Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
1999
|
| Ausgabe: | 2., überarb. und erw. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXIII, 596 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3791014811 |
Internformat
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| adam_text | Vorwort V
Abbildungsverzeichnis XV
1 Einführung 1
1.1 Personalentwicklung als Motor des Fortschritts 1
1.2 Begriff und Inhalte der Personalentwicklung 2
1.3 Wandel der Personalentwicklung 4
1.4 Zielsetzung und Aufbau des Buches 6
2 Wissenschaftliche Grundlagen der Personalentwicklung 8
2.1 Systematischer Zugang zum Erkenntnisgebiet
Personalentwicklung 9
2.1.1 Einordnung der Personalentwicklung
in die Wissenschaftssystematik 9
2.1.2 Basis , Objekt und Aussagenbereich im Wissenschaftssystem 10
2.1.3 Einordnung der Personalentwicklung in die Sozialwissenschaften 12
2.2 Interdisziplinärer Zugang zum Erkenntnisgebiet
Personalentwicklung 14
2.2.1 Erkenntnisbeiträge aus der Volkswirtschaftslehre 15
2.2.2 Erkenntnisbeiträge aus der Betriebswirtschaftslehre 22
2.2.3 Erkenntnisbeiträge aus der Berufs und Wirtschaftspädagogik 32
2.2.4 Erkenntnisbeiträge aus der Psychologie 39
2.3 Zusammenfassung 47
¦ — ,
3 Normative Voraussetzungen systematischer Personalentwicklung ....48 |
(3.1) Wertewandel als theoretischer Bezugsrahmen
der Personalentwicklung 48
3.1.1 Begriffsklärung 48
3.1.2 ¦ Auswirkungen auf die Personalentwicklung 50
3.1.3 Werte und Unternehmenskultur 53
3.2 Unternehmenskultur und Personalentwicklung 54
3.2.1 Ansätze der Kulturforschung 55
3.2.2 Individuelles Wertsystem 62
3.2.3 Wertgemeinschaft Betrieb 66
3.2.4 Kulturbildende Kräfte — Anpassung, Transformation, Evolution 68
3.2.5 Konservative und progressive Unternehmenskulturen 74
VIII Inhaltsverzeichnis
3.2.6 Unternehmenskulturkonzepte — Anspruch und Wirklichkeit 80
3.2.6.1 Risiken und Gefahren der Unternehmenskulturgestaltung 82
3.2.6.2 Unternehmenskulturentwicklung und Machtverschiebung 82
3.2.7 Werte, Kultur, Bildung
Trias individueller und kultureller Entwicklung 87
3.3 Strategische Unternehmensführung und Personalentwicklung 92
3.3.1 Explikation des Begriffs Unternehmensführung 92
3.3.2 Praxiserfordernis und Theoriedefizit 94
3.3.3 Neuorientierung der Unternehmensführung 95
3.3.4 Führung im Transformationsprozeß 97
3.3.4.1 Traditionale Unternehmen 98
3.3.4.2 Transitionale Unternehmen 99
3.3.4.3 Transformierte Unternehmen 100
3.3.4.4 Prozeßorientierung und Ergebnisorientierung 100
3.3.4.5 Strategische und operative Unternehmensführung 101
3.3.4.6 Realisierungslücken strategischer Unternehmensführung 102
3.3.5 Auswirkungen der Neuorientierung auf die Personalentwicklung 105
3.3.6 Personalentwicklungsplanung als Teilbereich
der strategischen Planung 106
/ 3.3.7 Praxisbeispiel: Einführung strategischer Unternehmensführung
¦— — und erforderliche Bildung HO
3.4 . Personalentwicklungskonzeption 114
3 5 Rechtliche Grundlagen der Personalentwicklung 120
3.5.1 Bildung 121
3.5.1.1 Erstausbildung 122
3.5.1.2 Weiterbildung 127
3.5.1.3 Führungsbildung 132
3.5.1.4 Umschulung 132
3.5.2 Förderung 133
3.5.3 Organisationsentwicklung 137
3.5.4 Datenschutz bei der Durchführung
von Personalentwicklungsmaßnahmen 139
3.5.5 Regulierungsdefizite in der Personalentwicklung 141
4 Bildung 143
4.1 Berufsausbildung 144
4.1.1 Begriff und Aufgaben 144
4.1.2 Geschichte der Berufsausbildung 145
4.1.2.1 Ursprünge der Berufsschule 145
4.1.2.2 Ursprünge der betrieblichen Berufsausbildung 146
4.1.2.3 Ursprünge des Dualen Systems 146
