Strategisches Controlling:
Gespeichert in:
| Vorheriger Titel: | Coenenberg, Adolf Gerhard Strategisches Controlling |
|---|---|
| Hauptverfasser: | , , |
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
1999
|
| Ausgabe: | 2., völlig neugestaltete Aufl. |
| Schriftenreihe: | Universitätsseminar der Wirtschaft <Gracht>: USW-Schriften für Führungskräfte
12 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 1. Aufl. u.d.T.: Coenenberg, Adolf G.: Strategisches Controlling |
| Beschreibung: | XVIII, 376 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3791013041 |
Internformat
MARC
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vu
Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Inhaltsverzeichnis VII
Abbildungsverzeichnis XIII
1 Grundlagen des strategischen Controlling 1
1.1 Strategie Begriff 1
1.2 Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung 3
1.3 Strategisches Controlling 5
1.3.1 Das Controlling System 5
1.3.2 Strategisches Controlling als Teilsystem des Controlling 8
1.3.3 Das strategische Controllingsystem 10
1.3.4 Von der strategischen Planung zum strategischen Management 12
1.4 Die Gap Analyse 18
1.4.1 Die Gap Analyse als Erklärung für die Notwendigkeit eines
strategischen Controlling 18
1.4.2 Die Gap Analyse als Planungs und Kontrollinstrument 19
1.5 Strategischer Planungsprozeß 23
1.5.1 Strategische Analyse 24
1.5.2 Strategiefindung 24
1.5.3 Strategiebewertung 30
1.6 Ebenen der strategischen Planung 32
1.7 Bildung strategischer Geschäftseinheiten 35
1.7.1 Zum Begriffsverständnis strategischer Geschäftseinheiten 36
1.7.2 Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten 36
1.7.3 Unternehmensorganisation und Struktur strategischer
Geschäftseinheiten 39
1.8 Vernetztes statt lineares Denken 40
2 Unternehmens und Umfeldanalyse 55
2.1 Zielsetzung der Unternehmens und Umfeldanalyse 55
2.2 Umfeldanalyse 56
2.3 Unternehmensanalyse 66
2.3.1 Ermittlung der strategischen Potentiale 67
2.3.2 Bewertung der strategischen Potentiale 71
2.3.3 Visualisierung der strategischen Potentiale mit Hilfe eines Stärken
Schwächen Profils 74
2.4 SWOT Analyse 75
3 Geschäftsstrategien 77
3.1 Strategische Stoßrichtungen 77
3.2 Kostenwettbewerb 85
3.2.1 Das Produktlebenszykluskonzept 85
vui Inhaltsverzeichnis
3.2.1.1 Darstellung 85
3.2.1.2 Das enge Konzept des Produktlebenszyklus 86 j
3.2.1.3 Das erweiterte Konzept des Produktlebenszyklus 88
3.2.1.4 Bedeutung des Produktlebenszykluskonzeptes für die
strategische Unternehmensplanung 89
3.2.2 Die Erfahrungskurve 92
3.2.2.1 Darstellung 92
3.2.2.2 Statische Ursachen für Erfahrungseffekte 95
3.2.2.3 Dynamische Ursachen für Erfahrungseffekte 95
3.2.2.4 Berechnung der Kostenentwicklung 96
3.2.2.5 Bedeutung des Erfahrungskurvenkonzeptes für die
strategische Unternehmensplanung 99
3.2.3 Die Industriekostenkurve 108
3.2.3.1 Das Grundkonzept 108
3.2.3.2 Bedeutung der Industriekostenkurve für die strategische
Unternehmensplanung 110
3.3 Qualitätswettbewerb 113
3.3.1 Der Qualitätsbegriff. 114
3.3.2 Die Wirkungen von Qualität 118
3.4 Zeitwettbewerb 133
3.4.1 Ziele und Aufgaben des Zeitmanagements 138
3.4.2 Historische Entwicklung des Zeitwettbewerbs 140
3.4.3 Grundsätze des Zeitmanagements 142
3.4.4 Response Zeiten als Zielgröße des Zeitmanagements 147
3.4.4.1 Response Zeiten im innovativen Aktivitätszyklus 149
