Managementprinzipien und ihre Zusammenhänge mit Arbeitsorientierungen und Arbeitsverhalten:
Gespeichert in:
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| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main ; Berlin ; Bern ; New York ; Paris ; Wien
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1999
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| Schriftenreihe: | [Europäische Hochschulschriften / 5]
2448 |
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Inhalts- und Abbildungsverzeichnis 7
Inhaltsverzeichnis
1 Management in Zeiten des Wandels 15
2 Teilnahme- und Leistungsverhalten in Organisationen 19
2.1 Ziele von Organisationen und Individuen 20
2.2 Determinanten von Arbeitsorientierung und Arbeitsverhalten 25
2.2.1 Organisationsspezifische Einflußfaktoren 28
2.2.1.1 Personalführung 28
2.2.1.2 Arbeitsbedingungen und Arbeitssystem 37
2.2.2 Personenspezifische Einflußfaktoren 43
2.2.2.1 Bedürfhisse und Motive 44
2.2.2.2 Einstellungen und Werte 46
2.2.2.2.1 Wertewandel als Herausforderung 47
2.2.2.2.2 Folgen des Wandels: Zentrale empirische Befunde 50
2.2.2.2.3 Theoretische Erklärungsansätze 51
2.2.2.2.4 Die Ursachen des Wertewandels 52
2.2.2.2.5 Organisationen und Wandel 53
2.2.3 Gesellschaftsspezifische Einflußfaktoren 54
2.2.4 Zwischenfazit 57
3 Das Prinzipienmodell der Mitarbeiterbehandlung 59
3.1 Erfolgsfaktoren modernen Personalmanagements 59
3.1.1 Prinzip der Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten 67
3.1.2 Prinzip der Partizipation 70
3.1.3 Prinzip des qualifikationsgerechten Einsatzes 73
3.1.4 Prinzip der Transparenz durch Information 75
3.1.5 Prinzip des persönlichen Wachstums 77
3.1.6 Prinzip der angemessenen Vergütung 79
3.1.7 Prinzip des Zeitmanagements 82
3.1.8 Prinzip der Streßprophylaxe 83
3.1.9 Prinzip der gesunden Arbeitsbedingungen 85
3.2 Wirkungen von Managementprinzipien 88
3.2.1 Arbeitsorientierungen als psychologische Effizienzkriterien 88
3.2.1.1 Belastungsfreiheit 89
3.2.1.2 Arbeits- und Berufszufriedenheit 91
3.2.1.3 Betriebsverbundenheit 93
3.2.1.4 Betriebsklima 95
3.2.2 Arbeitsverhalten als ökonomisches Effizienzkriterium 97
3.2.2.1 Überblick zu ausgewählten Verhaltensindikatoren 98
3.2.2.2 Fehlzeiten als spezieller Indikator 101
8 Inhalts- und Abbildungsverzeichnis
3.3 Vermittelnde Einflußgrößen 104
3.3.1 Leistungsmotiv 104
3.3.2 Wertvorstellungen 106
3.4 Untersuchungshypothesen zum Prinzipienmodell 109
4 Untersuchungskonzept und Skalenentwicklung 113
4.1 Mitarbeiterbefragungen als Forschungsinstrument 113
4.2 Grundsätze der Skalenentwicklung 120
4.2.1 Fragebogenkonstruktion 120
4.2.2 Gütekriterien und Auswertungsverfahren 122
4.2.2.1 Faktorenanalyse 125
4.2.2.2 Itemanalyse 127
4.3 Befunde der Voruntersuchung 129
4.4 Befunde der Hauptuntersuchung 131
4.4.1 Operationalisierung der Prädiktoren 132
4.4.1.1 Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten 133
4.4.1.2 Partizipation 135
4.4.1.3 Qualifikationsgerechter Einsatz 136
4.4.1.4 Transparenz durch Information 136
4.4.1.5 Persönliches Wachstum 137
4.4.1.6 Angemessene Vergütung 138
4.4.1.7 Zeitmanagement 138
4.4.1.8 Streßprophylaxe 139
4.4.1.9 Gesunde Arbeitsbedingungen 140
4.4.2 Operationalisierung der Kriteriumsvariablen 140
4.4.2.1 Belastungsfreiheit 141
4.4.2.2 Arbeits- und Berufszufriedenheit 142
4.4.2.3 Betriebsverbundenheit 142
4.4.2.4 Betriebsklima 143
4.4.3 Operationalisierung der Moderatorvariablen 144
4.4.3.1 Leistungsmotiv 144
4.4.3.2 Allgemeine Werthaltungen 145
