Personalentwicklung und Unternehmenskultur: Evaluation eines Reorganisationsprogrammes in einem Großen Internationalen Pharmaunternehmen [GIP]
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
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1998
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| adam_text | PERSONALENTWICKLUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR: EVALUATION EINES
REORGANISATIONSPROGRAMM ES IN EINEM GROSSEN INTERNATIONALEN
PHARMAUNTERNEHMEN [GIP] VON DER GEMEINSAMEN NATURWISSENSCHAFTLICHEN
FAKULTAET DER TECHNISCHEN UNIVERSITAET CAROLO-WILHELMINA ZU BRAUNSCHWEIG
ZUR ERLANGUNG DES GRADES EINER DOKTORIN DER NATURWISSENSCHAFTEN (DR.
RER. NAT.) GENEHMIGTE DISSERTATION VON ANDREA GRAF AUS FRANKFURT AM MAIN
INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS VORWORT I INHALTSVERZEICHNIS III
1. GEGENSTAND UND ZIEL DER UNTERSUCHUNG 1 1.1 ZIELSETZUNG UND DESIGN
DER ARBEIT 1 1.2. KONZEPTE DER UNTERSUCHUNG 2 1.2.1 REORGANISATION ALS
WETTBEWERBSFAKTOR 2 1.2.1.1 BEGRIFF DER REORGANISATION 2 1.2.1.2
WETTBEWERBSFAKTOR *REORGANISATION 3 1.2.2 PERSONALENTWICKLUNG UND
UNTERNEHMENSKULTUR ALS ERFOLGSFAKTOREN 4 1.2.3 EVALUATION ALS
INTERVENTION 5 1.2.4 DAS ARBEITSBEZOGENE TRANSPARENZERLEBEN 6 1.2.4.1
BEGRIFF UND BEDEUTUNG DES ARBEITSBEZOGENEN TRANSPARENZERLEBENS 6 1.2.4.2
ARBEITSBEZOGENES TRANSPARENZERLEBEN IN DER UNTERSUCHUNG 8 1.3 DAS GROSSE
INTERNATIONALE PHARMAUNTERNEHMEN (GIP) 9 1.3.1 STECKBRIEF VON GIP 9
1.3.2 DIE REORGANISATION VON GIP 10 2. PERSONALENTWICKLUNG ALS
ERFOLGSFAKTOR 2.1 INHALT UND ZIELE DER PERSONALENTWICKLUNG 2.1.1 DER
BEGRIFF DER PERSONALENTWICKLUNG 2.1.2 ZIELE UND AUFGABEN DER
PERSONALENTWICKLUNG 2.1.3 BEDEUTUNG DER PERSONALENTWICKLUNG FUER
UNTERNEHMEN 2.2 PERSONALENTWICKLUNG ALS FUEHRUNGSAUFGABE 17 2.3
ORGANISATIONSENTWICKLUNG UND PERSONALENTWICKLUNG ALS KOOPERATIONSAUFGABE
Q_9J) 2.4 EVALUATION VON PERSONALENTWICKLUNG 20 2.4.1 VORTEILE DER
EVALUATION VON PERSONALENTWICKLUNG FUER UNTERNEHMEN 21 2.4.2 MESSBARKEIT
DES ERFOLGS VON PERSONALENTWICKLUNG 23 2.4.2.1 PROBLEME BEI DER MESSUNG
DES ERFOLGS VON PERSONALENTWICKLUNG 23 2.4.2.2 KUNDENORIENTIERTE
QUALITAET ALS EVALUATIONSKRITERIUM 25 2.5 PRAXIS DER PERSONALENTWICKLUNG
IN EINEM GROSSEN INTERNATIONALEN PHARMAUNTERNEHMEN (GIP) 26 2.6
HYPOTHESEN ZUR PERSONALENTWICKLUNG 29 3. UNTERNEHMENSKULTUR ALS