3.4.4.2 Response Zeiten im operativen Aktivitätszyklus 150
3.4.4.3 Ansatzpunkte des Zeitmanagements 151
3.4.5 Strategische Ausrichtung des Zeitwettbewerbs 154
3.4.5.1 Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie 155
3.4.5.2 Komplementäre Wirkungen im Magischen Dreieck der
strategischen Erfolgsfaktoren 160
3.4.5.3 Zeitwettbewerb als indirekte Strategie 164
3.4.6 Erfolgswirkungen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien 165
3.4.7 Grenzen des Zeitwettbewerbs 170
3.4.7.1 Teufelskreis des Innovationswettlaufs 171
3.4.7.2 Beschleunigungsfalle 174
4 Unternehmensstrategien , 179
4.1 Portfolio Konzepte 179
4.1.1 Ursprung der Portfolio Technik 179
4.1.2 Portfolio Analyse in der strategischen Unternehmensplanung 181
Inhaltsverzeichnis IX
4.1.2.1 Grundidee der Portfolio Analyse und
Ausgewogenheitspostulat 181
4.1.2.2 Kernaussage und Zweck der Portfolio Analyse 183
4.1.2.3 Matrixdarstellung und Rastertechnik der Portfolio Planung 184
4.1.3 Ausgewählte Produkt Portfolio Ansätze 186
4.1.3.1 Marktanteils Marktwachstums Portfolio (Boston I
Portfblio) 186
4.1.3.1.1 Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren im
Boston I Portfolio 186
4.1.3.1.2 Normstrategien im Boston I Portfolio 188
4.1.3.1.3 Beispiel für ein Boston I Portfolio 190
4.1.3.2 Marktattraktivitäts Wettbewerbsstärken Portfolio
(McÄjn.yey Portfolio) 192
4.1.3.2.1 Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren im
McKinsey VortfoMo 192
4.1.3.2.2 Normstrategien im Mc^/wsey Portfolio 196
4.1.3.2.3 Beispiel für ein McÄmsey Portfolio 197
4.1.3.3 Vergleich zwischen Boston I Portfolio und McKinsey
Portfblio 199
4.1.4 Implizite Prämissen und kritische Würdigung der Portfolio Planung 201
4.1.4.1 Annahme identischer Produktlebenszyklen 201
4.1.4.2 Statische Betrachtung 202
4.1.4.3 Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten 204
4.1.4.4 Unabhängigkeit der strategischen Geschäftseinheiten 204
4.1.4.5 Auswahl der relevanten strategischen Erfolgsfaktoren 205
4.1.4.6 Messung und Gewichtung der strategischen Erfolgsfaktoren 208
4.1.4.7 Sonstige implizite Prämissen 208
4.1.4.8 Abschließende Beurteilung 209
4.2 Wettbewerbsmatrizen 209
4.2.1 Der relevante Markt als Bemessungsgrundlage des Marktanteils 211
4.2.2 Darstellung der Wettbewerbsmatrizen 212
4.2.2.1 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 212
4.2.2.2 Vorteilsmatrix nach Boston Consulting Group (Boston II
Matrix) 214
4.2.2.3 Strategisches Spielbrett nach McKinsey 216
4.2.2.4 Preiselastizitäts Produktdifferenzierungs Matrix nach Lewis 219
4.2.3 Abschließende Beurteilung 220
4.3 Technologie Portfolio 221
4.3.1 Grundprinzip des Technologie Portfolios 221
4.3.2 Normstrategien im Technologie Portfolio 225
4.3.3 Beispiel für ein Technologie Portfolio 226
X Inhaltsverzeichnis
4.4 Strategien in schrumpfenden Märkten 229
4.5 Konzept der Kernkompetenzen 234
4.5.1 Marktorientierter versus ressourcenorientierter Ansatz 234
4.5.2 Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen 239
4.5.3 Von Ressourcen und Fähigkeiten zum Endprodukt (Baum Modell) 241
4.5.4 Ansatzpunkte für Kernkompetenzen 243
4.5.5 Management von Kernkompetenzen 248
4.5.5.1 Das doppelte Gegenstromverfahren 248
4.5.5.2 Der Kernkompetenz Management Kreislauf 249
4.5.5.2.1 Identifikation von Kernkompetenzen 249
4.5.5.2.2 Entwicklung von Kernkompetenzen 253
4.5.5.2.3 Integration von Ressourcen und Fähigkeiten zu