4.1.3 Das Duale System der Berufsausbildung 147
Inhaltsverzeichnis IX
4.1.3.1 Aufbau des Dualen Systems 147
4.1.3.2 Kooperation von Berufsschule und Betrieb im Dualen System 150
4.1.3.3 Bewertung des Dualen Systems 152
4.1.3.4 Neue Arbeits und Ausbildungsformen 153
4.1.3.5 Veränderte Anforderungen an Qualifikationen 155
4.1.4 Methodische Ansätze..£k.^.^. /.^. :. ..?.r.^ 159
4.1.4.1 Generelle Aussagen zu Methoden der Berufsausbildung 159
4.1.4.2 Methoden der Berufsausbildung 160
4.1.4.2.1 Vierstufiges Konzept der Handlungsorientierung 161
4.1.4.2.2 Teamorientierte Berufsausbildung 166
4.1.4.3 Aktuelle Situation der Berufsausbildung
Notwendigkeit von Veränderungen 167
4.1.5 Rolle der Ausbilder 169
4.2 Weiterbildung 171
4.2.1 Begriff und Aufgaben 171
4.2.2 Ziele und Funktionen der Weiterbildung 174
4.2.3 Segmentierung betrieblicher Weiterbildung 177
4.2.3.1 Begriffsklärung 177
4.2.3.2 Pädagogisch begründete Segmentierung 179
4.2.3.3 Ökonomisch begründete Segmentierung 180
4.2.3.4 Zielgruppenspezifische Weiterbildung 182
4.2.3.4.1 Weiterbildung von Un und Angelernten 184
4.2.3.4.2 Weiterbildung für Fachkräfte 189
4.2.4 Motivation als Grundvoraussetzung für Weiterbildung 193
4.2.5 Bedeutung der Weiterbildung im technischen Wandel 195
4.3 Führungsbildung 200 7
4.3.1 Begriff und Aufgaben 200
4.3.2 Ziele der Führungsbildung 212
4.3.3 Bedeutung der Führungsbildung
für die Sicherung des Unternehmens 216
4.3.4 Entwicklungsstufen der Führungsbildung 220
4.3.5 Führungskonzepte 226
4.3.5.1 Das Managerial Grid von Blake und Mouton 227
4.3.5.2 Das 3 D Konzept von Reddin 229
4.3.5.3 Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard 231
4.3.5.4 Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler 233
4.3.5.5 Die Weg Ziel Theorie von House 236
4.3.6 Methoden der Führungsbildung 237
4.3.6.1 Generelle Aussagen zu Methoden der Führungsbildung 237
4.3.6.2 Klassifikation der Methoden 238
4.3.7 Problembereiche der Führungsbildung 242
4.4 Bildungssysteme in der Europäischen Gemeinschaft 243
X Inhaltsverzeichnis
5 Förderung 266
5.1 Begriff und Aufgabe 266
5.2 Ziele und Funktionen 266
5.3 Methoden zur Förderung von Mitarbeitern 268
5.3.1 Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern 269
5.3.1.1 Vorauswahl 274 j
5.3.1.1.1 Bewerbungsschreiben 275 j
5.3.1.1.2 Lebenslauf 277 j
5.3.1.1.3 Graphologische Gutachten 278
5.3.1.1.4 Zeugnisse 282 !
5.3.1.1.5 Referenzen 284 j
5.3.1.2 Endauswahl 285
5.3.1.2.1 Bewerbungsgespräch 285
5.3.1.2.2 Biographischer Fragebogen 290
5.3.1.2.3 Testverfahren 292
5.3.1.2.4 Assessment Center 296 i
5.3.1.2.5 Kriteriengeleiteter Vergleich ausgesuchter Auswahlmethoden 307
5.3.2 Methoden zur Einführung neuer Mitarbeiter 307 ;
5.3.2.1 Extremstrategien 312 ;
5.3.2.2 Integrative Strategie 313 j
5.3.2.2.1 Realistische Informationspolitik 314 ,
5.3.2.2.2 Unterstützung durch den Vorgesetzten 315 !
5.3.2.2.3 Patensysteme 315 j
5.3.2.2.4 Traineeprogramm 317 ;
5.3.3 Positions und aufstiegsorientierte Fördermethoden 327 i
5.3.3.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil 327 :
5.3.3.1.1 Stellenbeschreibung 327 ;
5.3.3.1.2 Anforderungsprofil 333
5.3.3.1.3 Bewertung von Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil 340
5.3.3.2 Führen durch Zielvereinbarung 342
5.3.3.2.1 Der Zielvereinbarungsprozeß 344
5.3.3.2.2 Bewertung der Führung durch Zielvereinbarung 353
5.3.3.3 Mitarbeiterbeurteilung 353
5.3.3.3.1 Verfahren der Leistungsbeurteilung 359
5.3.3.3.2 Kritik 366
5.3.3.4 Strukturiertes Mitarbeitergespräch 369
5.3.3.4.1 Phasen des Strukturierten Mitarbeitergesprächs 372 j