ERFOLGSFAKTOR 31 / 3.1 INHALT UND ZIELE DER UNTERNEHMENSKULTUR 31 Y
3.1.1 DER BEGRIFF DER UNTERNEHMENSKULTUR 31 » 3.1.2 ZIELE UND AUFGABEN
DER UNTERNEHMENSKULTUR 32^- 3.1.3 BEDEUTUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR FUER
UNTERNEHMEN 34 3.2 THEORETISCHE ANSAETZE DER UNTERNEHMENSKULTUR 36 3.2.1
UNTERNEHMENSKULTUR ALS VARIABLE 36 3.2.1.1 FUNKTIONEN DER
UNTERNEHMENSKULTUR 37 3.2.1.2 BEURTEILUNG DES VARIABLEN-ANSATZES 39
INHALTSVERZEICHNIS 3.2.2 UNTERNEHMENSKULTUR ALS METAPHER 3.2.3
UNTERNEHMENSKULTUR ALS DYNAMISCHES KONSTRUKT 3.2.3.1 KULTURGESTALTUNG IM
DYNAMISCHEN KONSTRUKT-ANSATZ 3.2.3.2 BEURTEILUNG DES DYNAMISCHEN
KONSTRUKT-ANSATZES 3.2.4 VERGLEICH DER THEORIEN ZUR UNTERNEHMENSKULTUR
3.3 UNTERNEHMENSKULTUR ALS FUEHRUNGSAUFGABE 3.4 EVALUATION VON
UNTERNEHMENSKULTUR 3.4.1 VERANKERUNGSTIEFE, VERBREITUNGSGRAD UND
PRAEGNANZ ALS EVALUATIONS- KRITERIEN 48 3.4.2 EVALUATION DER
UNTERNEHMENSKULTUR IN DER UNTERSUCHUNG 48 3.5 DIE PRAKTISCHE
IMPLEMENTIERUNG DER UNTERNEHMENSWERTE IN EINEM GROSSEN INTERNATIONALEN
PHARMAUNTERNEHMEN (GIP) 49 3.5.1 DIE UNTERNEHMENS WERTE VON GIP 50 3.5.2
VORGEHENSWEISE BEI DER IMPLEMENTIERUNG DER UNTERNEHMENSWERTE 53 3.6
HYPOTHESEN ZUR UNTERNEHMENSKULTUR 54 4. WECHSELBEZIEHUNG ZWISCHEN
PERSONALENTWICKLUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR 58 *4.1 STRATEGISCHE
UNTERNEHMENSFUEHRUNG DURCH PERSONALENTWICKLUNG UND UNTER- NEHMENSKULTUR
58 4.2 WAS KANN DIE PERSONALENTWICKLUNG FUER DIE UNTERNEHMENSKULTUR TUN?
60 4.2.1 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER PERSONALENTWICKLUNG IN DER PRAXIS
60 4.2.2 EINZELNE FUNKTIONEN DER PERSONALENTWICKLUNG IM KONTEXT DER
UNTER- NEHMENSKULTUR 61 4.2.2.1 PERSONALMARKETING 61 4.2.2.2
PERSONALAUSWAHL 63 4.2.2.3 EINFUEHRUNG NEUER MITARBEITER 64 4.2.2.4
AUS-UND WEITERBILDUNG 64 4.2.2.5 FUEHRUNGSKRAEFTEENTWICKLUNG 65 4.3 WAS
KANN DIE UNTERNEHMENSKULTUR FUER DIE PERSONALENTWICKLUNG TUN? 66 4.3.1
ENTWICKLUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR ALS ORGANISATIONSENTWICKLUNG 66 4.3.2
UNTERNEHMENSKULTUR ALS BASIS DER PERSONALENTWICKLUNG 67 4.4 PRAXIS DER
WECHSELBEZIEHUNG ZWISCHEN PERSONALENTWICKLUNG UND UNTER- NEHMENSKULTUR
IN EINEM GROSSEN INTERNATIONALEN PHARMAUNTERNEHMEN (GIP) 68 4.5
HYPOTHESEN ZUR WECHSELBEZIEHUNG ZWISCHEN PERSONALENTWICKLUNG UND
UNTERNEHMENSKULTUR 71 5. INSTRUMENTE UND BEDINGUNGEN DER UNTERSUCHUNG 73