Kernkompetenzen 254
4.5.5.2.4 Nutzung von Kernkompetenzen 254
4.5.5.2.5 Transfer von Kernkompetenzen 254
4.5.5.3 Controlling Unterstützung des Kernkompetenz
Management Prozesses 256
4.5.5.4 Organisatorische Auswirkungen des Kernkompetenz
Ansatzes 258
4.5.6 Strategische Implikationen 260
5 Steuerung von Strategien durch wertorientiertes Controlling 261
5.1 Historische Entwicklung des Shareholder Value Ansatzes 261
5.2 Entstehungsursachen des Shareholder Value Ansatzes 262
5.2.1 Verhaltenssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am
Unternehmenswert 262
5.2.1.1 Aufdeckung von Wertlücken durch M A Transaktionen 262
5.2.1.2 Die Entstehung eines Marktes für Unternehmenskontrolle 265
5.2.1.3 Asymmetrische Informationsverteilung zwischen
Management und Eigentümern 266
5.2.1.4 Der Shareholder Value Ansatz als Grundlage für
strategische Anreizsysteme 267
5.2.2 Entscheidungssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am
Untemehmenswert 268
5.2.2.1 Kritik an gewinnorientierten Erfolgskennzahlen 268
5.2.2.2 Zunehmende Bedeutung institutioneller und ausländischer
Anleger 269
5.2.2.3 Konzeptionelle Erweiterung des strategischen
Managements 270
5.3 Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controlling 271
5.4 Berechnung des Shareholder Value 272
5.5 Der Unternehmenswert im strategischen Controlling 275
Inhaltsverzeichnis XI
5.5.1 Unternehmenswert und Untemehmensstrategie 277
5.5.1.1 Neubetrachtung des Marktanteils Marktwachstums
Portfolios 278
5.5.1.2 Werttreiberorientierte Matrix Darstellungen 281
5.5.1.3 Unternehmenswertorientierte Performance Matrizen 287
5.5.1.4 Das Leaning Brick Pile 288
5.5.1.5 Die Rolle des Unternehmenswertes im Rahmen des
Portfolio Managements 291
5.5.2 Unternehmenswert und Geschäftsstrategie 292
5.5.2.1 Ansatzpunkte für wertschaffende Geschäftsstrategien 292
5.5.2.2 Die Valcor Matrix 295
5.5.2.3 Bewertung von Strategien mit Hilfe des Shareholder Value
Ansatzes 296
5.5.2.4 Bewertung strategischer Optionen 297
5.6 Grenzen und Problembereiche des Shareholder Value Ansatzes 300
6 Steuerung von Strategien durch strategische Kontrolle 303
6.1 Notwendigkeit der strategischen Kontrolle 303
6.2 Ansätze der strategischen Kontrolle 304
6.3 Konzeption der strategischen Kontrolle 305
6.3.1 Kontrolle der Plangenerierung 306
6.3.2 Kontrolle der Planerreichung (Durchführungskontrolle) 311
7 Strategische Frühaufklärung 312
7.1 Überblick zur strategischen Frühaufklärung 312
7.2 Strategische Frühaufklärungssysteme der 1. Generation 314
7.3 Strategische Frühaufklärungssysteme der 2. Generation 315
7.4 Strategische Frühaufklärungssysteme der 3. Generation 321
7.4.1 Frühaufklärung auf Basis schwacher Signale 321
7.4.2 Instrumente der strategischen Frühaufklärung auf Basis des
Konzeptes der schwachen Signale 330
7.4.2.1 Verfolgung von Diffusionsprozessen anhand struktureller
Trendlinien 330
7.4.2.2 Diskontinuitätenbefragung 333
7.4.2.3 Cross Impact und Vulnerability Analyse 336
7.4.2.4 Szenario Technik 338
7.4.2.5 Die Verstärkung schwacher Signale innerhalb der Portfolio
Analyse (Unschärfenpositionierung) 342
7.5 Anwendungsmöglichkeiten der Frühaufklärungssysteme 344
Literaturverzeichnis 345
Stichwortverzeichnis 367
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1: Beispiel zum Strategie Begriff 3
Abb. 1.2: Controlling als kybernetischer Prozeß 4