Inhaltsverzeichnis XI
5.3.3.4.2 Vergleich von Strukturiertem Mitarbeitergespräch und
Leistungsbeurteilung 381
5.3.4 Methoden der Karriere und Nachfolgeplanung 383
5.3.4.1 Grundlagen 383
5.3.4.1.1 Karrieremuster 384
5.3.4.1.2 Karriere und Nachfolgeplanung 390
5.3.4.1.3 Karrierephasen 393
5.3.4.1.4 Individuelle Voraussetzungen einer erfolgreichen
Karriere und Nachfolgeplanung 396
5.3.4.1.5 Einbettung der Karriereplanung in das Personalmanagement 400
5.3.4.1.6 Karriere und Nachfolgeplanung in der Zukunft 403
5.3.4.2 Arbeitsstrukturierung und Stellvertretung 404
5.3.4.3 Auslandseinsatz 406
5.3.4.3.1 Motivation und Auswahl geeigneter Mitarbeiter 408
5.3.4.3.2 Entsendungsvorbereitung 412
5.3.4.3.3 Betreuung während der Auslandsentsendung 415
5.3.4.3.4 Rückkehrerleichterung 416
5.3.4.4 Personalentwicklung als Vorbereitung auf den Ruhestand 418
5.3.4.5 Coaching 421
5.3.4.5.1 Zusammenarbeit von Fachspezialisten und
Erwachsenenpädagogen 424
5.3.4.5.2 Beziehung zwischen Manager und externem Berater 424
5.3.4.5.3 Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter 430
5.3.5 Freistellungsbezogene Methoden 432
5.3.5.1 Outplacement 432 k
5.3.5.2 Austrittsinterview 437
6 Organisationsentwicklung 441
6.1 Begriff und Aufgaben 441
6.2 Ziele 448
6.3 Entwicklungsgeschichte 452
6.3.1 Überblick 452
6.3.2 Laboratoriumsmethode 453
6.3.3 Survey Research und Feedback Methode 453
6.3.4 Sozio technischer Ansatz 454
6.3.5 Entwicklungsgeschichte in Deutschland 454
6.4 Ansätze 456
XII Inhaltsverzeichnis
6.4.1 Überblick 456
6.4.2 Personaler Ansatz 459
6.4.3 Gruppenbezogener Ansatz 459
6.4.4 Strukturaler Ansatz 460
6.4.5 Integrativer Ansatz 461
6.5 Methoden 463
6.5.1 Generelle Aussagen 463
6.5.2 Klassifikation von Methoden 464
6.5.3 Methoden auf Individualebene 465
6.5.4 Methoden auf Gruppenebene 467
6.5.5 Strukturorientierte Methoden 473
6.5.6 Integrative Methoden 473
6.6 Der Organisationsentwicklungsprozeß 475
6.7 Rolle des Beraters im Organisationsentwicklungsprozeß 479
6.8 Ausgewählte Kritikpunkte der Organisationsentwicklung 483
6.9 Anforderungen an die Organisationsentwicklung der Zukunft 486
7 Rolle und Selbstverständnis des Personalentwicklers 492
7.1 Personalentwicklung als personale Dienstleistung 492
7.2 Rolle des Personalentwicklers 493
7.2.1 Der Personalentwickler als Lehrer
in der Erwachsenenbildung 494
7.2.2 Der Personalentwickler als Förderer
von Fach und Führungskräften 496
7.2.3 Der Personalentwickler als Berater von Organisationsfamilien 497
7.3 Rollenkonflikte 497
7.3.1 Personalentwickler als Management Informant 499
7.3.2 Beurteilung als Kernaufgabe des Personalentwicklers 501
7.4 Professionalisierung der Personalentwickler 501
7.4.1 Begriff der Professionalisierung 502
7.4.2 Professionalisierung im betrieblichen Funktionsgefüge 505
7.4.2.1 Spezialisierung 505
7.4.2.2 Autonomie 506
7.4.2.3 Herrschaft und Ressourcenhoheit 507
7.4.2.4 Autorität 509
7.5 Professionalisierung durch Kompetenzaufbau 509
7.5.1 Kompetenzbegriff 510
7.5.2 Management der Kompetenzentwicklung 513
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 1: Entwicklung der betrieblichen Weiterbildungsauf Wendungen... 3
Abbildung 1 2: Bestandteile von Definitionen zur Personalentwicklung 3
Abbildung 1 3: Inhalte der Personalentwicklung 5
Abbildung 1 4: Aufbau des Buches 7
Abbildung 2 1: Personalentwicklung als Wissenschaft 8
Abbildung 2 2: Abstraktionsgrade wissenschaftlichen Arbeitens 11
Abbildung 2 3: Grundfragen der Wissenschaft 12
Abbildung 2 4: Grundfragen einer anwendungsorientierten
