Prozeßmanagement als Fokus im Unternehmungswandel: ein ganzheitlicher Ansatz zur strategieorientierten Identifikation, Analyse und Gestaltung von Unternehmungsprozessen
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Gießen
Ferber'sche Univ.-Buchh.
1998
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| Schriftenreihe: | Institut für Unternehmungsplanung <Gießen>: Schriftenreihe des Instituts für Unternehmungsplanung
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| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XIII, 382 S. graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht I
Inhaltsfibersicht:
A. Einleitung
I. Themeneinfiihrung und Zielsetzung 1
II. Aufbau der Arbeit 6
III. Terminologische Grundlagen 9
B. Konzeptionelle Grundlagen des Prozeßmanagements
I. Schnittstellen - Kernproblem organisatorischer Strukturen 23
II. Prozeßmanagement als genereller Lösungsansatz 49
III. Prozeßmanagement als spezifische Form des Unternehmungswandels 89
C. Strategisches Prozeßmanagement - Strategische Analyse
zur Identifikation kritischer Prozesse
I. Strategieformulierung als Ausgangspunkt des Prozeßmanagements 109
II. Makroanalyse der bestehenden Prozeßarchitektur 160
III. Strategieorientierte Priorisierung von Prozessen 191
D. Operatives Prozeßmanagement - Operative Analyse
und Gestaltung von (kritischen) Prozessen
I. Prozeß-Mikroanalyse 220
II. Definition von Soll-Prozessen und Festlegung der Gestaltungsstoßrichtung 269
III. Organisatorische, technische und personelle Maßnahmen der Prozeßgestaltung....308
E. Zusammenfassende Thesen
~. Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsübersicht j
Inhaltsverzeichnis jj
Abkürzungsverzeichnis yj
Abbildungsverzeichnis JX
A. Einleitung
I. Themeneinfuhrung und Zielsetzung 1
II. Aufbau der Arbeit g
III. Terminologische Grundlagen 9
1. Prozesse als Betrachtungsgegenstand 9
2. Unternehmung als System von Prozessen 12
3. Charakteristik und Stufen der Prozeßorganisation 15
4. Prozeßmanagement 29
B. Konzeptionelle Grundlagen des Prozeßmanagements
I. Schnittstellen - Kernproblem organisatorischer Strukturen 23
1. Fragmentierte Prozesse als Problem 23
a. Arbeitsteilung und Integration als Ursache von Schnittstellen 23
b. Fragmentierung von Prozessen und deren Konsequenzen 27
2. Schnittstellen als potentielle Integrationsbereiche 36
a. Wertschöpfungskette nach SOS als Orientierungsrahmen 36
(1) Notwendigkeit eines Vorstellungsmodells 36
(2) SOS-Prozesse 36
b. Begriff und Dimensionen von Schnittstellen 39
(1) Begriff der Schnittstelle 39
(2) Würfel der Schnittstellendimensionen 41
(3) Schnittstellenebenen 42
(4) Schnittstellenarten 43
(5) Schnittstellenbeziehungen 44
c. Prozeßorientiertes Schnittstellenmodell 45
Inhaltsverzeichnis DI
II. Prozeßmanagement als genereller Lösungsansatz 49
1. Primat der Prozeßorientierung 49
a. Prozeßorientierung als Grundhaltung 49
b. Prozeßorientierung als Schlüssel der Markt- und Kundenorientierung 52
c. Prozeßorientierung als Schlüssel der Kernkompetenzorientierung 54
2. Generelle Ziele des Prozeßmanagements 57
a. Kosten, Zeit, Qualität - das Strategische Zieldreieck 57
b. Zielbeziehungen und Strategiebezug 63
3. Würdigung ausgewählter Ansätze des Prozeßmanagements 66