Abb. 1.3: Zielsystem, Controllingsystem und Teilsysteme des Controlling 6
Abb. 1.4: Kybernetisches Controllingsystem 7
Abb. 1.5: Merkmale des operativen und strategischen Controlling 9
Abb. 1.6: Teilmodule des strategischen Controllingsystems 10
Abb. 1.7: Historische Entwicklung der Teilsysteme des Controlling 13
Abb. 1.8: 7 S Modell nach McKinsey 15
Abb. 1.9: Strategische Planung versus strategisches Management 15
Abb. 1.10: Komponenten des strategischen Managements nach Hinterhuber 17
Abb. 1.11: Strategische und operative Lücke 18
Abb. 1.12: Umsatzbezogene Gap Analyse von Emerson Electric Co 21
Abb. 1.13: Anteil von Wachstumstreibern auf die Zielerreichung bei Emerson Electric 22
Abb. 1.14: Sales Gap Line Chart nach Emerson Electric 23
Abb. 1.15: Produkt Markt Matrix nach Ansoff 25
Abb. 1.16: Strategisches Dreieck nach Ohmae 27
Abb. 1.17: Strategischer Planungsprozeß 32
Abb. 1.18: Bezugsrahmen zur Gewinnung von Eignerstrategien 34
Abb. 1.19: Ebenen der strategischen Planung 35
Abb. 1.20: Einteilungskriterien für strategische Geschäftseinheiten 37
Abb. 1.21: Zerlegung des Kundenproblems am Beispiel der Lebensmittelindustrie 39
Abb. 1.22: Möglichkeiten der Integration von strategischen Geschäftseinheiten in die
Aufbaustruktur 40
Abb. 1.23: Klassifikation von Denkfehlern im Problemlösungsprozeß 42
Abb. 1.24: Methodik des vernetzten strategischen Denkens 44
Abb. 1.25: Netzwerk für die strategische Geschäftseinheit Publikumszeitschrift 46
Abb. 1.26: Zeitverhalten im Grundkreislauf der strategischen Geschäftseinheit
Publikumszeitschrift 47
Abb. 1.27: Datenbasis zur Ermittlung der Einflußmatrix 48
Abb. 1.28: Einflußmatrix der strategischen Geschäftseinheit Publikumszeitschriften 48
Abb. 1.29: Szenarien eines Teilsystems am Beispiel des Teilsystems „Gesellschaft" 49
Abb. 1.30: Chancen Risiken Profil für alternative Gesellschaftsszenarien 50
Abb. 1.31: Netzwerk mit Berücksichtigung der Lenkungsmöglichkeiten 51
Abb. 2.1: Überblick über die Analyse des Unternehmensumfeldes 57
Abb. 2.2: Issue Impact Matrix 60
Abb. 2.3: Branchenstrukturmodell von Porter 60
Abb. 2.4: Beispiel für die Bildung strategischer Gruppen 63
Abb. 2.5: Checkliste zur Konkurrenzanalyse 64
Abb. 2.6: Informationsquellen zur Umfeldanalyse 65
Abb. 2.7: Chancen Risiken Katalog der Umfeldanalyse 66
Abb. 2.8: Funktionsbereichsbezogene Ressourcenermittlung 67
Abb. 2.9: Grundstruktur einer Wertkette 68
Abb. 2.10: Beispiel für eine Wertkette 69
Abb. 2.11: Wertschöpfungskreis 70
Abb. 2.12: Beispiel für ein Geschäftssystem 71
Abb. 2.13: Vergleich zweier Wertketten 73
Abb. 2.14: Beispiel für ein Stärken Schwächen Profil 74
Abb. 2.15: SWOT Analyse 75
Abb. 3.1: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 79
Abb. 3.2: Outpacing Strategie und Outpacing Position 81
Abb. 3.3: Differenzierungs und Volumenstrategien erfolgreicher Elektronik
Unternehmen 82
Abb. 3.4: Das "magische" Dreieck 83
Abb. 3.5: Beziehungen zwischen Kosten, Zeit und Qualität 84
Abb. 3.6: Diffusion der Innovation 85
Abb. 3.7: Entwicklung von Absatz, Rentabilität und Liquiditätsbeitrag über den
Produktlebenszyklus 87
Abb. 3.8: Modell des erweiterten Produktlebenszyklus 88
Abb. 3.9: Trade off zwischen Anfangs und Folgekosten 92
Abb. 3.10: Kostenentwicklung durch Erfahrungseffekte 93
Abb. 3.11: Erfahrungskurve einer elektronischen Komponente in den USA