Personalentwicklungsforschung 13
Abbildung 2 5: Einordnung der Personalentwicklung in
das Wissenschaftsgefüge 14
Abbildung 2 6: Personalentwicklung als interdisziplinäre Wissenschaft 16
Abbildung 2 7: Grundzüge des Resource based view 30
Abbildung 2 8: Lernzyklus nach March/Olsen 46
Abbildung 3 1: Leitlinien der BMW Personalpolitik 51
Abbildung 3 2: Langfristige Personalpolitik im BMW Konzern 52
Abbildung 3 3: Komponenten der Erfolgssicherung im Unternehmen 55
Abbildung 3 4: Zusammenhang betrieblicher Problemfelder 56
Abbildung 3 5: Systemsteuerung und Unternehmenskultur 58
Abbildung 3 6: Indikatoren zur Messung der Unternehmenskultur 58
Abbildung 3 7: Gestaltbarkeit von Organisationskultur 59
Abbildung 3 8: Informationsquellen der Unternehmenskulturforschung 61
Abbildung 3 9: Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur 62
Abbildung 3 10: Ursprungsbereich kultureller Symptome 69
Abbildung 3 11: Ebenen der Kultur 71
Abbildung 3 12: Schematische Darstellung:
Management als Systemsteuerung und Kulturentwicklung 73
Abbildung 3 13: Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften
mit kurzfristiger bzw. langfristiger Orientierung 76
Abbildung 3 14: Kulturmerkmale, Ausprägungen und Beispiele
aus der Unternehmenskultur 80
Abbildung 3 15: Gefahren und Risiken der Unternehmenskulturgestaltung 83
Abbildung 3 16: Die Länder Präferenz Matrix 88
Abbildung 3 17: Bipolares Spannungsfeld interner Beziehungen 90
Abbildung 3 18: Die wichtigsten Schritte und Überlegungen
hinsichtlich der Organisationskultur 91
Inhaltsverzeichnis XIII
7.6 Nomen est Omen 514
7.6.1 Mission Statement und Kernaufgaben
transitionaler Personalentwicklung 516
7.6.2 Rolle und Selbstverständnis transitionaler Personalentwickler 518
8 Organisation der Personalentwicklung 520
8.1 Personalentwicklung als Kooperations und Führungsaufgabe 522
8.2 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung 525
8.3 Strukturorganisation der Personalentwicklung 528
8.3.1 Funktionalorganisation der Personalenrwicklung 528
8.3.2 Divisionalorganisation der Personalentwicklung 530
8.3.3 Matrixorganisation der Personalentwicklung 532
8.4 Center Organisation der Personalentwicklung 534
8.5 Fremdbezug der Personalentwicklung 536
8.6 Sekundärorganisation der Personalentwicklung 539
9 Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung 541
Literaturverzeichnis 547
Stichwortverzeichnis 589
XVI Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3 19: Drei Werteebenen der Kultur 92
Abbildung 3 20: Wandel der Unternehmensführung 94
Abbildung 3 21: Einige Definitionen zu „Strategie und
„Strategische Planung 95
Abbildung 3 22: Theorie Praxis Defizite der Unternehmensführung 96
Abbildung 3 23: Strategische Unternehmensführung 97
Abbildung 3 24: 3 Phasen der Unternehmensentwicklung 98
Abbildung 3 25: Funktionszyklus der strategischen Unternehmensführung 101
Abbildung 3 26: Realisierungslücken strategischer Unternehmensführung 103
Abbildung 3 27: Strategische Unternehmensplanung und
betriebliche Bildung 104
Abbildung 3 28: Strategisches Denken als Grundlage
für den strategischen Funktionszyklus 105
Abbildung 3 29: Fragen zur strategischen Personalentwicklungsplanung 107
Abbildung 3 30: Strategieorientierte Personalentwicklung 108
Abbildung 3 31: Thesen zur strategischen Personalentwicklung 109
Abbildung 3 32: Seminarinhalte
„Einführung strategischer Unternehmensführung 111
Abbildung 3 33: Intensivseminar strategischer Unternehmensführung 113
Abbildung 3 34: Personalentwicklungskonzeption 120