4. Darstellung eines eigenen Ansatzes des Prozeßmanagements 75
a. Funktionelles Prozeßmanagement als Bezugsrahmen 75
b. Institutionellesund personelles Prozeßmanagement 79
III. Prozeßmanagement als spezifische Form des Unternehmungswandels 89
1. Vernetztheit der Erfolgsfaktoren bedingt Stimmigkeit im Wandel 89
2. Objekte des Wandels und Stufen der Stimmigkeit 90
3. Einflußfaktoren und Archetypen prozeßorientierten Wandels 101
C. Strategisches Prozeßmanagement - Strategische Analyse
zur Identifikation kritischer Prozesse
I. Strategieformulierung als Ausgangspunkt des Prozeßmanagements 109
1. Strategieformulierung als Metaprozeß 109
a. Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung des Prozeßmanagements .109
b. Gegenstand und Prozeß der Strategieformulierung 112
2. Marktbasierter Ansatz im Strategischen Management 124
a. Wettbewerbsintensität als Determinante strategischen Erfolgs 124
b. Generische Strategien als Determinante strategischen Erfolgs 128
3. Ressourcenbasierter Ansatz im Strategischen Management 133
a. Grundlagen einer Ressourcenorientierung im Strategischen Management 133
b. Kernkompetenz-Ansatz als Derivat des ressourcenbasierten Ansatzes 138
4. Integrativer Ansatz zur Strategieformulierung 148
^ Inhaltsverzeichnis
n. Makroanalyse der bestehenden Prozeßarchitektur 160
1. Erfassung von Unternehmungsprozessen 160
a. Probleme der Spezifikation von Prozessen 160
b. Identifikation von Prozessen 166
2. Systematisierung der Prozesse in einem gesamtunternehmungsbezogenen
Prozeßmodell j79
m. Strategieorientierte Priorisierung von Prozessen 191
1. Strategische Relevanz von Prozessen als Priorisierungskriterium 191
2. Instrumente zur Identifikation kritischer Prozesse 201
a. Kriteriensysteme als Checklisten 201
b. Matrixdarstellung 204
c Profildarstellung 207
3. Kernkompetenz-Prozeßstärke-Matrix als Instrument zur Priorisierung
von Kernprozessen 209
D. Operatives Prozeßmanagement - Operative Analyse
und Gestaltung von (kritischen) Prozessen
I. Prozeß-Mikroanalyse 220
1. Ziel, Notwendigkeit und optimaler Tiefgang der Prozeß-Mikroanalyse 220
2. Aufgaben der Prozeß-Mikroanalyse 227
a. Schaffung von Prozeßstrukturtransparenz 227
(1) Kaskadenförmige Zerlegung von Prozessen 227
(2) Erfassung ergänzender Prozeßstrukturelemente 234
b. Schaffung von Prozeßleistungstransparenz 236
(1) Grundlagen einer prozeßorientierten Leistungsmessung 236
(2) Qualitätsorientierte Leistungsmessung 238
(3) Zeitorientierte Leistungsmessung 242
(4) Kostenorientierte Leistungsmessung 244
3. Ausgewählte Instrumente der Prozeß-Mikroanalyse 247
a. Prozeßkostenrechnung als Instrument der kostenorientierten Prozeßanalyse 247
b. Modellierungstechniken zur Prozeßdokumentation! 252
c. Software-Tools zur Prozeßdokumentation und -analyse .ZZ. . ..2ßl
Inhaltsverzeichnis V_
II. Definition von Soll-Prozessen und Festlegung der Gestaltungsstoßrichtung 269
1. Definition von Soll-Prozessen 269
a. Festlegung von Soll-Prozeßleistung und -Struktur 269
b. Prozeß-Benchmarking als Instrument zur Definition von Soll-Prozessen..276
2. Festlegung der Gestaltungsstoßrichtung 281
a. Generelle Gestaltungsoptionen und Determinanten zu deren Auswahl 281