4.4.3.3 Berufliche Werthaltungen 148
4.4.4 Resümee zur Skalenentwicklung 150
5 Untersuchungsergebnisse 153
5.1 Generalisierbarkeit der Befunde 153
5.2 Managementprinzipien und Arbeitsorientierungen 157
5.2.1 Direkte Beziehungen zwischen Prädiktoren und Kriterien 157
10 Inhalts- und Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Strukturwandel in Westdeutschland (1970-2010) 15
Abbildung 2: Potentielle Spannungsfelder zwischen Individuum und
Organisation 21
Abbildung 3: Teilnahme- und Leistungsverhalten in Organisationen 25
Abbildung 4: Determinanten von Arbeitsorientierung und Arbeitsverhalten 26
Abbildung 5: Systematik der Führungstheorien 31
Abbildung 6: Vorgesetztenorientierte Ansätze der Führungstheorie 33
Abbildung 7: Mitarbeiterorientierte Ansätze der Führungstheorie 34
Abbildung 8: Interaktionsansätze der Führungstheorie 35
Abbildung 9: Mikro-situative Ansätze der Führungstheorie 36
Abbildung 10: Makro-situative Ansätze der Führungstheorie 37
Abbildung 11: Ressortdenken - Fallbeispiel für die Grenzen des Taylorismus 38
Abbildung 12: Paradigmen der Arbeitsorganisation 40
Abbildung 13: Das Job Characteristics Model" 41
Abbildung 14: Der organisatorische Eisberg 44
Abbildung 15: Bedürfhishierarchie nach Maslow 45
Abbildung 16: Wertewandel im internationalen Vergleich 48
Abbildung 17: Wandel der elterlichen Erziehungsziele 49
Abbildung 18: Das Prinzipienmodell der Mitarbeiterbehandlung 65
Abbildung 19: Über- und Unterforderung bei einzelnen Berufsgruppen 73
Abbildung 20: Streßreaktionen auf verschiedenen Ebenen des Organismus 84
Abbildung 21: Organisatorische Determinanten und Folgen von
Betriebsverbundenheit 95
Abbildung 22: Fehlzeitenarten und deren Ursachen 100
Abbildung 23: Einflußgrößen des Fehlzeitenverhaltens 102
Abbildung 24: Wertetypen nach Klages 108
Abbildung 25: Zeitlicher Ablauf der Studie in den Unternehmen 116
Abbildung 26: Probleme wissenschaftlicher Organisationsforschung 118
Abbildung 27: Auswahlkriterien für die Skalenkonstruktion im Überblick 129
Abbildung 28: Betriebliche Rahmendaten der Untersuchungen 132
Abbildung 29: Skala „Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten" 133
Abbildung 30: Skala „Partizipation" 135
Abbildung 31: Skala „Qualifikationsgerechter Einsatz" 136
Abbildung 32: Skala „Transparenz durch Information" 137
Abbildung 33: Skala „Persönliches Wachstum" 137
Abbildung 34: Skala „Angemessene Vergütung" 138
Abbildung 35: Skala „Zeitmanagement" 139
Abbildung 36: Skala „Streßprophylaxe" 139
Abbildung 37: Skala „Gesunde Arbeitsbedingungen" 140
Abbildung 38: Skala „Belastungsfreiheit" 141
Abbildung 39: Skala „Arbeits- und Berufszufriedenheit" 142
Abbildung 40: Skala „Betriebsverbundenheit" 143
Inhalts- und Abbildungsvetzeichnis 11
Abbildung 41: Skala „Betriebsklima" 143
Abbildung 42: Skala „Leistungsmotiv" 144
Abbildung 43: Faktorstruktur der allgemeinen Wertitems 145
Abbildung 44: Ausgangszentren für die Clusterbildung 147
Abbildung 45: Mittelwerte der endgültigen Clusterzentren 147
Abbildung 46: Faktorstruktur der beruflichen Wertitems 149
Abbildung 47: Übersicht zu den statistischen Gütemaßen der neuen Skalen 151
Abbildung 48: Rücklaufverhalten bei Mitarbeiterbefragung 155
Abbildung 49: Mittelwerte von Sofortantwortern und Nachzüglern 156
Abbildung 50: Mittelwerte, Standardabweichungen und Interkorrelationen
der Subskalen des Prinzipienmodells 162
Abbildung 51: Varianzanalyse für Prinzip „Mitarbeiterorientierung" 159