Abbildung 4 1: Erweiterung der Funktionsbereiche betrieblicher Bildung 143
Abbildung 4 2: Strukturmerkmale des Dualen Systems 147
Abbildung 4 3: Kompetenzaufteilung in der Berufsausbildung 151
Abbildung 4 4: Vor und Nachteile des Dualen Systems 153
Abbildung 4 5: Modernisierungsbilanz der Ausbildungsberufe 154
Abbildung 4 6: Schlüsselqualifikationen: Die Elemente 157
Abbildung 4 7: Berufliche Handlungskompetenz als Ziel
ganzheitlicher Beruf sausbildung 158
Abbildung 4 8: Lernmethoden der beruflichen Bildung 160
Abbildung 4 9: Die vier Aspekte der Handlungsorientierung 162
Abbildung 4 10: Das Vier Stufen Konzept der Handlungsorientierung 163
Abbildung 4 11: Muster der Handlungsorientierung 164
Abbildung 4 12: Empirische Erhebung zur Handlungsorientierung 165
Abbildung 4 13: Ziele teamorientierter Berufsausbildung 166
Abbildung 4 14: Integrationsverbund teamorientierter Berufsausbildung 167
Abbildung 4 15: Vom Unternehmen beeinflußte Weiterbildung 172
Abbildung 4 16: Ermöglichung von Weiterbildung 174
Abbildung 4 17: Weiterbildungsziele 174
Abbildung 4 18: Ziele betrieblicher Weiterbildung 175
Abbildungsverzeichnis XVII
Abbildung 4 19: Weiterbildung in Abhängigkeit von
Strategie, Struktur und Handeln 177
Abbildung 4 20: Segmentierungswürfel betrieblicher Weiterbildung 179
Abbildung 4 21: Betriebliche Weiterbildung und Segmentierung 182
Abbildung 4 22: Segmentierung betrieblicher Weiterbildung 183
Abbildung 4 23: Säulen des Systematischen Anlernens 184
Abbildung 4 24: Argumente für eine zielgruppenspezifische Weiterbildung ....185
Abbildung 4 25: Ziele Systematischen Anlernens 185
Abbildung 4 26: Am Anlernprozeß beteiligte Personen 186
Abbildung 4 27: Gestaltungskriterien Systematischen Anlernens 187
Abbildung 4 28: Die Vier Stufen Methode 188
Abbildung 4 29: Erwartete Fachkompetenz, Methodenkompetenz und
Sozialkompetenz 190
Abbildung 4 30: Ziele des tutoriellen Lernsystems 191
Abbildung 4 31: Tutorielles Lernsystem in der technischen Weiterbildung 192
Abbildung 4 32: Bedingungen das Weiterbildungsverhaltens 196
Abbildung 4 33: Realisierung von Weiterbildung 197
Abbildung 4 34: Herausforderungen an die betriebliche Weiterbildung 198
Abbildung 4 35: Wandel der beruflichen Bildung 199
Abbildung 4 36: Führung als Funktion und als Institution 200
Abbildung 4 37: Führungsbildung 201
Abbildung 4 38: Laufbahnplanung 203
Abbildung 4 39: Hierarchie von Führungskräften im Unternehmen 204
Abbildung 4 40: Rollen und Verantwortung 205
Abbildung 4 41: Magisches Dreieck der Führung 206
Abbildung 4 42: Einflußfaktoren auf die Effizienz der Führung 207
Abbildung 4 43: Ansatzpunkte von Führungstheorien 211
Abbildung 4 44: Führungskräfte Training und Entwicklung 212
Abbildung 4 45: Weiterbildungsinhalte des Aktionsfeldes Individuum 219
Abbildung 4 46: Innovationsanforderungen an Führungskräfte 219
Abbildung 4 47: Führungsgleichung 222
Abbildung 4 48: Integrationsstufen der Managemententwicklung 224
Abbildung 4 49: Das Managerial Grid von Blake und Mouton 228
Abbildung 4 50: Das 3 D Konzept von Reddin 230
Abbildung 4 51: Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard 232
Abbildung 4 52: Situationsklassifikation nach Fiedler 234
Abbildung 4 53: Wirkungen von Führungsstil und Situationsgünstigkeit
auf die Leistung nach Fiedler 235
Abbildung 4 54: Maßnahmen der Führungskräfteförderung (a) 240
Abbildung 4 55: Maßnahmen der Führungskräfteförderung (b) 241
XVIII Abbildungsverzeichnis
Abbildung 5 1: Einsatzhäufigkeit von Instrumenten derFörderung 269
Abbildung 5 2: Vor und Nachteile