(logarithmische Skalierung) 94
Abb. 3.12: Ursachen des Erfahrungskurveneffektes 94
Abb. 3.13: Ergebnisse der PIMS Datenbank zum strategischen Erfolgsfaktor
"Relativer Marktanteil" 103
Abb. 3.14: Zusammenhang von relativem Marktanteil und F E Intensität 104
Abb. 3.15: Zusammenhang von relativem Marktanteil und Marketing Intensität 104
Abb. 3.16: "Traditionelle" Kostenrechnung und Kostenmanagement 108
Abb. 3.17: Industriekostenkurve 110
Abb. 3.18: Industriekostenkurve nach erfolgter Kapazitätserweiterung durch
Wettbewerber D 112
Abb. 3.19: Interne und externe Sicht der Qualität 114
Abb. 3.20: Qualitätsbewertung nach PIMS 118
Abb. 3.21: Hähnchen Geschäft: Kaufentscheidung der Kunden 119
Abb. 3.22: Qualitätsverbesserungen und Marktanteilsgewinne im selben Jahr 120
Abb. 3.23: Qualitätsverbesserungen und Marktanteilsgewinne zwei Jahre später 120
Abb. 3.24: Positive Korrelation zwischen relativer Qualität und Rentabilität 120
Abb. 3.25: Korrelation zwischen relativer Qualität und relativen Direktkosten 121
Abb. 3.26: Zusammenhang zwischen relativer Qualität und relativem Preis 122
Abbildungsverzeichnis XV
Abb. 3.27: Value Map mit strategischen Positionierungsbereichen 122
Abb. 3.28: Strategische Positionierungsbereiche der Value Map 123
Abb. 3.29: Vergleich der jährlichen Marktanteilsveränderungen 124
Abb. 3.30: Vergleich der Marketingintensität 124
Abb. 3.31: Zusammenhang zwischen Preis Leistungs Verhältnis und Return on
Investment 125
Abb. 3.32: PIMS Querschnittsdaten 126
Abb. 3.33: Stoßrichtung der Qualitätsprofilierung 126
Abb. 3.34: Einfluß von Marktdifferenzierung und relativer Qualtiät auf die
Rentabilität 127
Abb. 3.35: Beispiel für eine Value Map 129
Abb. 3.36: Zusammenhang von interner, technischer und externer Qualität und deren
Einfluß auf die Rentabilität 131
Abb. 3.37: Verkürzung der Marktzyklen 134
Abb. 3.38: Veränderung der Marktzyklusdauer und der Produktentwicklungszeiten 135
Abb. 3.39: Marktzyklus und Amortisationsdauer 135
Abb. 3.40: Marktzykluskontraktion und Entstehungszyklusprolongation im
Erklärungsansatz der Zeitfalle 136
Abb. 3.41: Zeitschere 137
Abb. 3.42: Aufgaben des Zeitmanagements 139
Abb. 3.43: S förmiger Entwicklungsverlauf von Strategiekonzepten 141
Abb. 3.44: Repräsentative Zykluszeiten weltweit führender Automobilunternehmen
zu Beginn der 90er Jahre 142
Abb. 3.45: Fundamentale Grundsätze des Zeitmanagements 143
Abb. 3.46: Unterschiede zwischen traditionellen Unternehmen und Zeitwettbewerbern 145
Abb. 3.47: Primärer Fokus des Leitbildes des Zeitwettbewerbs 146
Abb. 3.48: Überblick über die Response Zeiten der Unternehmung 148
Abb. 3.49: Lernzyklen und Feedback Schleifen 149
Abb. 3.50: Ansatzpunkte des Zeitmanagements 152
Abb. 3.51: Praxis Beispiel erzielter Verbesserungen der Fertigungs Durchlaufzeit 153
Abb. 3.52: Response Zeit als Zufallsvariable 154
Abb. 3.53: Chronologische Entwicklung des „Magischen Dreiecks" der strategischen
Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit 155
Abb. 3.54: Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie 156
Abb. 3.55: Zeitelastizität des Preises 160
Abb. 3.56: Grundlegendes Paradigma des Zeitmanagements 161
Abb. 3.57: Praktische Erfahrungswerte zum Zusammenhang zwischen
Entwicklungsdauer und Entwicklungskosten 162
Abb. 3.58: Wertzuwachskurve 162
Abb. 3.59: Zeitbasierte Outpacing Strategie 163