Abbildung 52: Varianzanalyse für Prinzip „Partizipation" 160
Abbildung 53: Varianzanalyse für Prinzip „Qualifikationsgerechter Einsatz" 160
Abbildung 54: Varianzanalyse für Prinzip „Transparenz durch Information" 160
Abbildung 55: Varianzanalyse für das Prinzip „Persönliches Wachstum" 161
Abbildung 56: Varianzanalyse für Prinzip „Angemessene Vergütung" 161
Abbildung 57: Varianzanalyse für Prinzip „Zeitmanagement" 161
Abbildung 58: Varianzanalyse für Prinzip „Streßprophylaxe" 162
Abbildung 59: Varianzanalyse für Prinzip „Gesunde Arbeitsbedingungen" 162
Abbildung 60: Varianzanalyse für den Managementscore 162
Abbildung 61: Ausprägung der Arbeitsorientierungen bei unterschiedlichem
Niveau des Managementscores (Quartiisanalyse) 163
Abbildung 62: Einflußgrößen der Beziehung zwischen Managementprinzipien
und Arbeitsorientierung 164
Abbildung 63: Hierarchische Regressionsanalyse für den Einstellungsscore
mit Leistungsmotiv als Moderatorvariablen 168
Abbildung 64: Hierarchische Regressionsanalyse für die Skalen zur Arbeits¬
orientierung mit Leistungsmotiv als Moderatorvariablen 170
Abbildung 65: Verwirklichung der Dimensionen des Prinzipienmodells bei
verschiedenen Berufsgruppen 172
Abbildung 66: Hierarchische Regressionsanalyse für den Einstellungsscore
mit Wertedimensionen als Moderatorvariablen 176
Abbildung 67: Hierarchische Regressionsanalyse für die Skalen zur
Arbeitsorientierung mit den Wertedimensionen als
Moderatorvariablen *77
Abbildung 68: Berufliche Prioritäten der Wertervpen nach Klages 179
Abbildung 69: Wertetypen und Prinzipienverwirklichung l82
Abbildung 70: Prozentuale Verteilung der Wertetypen in bezug auf
ausgesuchte sozio-demographischer Variablen 183
Abbildung 71: Typenverteilung der Studie im Vergleich zur Gesamt¬
bevölkerung 185
Abbildung 72: Regressionsanalyse "Belastungsfreiheit" 186
Abbildung 73: Regressionsanalyse "Arbeits- und Benifszufriedenheit" 187
Abbildung 74: Regressionsanalyse "Betriebsverbundenheit" 188
9
Inhalts- und Afebildungsverzeichnis _ —
164
5.2.2 Bedeutung externer Einflußgrößen 167
5.2.2.1 Leistungsmotiv 175
5 2 2.2 Allgemeine Wertvorstellungen •-¦¦ 5.2.2.2.1 Wertedimensionen und Arbeits(er)leben 5.2.2.2.2 Wertetypen im Unternehmen }g5
5.3 Bedeutung einzelner Managementprinzipien 191
5.4 Managementprinzipien und Arbeitsverhalten ¦"¦r;:""£"£^äm 5.4.1 Direkte Beziehungen zwischen Prinzipien, Arbeitsonenherungen ^
und Fehlzeiten 196
5.4.2 Das Prinzipienmodell als Mediatoransatz .1.202
5.4.3 Wertetypen und Fehlzeiten •••••¦ 205
5.5 Weiterfifluende Studien zum Prinzipienmodell 205
5.5.1 Anwendung des Modells auf andere Branchen 21Q
5.5.2 Fehlleiten- und Fluktuationsstudie 6 Relevanz und Perspektiven der Studien zum Prinzipienmodell der ^
Mitarbeiterbehandlung 213
6.1 Zentrale empirische Befunde der Untersuchungen .'.216
6.2 Praktische Perspektiven des Prinzipienmodells •' ¦• 222
6.3 Theoretische Perspektiven des Prinzipienmodells ANHANG
231
1 Fragebogen der Hauptuntersuchung 2 Zusatzdokumentationen zur Hauptuntersuchung ^
2.1 Relevanz des Leistungsmotivs 244
2.2 Relevanz allgemeiner Werthaltungen • : ••"" 2.3 Zusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen ocs 247
Prinzipieiunodells und verschiedenen Fehlzeitenarten 255
Abkürzungsverzeichnis 257
Literaturverzeichnis
12 Inhalts- und Abbildungsverzeichnis
Abbildung 75: Regressionsanalyse "Betriebsklima" 189
Abbildung 76: Beta-Werte der Managementprinzipien in der Übersicht 190
Abbildung 77: Korrelationen zwischen Managementprinzipien bzw.