interner und externer Personalbeschaffung 271
Abbildung 5 3: Analyseschema zur Urteilsbildung
bei Stellenentscheidungen 272
Abbildung 5 4: Inhalt aussagefähiger Bewerbungsunterlagen 272
Abbildung 5 5: Vorauswahl von Bewerbern 272
Abbildung 5 6: Methoden der Endauswahl von Bewerbern 273
Abbildung 5 7: Negative äußere Merkmale bei Bewerbungsunterlagen 274
Abbildung 5 8: Zwecke der Bearbeitung von Bewerbungsunterlagen 274
Abbildung 5 9: Analyse des Bewerbungsschreibens 276
Abbildung 5 10: Checkliste Bewerbungsschreiben 277
Abbildung 5 11: Analyse des Lebenslaufs 278
Abbildung 5 12: Checkliste Tabellarischer Lebenslauf 279
Abbildung 5 13: Schriftanalyse 280
Abbildung 5 14: Schriftproben 281
Abbildung 5 15: Inhalt eines qualifizierten Zeugnisses 283
Abbildung 5 16: Analyse von Zeugnissen 283
Abbildung 5 17: Einholen von Referenzen 284
Abbildung 5 18: Analyse von Referenzen 285
Abbildung 5 19: Ablaufschema für ein Bewerbungsgespräch 287
Abbildung 5 20: Mögliche Gesprächspartner
beim Bewerbungsgespräch 288
Abbildung 5 21: Vorbereitung des Bewerbungsgesprächs 288
Abbildung 5 22: Fragen im Bewerbungsgespräch 289
Abbildung 5 23: Regeln der Gesprächsführung 289
Abbildung 5 24: Prinzipien des Harvard Konzeptes 290
Abbildung 5 25: Aktivitäten nach dem Gespräch 290
Abbildung 5 26: Erarbeitung eines biographischen Fragebogens 293
Abbildung 5 27: Testverfahren 295
Abbildung 5 28: Grundprinzipen des Assessment Centers 297
Abbildung 5 29: Ablauf eines Assessment Center Seminars 298
Abbildung 5 30: Anforderungsprofil 299
Abbildung 5 31: Erstellung eines Anforderungsprofils 299
Abbildung 5 32: Beteiligte und Verfahren des Assessment Centers 300
Abbildung 5 33: Gütekriterien eines Assessment Centers 302
Abbildung 5 34: Validität verschiedener Auswahlverfahren 303
Abbildung 5 35: Dreistufiger Selektionsprozeß
bei der Informationsaufnahme 305
Abbildung 5 36: Vorteile eines Assessment Centers 306
Abbildung 5 37: Vergleich unternehmensspezifischer
Assessment Center mit Standardverfahren 307
Abbildung 5 38: Gegenüberstellung von Auswahlverfahren 309
Abbildungsverzeichnis XIX
Abbildung 5 39: Auswirkungen dauerhafter
Über und Unterforderung 311
Abbildung 5 40: Extermstrategien zur Einführung neuer Mitarbeiter 313
Abbildung 5 41: Maßnahmen zur integrativen Mitarbeitereinführung 313
Abbildung 5 42: Aufgaben des Vorgesetzten 315
Abbildung 5 43: Aufgaben des Paten 316
Abbildung 5 44: Bausteine und Inhalte eines Traineeprogramms 319
Abbildung 5 45: Ablauf eines Traineeprogramms 320
Abbildung 5 46: Benchmarking ausgewählter Traineeprogramme 321
Abbildung 5 47: Checkliste Mitarbeitereinführung 327
Abbildung 5 48: Inhalte von Stellenbeschreibungen 328
Abbildung 5 49: Formular Stellenbeschreibung 329
Abbildung 5 50: Anwendungsbereiche von Stellenbeschreibungen 330
Abbildung 5 51: Vorteile von Stellenbeschreibungen 331
Abbildung 5 52: Erarbeitung von Stellenbeschreibungen 332
Abbildung 5 53: Nachteile von Stellenbeschreibungen 332
Abbildung 5 54: Zusammenhang von Stellen , Anforderungs und
Qualifikationsprofil 334
Abbildung 5 55: Beispiel Anforderungsprofil 335
Abbildung 5 56: Anforderungskriterien 336
Abbildung 5 57: Merkmalsausprägung der Anforderungskriterien 340
Abbildung 5 58: Anforderungsprofile zur Definition von
Stellenbündeln 341
Abbildung 5 59: Funktionale und soziale Rationalität 342
Abbildung 5 60: Zielvereinbarungen 344
Abbildung 5 61: Prozeß der Zielfindung und erfüllung 344
Abbildung 5 62: Zielarten und Zielinhalte 345
Abbildung 5 63: Qualität des ZiV 346
Abbildung 5 64: Phasenmodell der Zielvereinbarung 348