Abb. 3.60: Wachstums und Rentabilitätsvorteile von Zeitwettbewerbern 166
^rt jwoiiaungsverzeicnnis
Abb. 3.61: Später Folger als Opfer der Zeitfalle 167
Abb. 3.62: Erfolgswirkungen verschiedener Markteintrittszeitpunkte 169
Abb. 3.63: Ergebniswirkungen von Entwicklungszeit und
Entwicklungsbudgetüberschreitungen 170
Abb. 3.64: Teufelskreis des Innovationswettlaufs 174
Abb. 3.65: Beschleunigungsfalle 176
Abb. 4.1: Risikominimierung durch Diversifikation 180
Abb. 4.2: Effiziente Wertpapier Portfolios 181
Abb. 4.3: Grundprinzip der Portfolio Technik 185
Abb. 4.4: Marktanteils Marktwachstums Portfolio der Boston Consulting Group 187
Abb. 4.5: Lebenszyklus und Normstrategien im Boston I Portfolio 189
Abb. 4.6: Fiktives Beispiel eines Boston I Portfolios 192
Abb. 4.7: Dimensionen der Wettbewerbsstärke im McKinsey Portfolio 193
Abb. 4.8: Dimensionen der Marktattraktivität im McKinsey Portfolio 194
Abb. 4.9: Scoring Modell 195
Abb. 4.10: Marktattraktivitäts Wettbewerbsstärken Portfolio nach McKinsey 196
Abb. 4.11: Fiktives Beispiel eines McKinsey Portfolios 199
Abb. 4.12: Rollenbeitrag der strategischen Geschäftseinheiten im Zeitablauf 202
Abb. 4.13: Portfolio Analyse im Zeitvergleich am Beispiel des Mannesmann
Konzerns 203
Abb. 4.14: Doppelt geknickte Preis Absatz Funktion 210
Abb. 4.15: Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil und dem Return on
Investment nach der Porter'sehen U Kurve bzw. nach der PIMS
Datenbank 213
Abb. 4.16: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 214
Abb. 4.17: Vorteilsmatrix der Boston Consulting Group (Boston II Matrix) 215
Abb. 4.18: Strategisches Spielbrett nach McKinsey 217
Abb. 4.19: Preiselastizitäts Produktdifferenzierungs Matrix nach Lewis 219
Abb. 4.20: Dimensionen und Bewertungskriterien im Technologie Portfolio 223
Abb. 4.21: S Kurven Konzept nach Arthur D. Little 224
Abb. 4.22: Normstrategien im Technologie Portfolio 226
Abb. 4.23: Fiktives Beispiel eines Technologie Portfolios 228
Abb. 4.24: Strukturelle Faktoren für schrumpfende Branchen 230
Abb. 4.25: Schrumpfungsstruktur Wettbewerbspositions Portfolio 232
Abb. 4.26: Marktaustrittsmatrix 233
Abb. 4.27: Produkt , Technologie und Kompetenzbetrachtung im Vergleich 236
Abb. 4.28: Vergleich von markt und ressourcenorientierter Sicht im strategischen
Management 237
Abb. 4.29: Opportunity Matrix für Canon 240
Abb. 4.30: Das Baum Modell des Kernkompetenz Ansatzes 242
Abbildungsverzeichms ^rlt
Abb. 4.31: Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile in der Input Throughput
Output Analyse 243
Abb. 4.32: Ansatzpunkte für Kernkompetenzen 244
Abb. 4.33: Basis und Metakompetenzen 244
Abb. 4.34: Schichtenmodell des Wandels 246
Abb. 4.35: Doppeltes Gegenstromverfahren 249
Abb. 4.36: Kernkompetenz Management Kreislauf. 250
Abb. 4.37: Profilmatrix zur internen Bewertung vorhandener Kompetenzen 250
Abb. 4.38: Kompetenz Strategie Portfolio 251
Abb. 4.39: Ableitung der Markt Kompetenz Matrix nach Krüger / Homp 252
Abb. 4.40: Möglichkeiten des Transfers 255
Abb. 4.41: Controlling Instrumente für die Phasen des Kernkompetenz Management
Prozesses 257
Abb. 5.1: Geschätzte Wertlücken zehn US amerikanischer Einzelhandelsketten 263
Abb. 5.2: Unternehmenswertorientierte vs. gewinnorientierte Sicht 265
Abb. 5.3: Beziehungen zwischen Management und Eigentümern 266
