Produktivitätssteigerungen durch Workflow-Management: Kombination organisatorischer und technischer Maßnahmen zur Prozeßgestaltung
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Lohmar [u.a.]
Eul
1999
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| Schriftenreihe: | Reihe: Wirtschaftsinformatik
27 |
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| Beschreibung: | getr. Zählung graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | Inhalt Seile IX
Inhalt
Verzeichnis der Abbildungen XV
Verzeichnis der Tabellen XVII
Verzeichnis der Abkürzungen XIX
1 Produktivitätssteigerungen als Ziel der organisatorischen und
technischen Gestaltung 1
1.1 Ausgangssituation 1
1.1.1 Arbeitsteilung und Paradigmen der Organisationsgestaltung 3
1.1.2 Bedeutung der Koordinationskosten für den
Unternehmenserfolg 8
1.1.3 Produktivitätsparadoxon in der Informationstechnologie 13
1.1.4 Zusammenfassung und Konkretisierung der Problemstellung 20
1.2 Begriffsbestimmungen und Abgrenzung des
Untersuchungsgegenstandes 22
1.2.1 Prozeßbegriff 22
1.2.2 Einschränkung auf .Büroprozesse 26
1.2.3 Begriffshierarchie zur Prozeß-Detaillierung 30
1.2.4 Workflow und Workflow-Management-Systeme 34
1.2.5 Ziel der Untersuchung 36
1.2.6 Aufbau der Arbeit 44
Seite X lnhal
2 Gestaltung von Büroprozessen 47
2.1 Typisierung von Aufgaben und Prozessen als Ausgangspunkt
der organisatorischen Gestaltung 47
2.2 Ablauf- und aufbauorganisatorische Sichtweisen bei der
Gestaltung der Organisation 55
2.3 Interdependenz und Determinismus von Organisation und
Technikeinsatz 64
2.3.1 Organisation vor Technik? 66
2.3.2 Gestaltungsoptionen durch IT-Einsatz 69
2.3.3 Innovation, Substitution und Komplementärwirkungen durch
Organisation und Technik 72
2.4 Bedeutung des IT-Einsatzes 73
2.4.1 Typische Schwachstellen von Büroprozessen 73
2.4.2 Anforderungen an die IT 77
2.4.3 Intensität des Einsatzes von IT im allgemeinen und von
WfMS im besonderen 80
2.5 Zur Rolle des Business Process Reegineering für
Büroprozesse 82
2.5.1 Klassifikation von BPR-Konzepten und Einordnung
verwandter Konzepte 82
2.5.2 BPR-Inhalte und Bedeutung der Ist-Analyse 88
2.5.3 Einflußfaktoren und Bedeutung des
Reorganisationsumfangs 93
2.6 Identifikation von Prozessen in der Unternehmung 96
2.6.1 Abgrenzung von Prozessen 96
2.6.2 Eignung von Prozessen für einen WfMS-Einsatz 100
2.7 Methoden der Prozeßmodellierung 104
Inhalt Seite XI
2.8 Notwendigkeit eines Controlling der Produktivität von
Büroprozessen 115
2.8.1 Problematik der Produktivitätsmessung 115
2.8.2 Ableitung und Einordnung des Begriffs „Produktivitäts-
Controlling 122
2.8.3 Inhalte und Verfahrensansatz des Produktivitäts-Controlling 126
2.9 Einsatz von Workflow-Management-Systemen in
Büroprozessen 137
2.9.1 Funktionen und Elemente von WfMS 137
2.9.2 Zusammenhänge und Differenzen zwischen Workflow-
Management-Systemen, Groupware,
Telekooperationssystemen und Archiv- bzw.