Abbildung 5 65: Zeitlicher Ablauf der Zielvereinbarung 349
Abbildung 5 66: Checkliste Zielvereinbarung 350
Abbildung 5 67: Beispiel Zielvereinbarung Produktion 351
Abbildung 5 68: Beispiel Zielvereinbarung Verwaltung 352
Abbildung 5 69: Leistungsbeurteilung 354
Abbildung 5 70: Manifeste und latente Funktionen von
Leistungsbeurteilungen 355
Abbildung 5 71: Mitarbeiterbeurteilungssysteme in der Praxis 358
Abbildung 5 72: Verfahren der Leistungsbeurteilung 359
Abbildung 5 73: Beurteilungsbogen 363
Abbildung 5 74: Gewichtungsfaktoren 364
Abbildung 5 75: Vergleichsbogen 365
Abbildung 5 76: Probleme der Verfahren zur Leistungsbeurteilung 366
Abbildung 5 77: Ziele des Strukturierten Mitarbeitergesprächs 370
XX Abbildungsverzeichnis
Abbildung 5 78: Inhalte des Strukturierten Mitarbeitergesprächs 371
Abbildung 5 79: Ablauf des Strukturierten Mitarbeitergesprächs 373
Abbildung 5 80: SMG Vorbereitungsblatt für Mitarbeiter 374
Abbildung 5 81: SMG Leitfaden für Vorgesetzte 375
Abbildung 5 82: Mögliche SMG Kriterien 377
Abbildung 5 83: Kommunikationstechniken für
das Strukturierte Mitarbeitergespräch 379
Abbildung 5 84: SMG Ergebnisprotokoll 380
Abbildung 5 85: Gegenüberstellung von Strukturiertem Mitarbeiter¬
gespräch und Leistungsbeurteilung 382
Abbildung 5 86: G. Julius Agricola Eine antike Karriere 383
Abbildung 5 87: Karriereverständnis im Wandel der Zeit 384
Abbildung 5 88: Heterogene Karrieremuster 386
Abbildung 5 89: Karrieremöglichkeiten in der Fachlaufbahn 388
Abbildung 5 90: Karriere und Nachfolgeplanung 393
Abbildung 5 91: Zusammenhang von Karrierephasen und
Lebenssphären 394
Abbildung 5 92: Stufen der Karriereplanung 395
Abbildung 5 93: Fragebogen für Führungsnachwuchskräfte 398
Abbildung 5 94: Weiterbildungskonzept bei der RWE Energie AG 402
Abbildung 5 95: Ziele des Auslandseinsatzes 407
Abbildung 5 96: Internationale Personalentwicklung bei Rütgers 409
Abbildung 5 97: Anforderungen an Expatriates 410
Abbildung 5 98: Auswahlinstrumente für die Auslandsentsendung 411
Abbildung 5 99: Anforderungsmerkmale und Übungen
eines Auslands Assessment Centers 413
Abbildung 5 100: Das Kulturschockmodell 414
Abbildung 5 101: Maßnahmen der Wiedereingliederung 417
Abbildung 5 102: Coachinganlässe 422
Abbildung 5 103: Coachingformen 423
Abbildung 5 104: Qualifikationsanforderungen an einen Coach 426
Abbildung 5 105: Coachingprozeß 427
Abbildung 5 106: Coaching und Individualtraining für Führungkräfte 429
Abbildung 5 107: Kritik am externen Coachingkonzept 430
Abbildung 5 108: Unternehmens und mitarbeiterrelevante Ziele
des Outplacements 434
Abbildung 5 109: Gestaltungshinweise zur Durchführung
des Trennungsgesprächs 436
Abbildung 5 110: Teilfunktionen der Beratungsphase 437
Abbildung 5 111: Inhalte des Fragebogens zum Austritt eines Mitarbeiters 438
Abbildung 5 112: Gesprächsverlauf des Austrittsinterviews 439
Abbildungsverzeichnis XXI
Abbildung 6 1: Verwendung des Organisationsbegriffes 441
Abbildung 6 2: Organisationsentwicklungsdefinitionen 443
Abbildung 6 3: Organisationsentwicklung als integrative Strategie
der Veränderung 444
Abbildung 6 4: Unterschiede zwischen Organisationsentwicklung und
Organisationstransformation 445
Abbildung 6 5: Vergleich von Organisationsentwicklung und
Organisationalem Lernen 449
Abbildung 6 6: Geschichte der Organisationsentwicklung 455
Abbildung 6 7: Unterschiede zwischen dem strukturalem und
personalem Ansatz 456
Abbildung 6 8: Einteilung nach Friedländer/Brown 457
Abbildung 6 9: Dreiteilung der Organisationsentwicklungsansätze 458