Abb. 5.4: Höchstbezahlter Chief Executive Officer des Jahres in US Unternehmen 267
Abb. 5.5: Erklärungsanteil verschiedener Erfolgskennzahlen nach BCG 269
Abb. 5.6: Anteile institutioneller und ausländischer Anleger an ausgewählten
Aktiengesellschaften 270
Abb. 5.7: Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controlling Systems 271
Abb. 5.8: Ermittlung des Wertbeitrages einer einzelnen Geschäftseinheit (fiktives
Zahlenbeispiel) 273
Abb. 5.9: Ermittlung des Shareholder Value für den Gesamtkapitalansatz 273
Abb. 5.10: Bestimmung der durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten (fiktives
Zahlenbeispiel) 274
Abb. 5.11: Unternehmenswertorientierte Performance Maße 275
Abb. 5.12: Restrukturierungs Pentagon 276
Abb. 5.13: Marktanteils Marktwachstums Portfolio und Free Cash Flow 278
Abb. 5.14: Strategische Positionierung und Free Cash Flow Situation im
Marktanteils Marktwachstums Portfolio 279
Abb. 5.15: Unternehmenswertorientierte Interpretation der Normstrategien des
Boston I Portfolios 280
Abb. 5.16: Marakon Profitability Matrix 282
Abb. 5.17: Cash Investment Ratio und Eigenkapital Free Cash Flow 283
Abb. 5.18: Marakon Portfolio Profitability Matrix 285
Abb. 5.19: Unternehmenswertorientirte Performance Matrix 288
Abb. 5.20: Ausgangsdaten für Erstellung des Leaning Brick Pile 289
Abb. 5.21: Leaning Brick Pile 290
Abb. 5.22: Zusammenhang von Nutzenpotential, generischen Wettbewerbsstrategien
und Wertsteigerungspotential 293
Abb. 5.23: Abbildung der Geschäftsstrategie im Wertgeneratoren Modell 294
Abb. 5.24: Valcor Matrix für einen Zulieferer der Elektrizitätswirtschaft 295
Abb. 5.25: Determinanten und Instrumentarium des Wertsteigerungsmanagements 301
Abb. 6.1: Vergleich von „traditioneller" Kontrolle und strategischer Kontrolle 304
Abb. 6.2: Strategische Kontroll Konzeptionen 305
Abb. 6.3: Konzeption einer strategischen Kontrolle 306
Abb. 6.4: Bilanzplanung als Rahmen für die strategische Unternehmensplanung 310
Abb. 7.1: Schritte der Frühaufklärung 313
Abb. 7.2: Beispiel für eine Hochrechnung 315
Abb. 7.3: Zeitlicher Vorlauf einer indikatorbasierten Frühaufklärungsinformation 316
Abb. 7.4: Beispiele für externe Beobachtungsbereiche und deren Indikatoren 317
Abb. 7.5: Beispiele für interne Beobachtungsbereiche und deren Indikatoren 318
Abb. 7.6: Beispiel für eine Kausalkette im Einzelhandel 318
Abb. 7.7: Änderung von Indikatoren am Beispiel der Entwicklung des
Innovationsprozesses 320
Abb. 7.8: Stufenweiser Aufbau eines indikatororientierten Frühaufklärungssystems 321
Abb. 7.9: Beispiel für Diskontinuität 322
Abb. 7.10: Beispiele für schwache Signale 322
Abb. 7.11: Kenntnisstände bzgl. des Informationsinhalts der schwachen Signale 323
Abb. 7.12: Mögliche Reaktionsstrategien 325
Abb. 7.13: Mögliche Ansatzpunkte für Reaktionsstrategien 327
Abb. 7.14: Zuordnung der unter verschiedenen Kenntnisständen möglichen
Reaktionsstrategien 328
Abb. 7.15: Reaktionszeit bei permanenter Anpassung der Reaktionsstrategie 329
Abb. 7.16: Beispiele für strukturelle Trendlinien 333
Abb. 7.17: Fragebogen zur Diskontinuitätenbefragung 334
Abb. 7.18: Ergebnisse der Diskontinuitätenbefragung 335
Abb. 7.19: Beispiel zur Cross Impact Analyse 337
Abb. 7.20: Szenariotrichter 338
Abb. 7.21: Beispiel für ein Strukturbild 340
Abb. 7.22: Beispiele für die Bereichspositionierung 343 |
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