Dokumentenmanagementsystemen 146
2.9.3 Typische Ansätze zur Realisierung von Workflow¬
unterstützten Prozessen 156
3 Produktivitätseffekte durch den Einsatz von Workflow-
Management-Systemen in Büroprozessen: Ein explorativer Ansatz 161
3.1 Organisatorisch-technische Maßnahmen und Produktivitäts-
Effekte: Herleitung des Bezugsrahmens 161
3.1.1 Produktivität und Produktivitätskriterien 164
3.1.2 Elemente der Prozeßbeschreibung 176
3.1.3 Wirkungsbeziehungen zwischen Maßnahmen und
Produktivitätskriterien (Effekte) 179
3.2 Untersuchungsleitende Thesen 193
3.2.1 Maßnahmenbezogene Thesen (Wirkungsthesen) 193
3.2.2 Thesen zum Produktivitäts-Controlling und WfMS-Potential
(Metathesen) 207
3.3 Konzeption und Durchführung der explorativen empirischen
Erhebung 209
Seite XII S2SÜ
4 Ergebnisse der Erhebung 213
4.1 Überblick über die betrachteten Fallbeispiele 214
4.1.1 Kurzdarstellung der Projekte 214
4.1.2 Vergleich der Fallbeispiele und Relevanz der untersuchten
Maßnahmen 225
4.2 Überprüfung der maßnahmenbezogenen Thesen 228
4.2.1 Einzeldarstellung der Maßnahmen bzw. Thesen 228
4.2.1.1 Arbeitsverteilung, personelle Arbeitsintegration 231
4.2.1.2 Entscheidungskompetenz (der Sachbearbeiter) 233
4.2.1.3 Reihenfolge der Aktivitäten 235
4.2.1.4 Räumliche Verteilung der Arbeit 238
4.2.1.5 Zeitl. Synchronisation der Aktivitäten 240
4.2.1.6 Gruppierung von Aktivitäten 242
4.2.1.7 Leistungsabstimmung 244
4.2.1.8 Eliminierung und Automatisierung von Aktivitäten
bzw. Arbeitsschritten 247
4.2.1.9 Regelungsgrad der Abläufe 250
4.2.1.10 Prozeßinterne Information und Kommunikation 252
4.2.2 Zusammenstellung der Ergebnisse im Überblick 254
4.2.2.1 Produktivitätswirkungen der Maßnahmen 254
4.2.2.2 Eignung des Einsatzes von WfMS im
Zusammenhang mit den einzelnen Maßnahmen 256
4.2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse aus Sicht der
Produktivitätskriterien 258
4.2.3.1 Bearbeitungszeit 259
4.2.3.2 Durchlaufzeit 261
4.2.3.3 Flexibilität 262
4.2.3.4 Qualität 264
4.2.3.5 Auskunftsfähigkeit 265
4.2.3.6 Individuelle Servicefähigkeit 267
4.2.3.7 Tendenzaussagen zur Eignung der Maßnahmen für
bestimmte Zielsetzungen 268
4.3 Überblick der bestätigten und Modifikation der nicht
bestätigten maßnahmenbezogenen Thesen 271
Inhalt Seite XIII
4.4 Überprüfung der Thesen zum Produktivitäts-Controlling und
WfMS-Potential 275
4.5 Quantifizierte Produktivitätseffekte 281
4.6 Evaluation der empirischen Untersuchung 284
4.6.1 Kritische Würdigung des Untersuchungsverlaufes und der
Gesprächsergebnisse 284
4.6.2 Eignung des Bezugsrahmens bzw. der gewählten
Erhebungskomponenten 287
5 Ansätze zur Kategorisierung von WfMS-Projekten und Einflüsse auf
die Prozeßgestaltung 291
5.1 Zusammenhang zwischen organisatorischen und technischen
Maßnahmen 291
5.1.1 Intensität des WfMS-Einsatzes 292
5.1.2 WfMS-Intensität und Haupt-Projektziele 300
5.1.3 WfMS-Intensität und Reorganisationsumfang 305
5.2 Wichtige Kernelemente einer Reorganisation mit Workflow-
Systemeinsatz 308
6 Ausblick auf Konsequenzen für die Projektdurchführung 313
Verzeichnis der verwendeten Literatur XXI
Anhang A: Interviewleitfaden
Anhang B: Einzelauswertungen der Fallbeispiele
Abbildungsverzeichnis Seite XV
Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 1: Typen von Koordinationsformen und Auswirkung der
Marktveränderungen 11
Abbildung 2: Einfluß der I K-Technologie auf Transaktionskostenverläufe 12
Abbildung 3: APQC Process Classification Framework 27
Abbildung 4: WfMS-Einsatzgebiete bezogen auf BPR-Ebenen 41
Abbildung 5: Abgrenzung verschiedener IT-Systeme nach Strukturierungs- und
Wiederholungsgrad der Aufgabe 49