Arbeitsorientierungen und Fehlzeiten 197
Abbildung 78: Varianzanalyse für die Führungsscorequartile differenziert
nach verschiedenen Fehlzeitenarten 194
Abbildung 79: Varianzanalyse für die Einstellungsscorequartile differenziert
nach verschiedenen Fehlzeitenarten 194
Abbildung 80: Varianzanalyse für die Quartile der Fehlzeitenquoten 195
Abbildung 81: Arbeitsorientierungen als Mediator der Beziehung zwischen
Managementprinzipien und Fehlzeiten 196
Abbildung 82: Varianzanalyse zu den Führungsmittelwerten verschiedener
Berufsgruppen 197
Abbildung 83: Wirkungen von Prinzipien auf den Einstellungsscore 198
Abbildung 84: Wirkungen von Prinzipien auf die Gesamtfehlzeiten 199
Abbildung 85: Wirkungen von Arbeitsorientierungen und Prinzipien auf die
Gesamtfehlzeiten 201
Abbildung 86: Wertetypen und Fehlzeiten 202
Abbildung 87: Vergleich der statistischen Gütemaße bei den Studien 1992/93
und 1995/96 211
Abbildung 88: Managementprinzipien und Arbeitsorientierungen in Betrieben
unterschiedlicher Branchen 208
Abbildung 89: Regressionsanalyse "Einstellungsscore" 209
Abbildung 90: Abteilungsunterschiede bei hohen bzw. niedrigen Fehlzeiten 211
Abbildung 91: Abteilungsunterschiede bei hoher bzw. niedriger Fluktuation 212
Abbildung 92: Maßnahmen zur Prinzipienverwirklichung und ihre Folgen 219
Abbildung 93: Möglichkeiten zur Reduzierung der Distanz zwischen
Organisation und Individuum 221
Abbildung 94: Dimensionen des Prinzipienmodells bei Beschäftigten mit
hohem bzw. niedrigem Leistungsmotiv 243
Abbildung 95: Dimensionen des Prinzipienmodells bei Beschäftigten mit
hohem bzw. niedrigem Konventionalismuswert 244
Abbildung 96: Dimensionen des Prinzipienmodells bei Beschäftigten mit
hohem bzw. niedrigem Hedonismus- und Materialismuswert 245
Abbildung 97: Dimensionen des Prinzipienmodells bei Beschäftigten mit
hohem bzw. niedrigem Selbstentfaltungs- und Engagementwert. 246
Abbildung 98: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Mitarbeiter¬
orientierung" differenziert nach Fehlzeitenarten 247
Abbildung 99: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Partizipation"
differenziert nach Fehlzeitenarten 248
Abbildung 100: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Qualifikations¬
gerechter Einsatz" differenziert nach Fehlzeitenarten 248
Abbildung 101: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Transparenz
durch Information" differenziert nach Fehlzeitenarten 249
Inhalts- und Abbildungsverzeichnis 13_
Abbildung 102: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Persönliches
Wachstum" differenziert nach Fehlzeitenarten 249
Abbildung 103: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Angemessene
Vergütung" differenziert nach Fehlzeitenarten 250
Abbildung 104: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Zeitmanage¬
ment" differenziert nach Fehlzeitenarten 250
Abbildung 105: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Streßprophy¬
laxe" differenziert nach Fehlzeitenarten 251
Abbildung 106: Varianzanalyse für die Quartile des Prinzips „Gesunde
Arbeitsbedingungen" differenziert nach Fehlzeitenarten 251
Abbildung 107: Varianzanalyse für die Quartile der Arbeitsorienrierung
„Belastungsfreiheit" differenziert nach Fehlzeitenarten 252
Abbildung 108: Varianzanalyse für die Quartile der Arbeitsorientierung
„Arbeits-/ Benifszufnedenheif' differenziert nach
Fehlzeitenarten 252
Abbildung 109: Varianzanalyse für die Quartile der Arbeitsorientierung
„Betriebsverbundenheit" differenziert nach Fehlzcitenarten 253
Abbildung 110: Varianzanalyse für die Quartile der Arbeitsorientierung
„Betriebsklima" differenziert nach Fehlzeitenarten 253 |
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