273
4.1
CASE
A
-GESTALTUNGSPRINZIPIEN
EINES
PMS
IN
DYNAMISCHEN
MAERKTEN
.275
4.1.1
CHARAKTERISIERUNG
UNTERNEHMEN
A
.275
4.1.2
DIE
STRATEGISCHE
PLANUNG
.
277
4.1.3
BUSINESS
FUNDAMENTALS
.278
4.1.4
HOSHIN-MESSGROESSEN
.
280
4.1.5
PERFORMANCE
REVIEW
.
281
4.1.6
ZUSAMMENFASSUNG
CASE
A
.
283
4.2
CASE
B
-
IMPLEMENTIERUNG
PROZESSBASIERTER
PERFORMANCEINDIKATOREN
.
285
4.2.1
CHARAKTERISIERUNG
UNTERNEHMEN
B
.
285
4.2.2
PROZESSCONTROLLING
IN
UNTERNEHMEN
B
.286
4.2.3
ERFAHRUNGEN
MIT
DEM
COCKPIT
REPORTING
.289
XII
4.2.4
KONSEQUENZEN
FUER
NEUE
PROJEKTE
.
290
4.2.5
ZUSAMMENFASSUNG
CASE
B
.
291
4.3
CASE
C
-
NEUGESTALTUNG
EINES
PMS
AUFGRUND
EINER
STRATEGISCHEN
NEUAUSRICHTUNG
.
293
4.3.1
CHARAKTERISIERUNG
UNTERNEHMEN
C
.
293
4.3.2
MOTIVATION
ZUR
NEUAUSRICHTUNG
DES
PMS
.
293
4.3.3
AUSWIRKUNGEN
DES
ACTIVITY-BASED
MANAGEMENT-PROJEKTS
.
294
4.3.4
ELEMENTE
DES
PERFORMANCE
MANAGEMENT
ANSATZES
BEI
C
.
297
4.3.4.1
SCORECARDENTWICKLUNG
UND
DESIGN
.297
4.3.4.2
OPERATIONALISIERUNG
DER
MESSGROESSEN
.
299
4.3.5
ZUSAMMENFASSUNG
CASE
C
.
302
4.4
CASE
D
-
BALANCED
SCORECARDS
UND
LEISTUNGSHONORIERUNG
.
304
4.4.1
CHARAKTERISIERUNG
UNTERNEHMEN
D
.
304
4.4.2
URSACHEN
UND
ZIELSETZUNGEN
DES
PERFORMANCE
MANAGEMENT
PROJEKTS
.
304
4.4.3
AUSWIRKUNGEN
AUF
DAS
HONORIERUNGSSYSTEM
.
306
4.4.3.1
AUF
SCORECARDS
ABGESTIMMTER
ZIELVEREINBARUNGSPROZESS
.
307
4.4.3.2
BONUSBERECHNUNG
.
309
4.4.4
ZUSAMMENFASSUNG
CASE
D
.
310
4.5
CASE
E
-
IMPLEMENTIERUNG
EINES
PMS
IN
EINEM
START-UP-UNTEMEHMEN
.
312
4.5.1
CHARAKTERISIERUNG
UNTERNEHMEN
E
.
312
4.5.1.1
WETTBEWERBSUMFELD
IN
EUROPA
.
312
4.5.1.2
ZIELSETZUNGEN
VON
UNTERNEHMEN
E
.
313
4.5.2
PROJEKTSTRUKTUR
.
313
4.5.3
IMPLEMENTIERUNG
EINES
EXECUTIVE
COCKPITS
.
315
4.5.4
ROLL-OUT
VON
COCKPITS
IN
ANDEREN
UNTEMEHMENSBEREICHEN
.
317
4.5.4.1
COCKPITDESIGN
ALS
ITERATIVER
PROZESS
.
317
4.5.4.2
ZUSAMMENFASSUNG
DER
MESSGROESSEN
.
322
4.5.5
TECHNISCHE
UMSETZUNG
DER
COCKPITS
.
323
4.5.5.1
DATENEXTRAKTION
AUS
DEN
PRODUKTIVSYSTEMEN
.
324
4.5.5.2
VERWALTUNG
DER
DATEN
.
325
4.5.5.3
FUNKTIONALITAET
DER
FRONT-END-APPLIKATION
.
326
4.5.5.4
BEWERTUNG
DER
TECHNISCHEN
UMSETZUNG
.
328
4.5.6
VERKNUEPFUNG
MIT
ANDEREN
MANAGEMENTPROZESSEN
.
329
4.5.7
ZUSAMMENFASSUNG
CASE
E
.
331
4.6
ZUSAMMENFASSUNG
DES
VIERTEN
ABSCHNITTS
.
333
5
FAZIT.
.
337
6
VERZEICHNISSE
.
383
XIII |
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