Abbildung 6: Mögliche Kriterien zur Prozeßtypisierung 51
Abbildung 7: Wirkungsbeziehungen auf den Koordinationsaufwand 63
Abbildung 8: Dimensionen und Ebenen der Reorganisation 83
Abbildung 9: Einordnung der Reorganisationsansätze 87
Abbildung 10: Phasenschemata bei Harrington und Davenport 92
Abbildung 11: Vertikale und horizontale Auflösung von Prozessen 96
Abbildung 12: Relativität primärer/sekundärer In- und Outputs 98
Abbildung 13: Aufgliederung Durchlaufzeit 121
Abbildung 14: Ebenen der Produktivitätsbetrachtung 133
Abbildung 15: Regelkreis-Modell des Produktivitätscontrolling (grau : mögliche
WfMS-Module) 136
Abbildung 16: WfMS-Funktionen 141
Abbildung 17: Einsatzbereiche WfMS und Groupware 148
Abbildung 18: Integration von Telekooperationssystemen in WfMS und
Groupware 151
Abbildung 19: Cost/Cycle-time Chart 169
Abbildung 20: Beschreibungsteil des Bezugsrahmens 176
Abbildung 21: Grundmodell zur Wirkung der Gestaltungsmaßnahmen auf die
Produktivität 180
Abbildung 22: «Typische Schwachstellen und Einflußfaktoren 182
Abbildung 23: Bezugsrahmen: Gestaltungsmaßnahmen bzw. Einflußfaktoren
und Produktivitätskriterien/ Gestaltungsziele 192
Abbildung 24: Stufen der WfMS-Intensität 295
Abbildung 25: Einordnung der Fallbeispiele in Ziel-Intensitäts-Portfolio 301
Abbildung 26: Einordnung der Fallbeispiele in Reorganisationsumfang-
Intensitäts-Portfolio 306
Tabellenverzeichnis Sejte ^yn
Verzeichnis der Tabellen
Tabelle 1: Vergleich Fertigungs- und Büroprozeß 19
Tabelle 2: IT-Enabling-Capabilities 71
Tabelle 3: Process Improvement versus Process Innovation 86
Tabelle 4: Prozeßvariablen und Indikatoren 101
Tabelle 5: Werkzeuge zur Umsetzung des ARIS-Ansatzes 109
Tabelle 6: Groupware-Kategorien bzw. -Anwendungen 149
Tabelle 7: Abgrenzung Workflow-Management- und Groupware-Systeme 154
Tabelle 8: Wertsteigernde und nicht wertsteigernde Anteile der Durchlaufzeit 168
Tabelle 9: Überblick der bei verschiedenen Autoren betrachteten
Maßnahmentypen 186
Tabelle 10: Branchen und Prozesse der untersuchten Fallbeispiele 214
Tabelle 11: Grunddaten der betrachteten Fallbeispiele 225
Tabelle 12: Relevante Gestaltungsmaßnahmen in den Fallbeispielen 227
Tabelle 13: Erhebungsergebnisse zur Arbeitsverteilung 231
Tabelle 14: Erhebungsergebnisse zur Entscheidungskompetenz 233
Tabelle 15: Erhebungsergebnisse zur Reihenfolge 235
Tabelle 16: Erhebungsergebnisse zur räumlichen Verteilung 238
Tabelle 17: Erhebungsergebnisse zur Synchronisation 240
Tabelle 18: Erhebungsergebnisse zur Gruppierung 242
Tabelle 19: Erhebungsergebnisse zur Leistungsabstimmung 244
Tabelle 20: Erhebungsergebnisse zur Eliminierung/Automatisierung 247
Tabelle 21: Erhebungsergebnisse zum Regelungsgrad 250
Tabelle 22: Erhebungsergebnisse zur prozeßinternen I K 252
Tabelle 23: Maßnahmenbezogene Thesen a) im Überblick 255
Tabelle 24: Maßnahmenbezogene Thesen b) im Überblick 257
Tabelle 25: Überblick Wirkungen auf die Bearbeitungszeit 259
Tabelle 26: Überblick Wirkungen auf die Durchlaufzeit 261
Tabelle 27: Überblick Wirkungen auf die Flexibilität 262
Tabelle 28: Überblick Wirkungen auf die Qualität 264
Tabelle 29: Überblick Wirkungen auf die Auskunftsfähigkeit 265
Tabelle 30: Überblick Wirkungen auf die Servicefähigkeit 267
Tabelle 31: Tendenzbeziehungen zwischen Maßnahmen und
Produktivitätskriterien 269
Tabelle 32: Geeignete Maßnahmen für bestimmte Produktivitätsziele 270
Seite XVIII Tabellenverzeichnis
Tabelle 33: Überblick Thesen zum Produktivitätscontrolling 280
Tabelle 34: Quantifizierte Produktivitätseffekte in den Fallbeispielen 281
Tabelle 35: WfMS-Intensität in den betrachteten Fallstudien 299
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