5.1 UMFRAGEN 73 5.1.1 ENTSTEHUNG UND DIMENSIONEN DES FRAGEBOGENS 74
5.1.2 GRUNDGESAMTHEIT UND STICHPROBENZIEHUNG 75 5.1.3 MESSGUETEKRITERIEN
DES FRAGEBOGENS 76 5.2 INTERVIEWS 78 5.3 FEHLZEITENANALYSE 78 5.4
PRAKTISCHE ERFAHRUNGEN 79 INHALTSVERZEICHNIS V 6. ERGEBNISSE DER
DATENAUSWERTUNG 80 6.1 PERSONALENTWICKLUNG 81 6.1.1. WELCHEN STELLENWERT
HAT PERSONALENTWICKLUNG FUER MITARBEITER UND FUEHRUNGSKRAEFTE ? 81 6.1.2
KANN PERSONALENTWICKLUNG FACHPROMOTOR EINER REORGANISATION SEIN? * 85 *
6.2 UNTERNEHMENSKULTUR 87 6.2.1 IST UNTERNEHMENSKULTUR TOP-DOWN
GESTALTBAR? 87 6.2.2 BESITZEN MITARBEITER UND FUEHRUNGSKRAEFTE EIN
UNTERSCHIEDLICHES MODELL ZUR IDENTIFIKATION MIT DER UNTERNEHMENSKULTUR?
90 6.2.3 WELCHE ROLLE SPIELEN FUEHRUNGSKRAEFTE BEI DER GESTALTUNG DER
UNTERNEHMENSKULTUR? 95 6.2.4 REORGANISATION ALS *INTERVENTION FUER DIE
UNTERNEHMENSKULTUR? 102 . 6.3 WECHSELBEZIEHUNG ZWISCHEN
PERSONALENTWICKLUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR 118 6.3.1 PERSONALENTWICKLUNG
ALS KULTURTRAEGER? 118 6.3.2 WELCHEN EINFLUSS HAT DAS ARBEITSBEZOGENE
TRANSPARENZERLEBEN AUF PERSONALENTWICKLUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR? 121
7. DISKUSSION UND BEWERTUNG DER ERGEBNISSE 12 5 7.1 PERSONALENTWICKLUNG
125 7.1.1 DER UNTERSCHIEDLICHE STELLENWERT DER PERSONALENTWICKLUNG FUER
MITARBEITER UND FUEHRUNGSKRAEFTE 125 7.1.2 PERSONALENTWICKLUNG ALS
FACHPROMOTOR DER REORGANISATION? 129 .7.2 UNTERNEHMENSKULTUR 131 7.2.1
DIE TOP-DOWN GESTALTUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR 131 7.2.2 MODELL ZUR
ENTWICKLUNG VON UNTERNEHMENSKULTUR BEI MITARBEITERN UND FUEHRUNGSKRAEFTEN
134 7.2.3 FUEHRUNGSKRAEFTE ALS BEDEUTENDE KULTURTRAEGER 137 7.2.4 DIE
REORGANISATION ALS *INTERVENTION FUER DIE UNTERNEHMENSKULTUR 138 ,7.3
WECHSELBEZIEHUNG ZWISCHEN PERSONALENTWICKLUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR 144
7.3.1 PERSONALENTWICKLUNG ALS KULTURTRAEGER? 144 7.3.2 ARBEITSBEZOGENES
TRANSPARENZERLEBEN ALS VORAUSSETZUNG EINER ERFOLG- REICHEN
PERSONALENTWICKLUNG UND SYSTEMKOMPATIBLEN UNTERNEHMENSKULTUR -
INSBESONDERE IN ZEITEN DER REORGANISATION 145 7.4 KONSEQUENZEN FUER DIE
PRAXIS UND AUSBLICK 146 8. ZUSAMMENFASSUNG 150 LITERATURVERZEICHNIS 152
ANHANG ANHANG A [UMFRAGEN] A. 1 ANHANG B [INTERVIEWLEITFADEN] A. 10
ANHANGC [QUALITATIVE AUSWERTUNG] A. 12
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