Abbildung 6 10: Strukturmerkmale bei der Realisierung
derOrganisationsentwicklungsziele 461
Abbildung 6 11: Methoden der Organisationsentwicklung 464
Abbildung 6 12: Analysemethoden zur Organisationsentwicklung und
ihre Einsatzmöglichkeiten 465
Abbildung 6 13: Phasenschema der Organisationsentwicklung nach Lewin 467
Abbildung 6 14: Techniken der Organisationsentwicklung
auf Gruppenebene 468
Abbildung 6 15: Mögliche Ziele und Probleme der Gruppenarbeit 469
Abbildung 6 16: Voraussetzungen erfolgreicher Projektarbeit 471
Abbildung 6 17: Projektmanagement im Funktionszyklus
der Personalentwicklung 472
Abbildung 6 18: Die fünf Phasen des NPI Modells 474
Abbildung 6 19: Das Sechs Phasen Programm des Managerial Grids 475
Abbildung 6 20: Die vier Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses 476
Abbildung 6 21: Einführungsstrategien des Veränderungsprozesses 477
Abbildung 6 22: Strategien der Einführung von Organisationsentwicklung 479
Abbildung 6 23: Rollen interner und externer Berater 480
Abbildung 6 24: Aspekte verschiedener Beraterrollen 481
Abbildung 6 25: Vor und Nachteile interner und externer Berater 482
Abbildung 6 26: Kritik an der Organisationsentwicklung
aus Mitarbeitersicht 484
Abbildung 6 27: Gewerkschaftliche Forderungen an
die Organisationsentwicklung 487
Abbildung 6 28: Theorieanforderungen an
eineOrganisationsenrwicklungskonzeption 489
Abbildung 6 29: Zusammenfassender Überblick
der Organisationsentwicklung 490
XXII Abbildungsverzeichnis
Abbildung 7 1: Rollenerwartungen an Personalentwickler 493
Abbildung 7 2: Anforderungsprofil des Personalentwicklers 494
Abbildung 7 3: Personalentwickler als Lehrer in der Erwachsenenbildung 495
Abbildung 7 4: Personalentwickler als Förderer
von Fach und Führungskräften 496
Abbildung 7 5: Der Personalentwickler als Berater in Organisationsfamilien..498
Abbildung 7 6: Rollenkonflikte des Personalentwicklers 499
Abbildung 7 7: Professionalisierung in Abhängigkeit von
Wissen und Anerkennung 503
Abbildung 7 8: Zusammenhang zwischen Tätigkeits , Anforderungs und
Kompetenzprofil 510
Abbildung 7 9: Qualifikation, Kompetenz, Performanz 512
Abbildung 7 10: Management der Kompetenzentwicklung 514
Abbildung 7 11: Anbieter von Professionalisierungsmaßnahmen zur
Personalentwicklung 515
Abbildung 7 12: Beispiele für Mission Statements 516
Abbildung 7 13: Dienstleistungen des
Performance Improvement Department 517
Abbildung 7 14: Rollenerwartung in traditionellen und transitionalen
Personalentwicklungsabteilungen 518
Abbildung 8 1: Organisatorischer Zusammenhang
der Personalentwicklung 520
Abbildung 8 2: Wahrnehmung von Personalentwicklungsaufgaben 524
Abbildung 8 3: Beispiel für eine funktional organisierte
Personalentwicklung 529
Abbildung 8 4: Beispiel für eine divisional organisierte
Personalentwicklung 531
Abbildung 8 5: Beispiel für eine Matrixorganisation
der Personalentwicklung 533
Abbildung 8 6: Wertschöpfungs Center Personalentwicklung 537
Abbildung 8 7: Fremdvergabe der Personalentwicklung 539
Abbildung 8 8: Beispiel für eine Projektorganisation
der Personalentwicklung 540
Abbildung 9 1: Entwicklungstendenzen
der normativen Rahmenbedingungen 541
Abbildung 9 2: Entwicklungstendenzen der Bildung 542
Abbildung 9 3: Entwicklungstendenzen der Förderung 543
Abbildung 9 4: Entwicklungstendenzen der Organisationsentwicklung 543
Abbildungsverzeichnis XXIII
Abbildung 9 5: Professionalisierungstendenzen 544
Abbildung 9 6: Tendenzen organisatorischer Gestaltung 544
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