b. Gestaltungsstoßrichtungen für kritische Prozesse 287
(1) Prozeß (Re-)Design 287
(2) Kontinuierliche Prozeßverbesserung 289
(3) Prozeß (Re-)Design und Kontinuierliche Prozeßverbesserung
als sich ergänzende Gestaltungsoptionen 293
c. Gestaltungsstoßrichtungen für unkritische Prozesse 299
(1) Prüfung einer Prozeß-Elimination 299
(2) Prüfung eines Prozeß-Outsourcing 300
III. Organisatorische, technische und personelle Maßnahmen der Prozeßgestaltung....308
1. Maßnahmenauswahl und-portfolio im Überblick 308
2. Organisatorische Gestaltungsmaßnahmen als zentraler Ansatzpunkt 311
a. Basismaßnahmen 311
b. Modelle der Prozeßverantwortung 315
c. Formen der Aufgabenintegration 320
d. Segmentierung von Prozeßvarianten 327
3. Unterstützende technische und personelle Gestaltungsmaßnahmen 331
a. Technische Gestaltungsmaßnahmen 331
b. Personelle Gestaltungsmaßnahmen 340
£. Zusammenfassende Thesen
Literaturverzeichnis 346
Abbildungsverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis:
Seite
Abb. A.1: Leistungspotentiale funktionaler und prozeßorientierter Organisation 3
Abb. A.2: Aufbau der Arbeit 8
Abb. A3: Prinzipdarstellung eines Prozesses 9
Abb. A.4: Funktionsübergreifender Charakter von Prozessen 10
Abb. A.5: Unternehmung als System von Prozessen 15
Abb. A.6: Stufen der Prozeßorganisation 17
Abb. B.l: Konfliktpotentiale infolge von Schnittstellen 31
Abb. B.2: Modell einer Wertschöpfungskette 37
Abb. B.3: Wertschöpfungskette nach SOS-Konzept 39
Abb. B.4: Würfel der Schnittstellendimensionen 41
Abb. B.5: Schnittstellenbeziehungen 45
Abb. B.6: Prozeßorientiertes Schnittstellenmodell mit potentiellen
Integrationsbereichen 46
Abb. B.7: Eisberg der Prozeßorientierung 51
Abb. B.8: Das Strategische Zieldreieck des Prozeßmanagements 57
Abb. B.9: Zielbildung im Prozeßmanagement 60
Abb. B.10: Kontinuierliche Prozeßverbesserung vs. Reengineering 67
Abb. B.ll: Allgemeine Bestandteile von Managementansätzen 68
Abb. B.12: Ansätze des Prozeßmanagements im Vergleich 72
Abb. B.13: Vorgehensmodell des funktioneilen Prozeßmanagements 76
Abb. B.14: Aufbaustruktur des Prozeßmanagements 80
Abb. B.15: Vermaschte Projektorganisation im Prozeßmanagement 82
Abb. B. 16: Zusammenhang von Organisationseinheiten, personeller Besetzung und
Aufgaben des Prozeßmanagements im Überblick 87
Abb. B. 17: Erfolgssegmente und Stufen der Stimmigkeit im KOMPASS-Modell 91
X Abbildungsverzeichnis
Abb. B.18: Einflußfaktoren, Formen und Dimensionen des Wandels im
Prozeßmanagement 102
Abb. B.19: Archetypen des prozeßorientierten Wandels 106
Abb. C.l: Metaprozeß Strategieformulierung 113
Abb. C.2: Grundprinzip der Strategieformulierung als Metaprozeß 115
Abb. C.3: Systematik der Analysefelder im Rahmen der Umweltanalyse 117
Abb. C.4: SWOT-Analyse 122
Abb. C.5: Wettbewerbskräfte nach Porter 127
Abb. C.6: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 129
Abb. C.7: Argumentationslogik des Resource-based View 137
Abb. C.8: Kernkompetenzen als Ursache strategischen Wettbewerbserfolgs 145
Abb. C.9: Externe Chancen-ZRisikenanalyse und interne Stärken-/Schwächenanalyse
ausgewählter strategischer Ansätze 149
Abb. CIO: Integrativer Ansatz zur Formulierung von Marktstrategien 151
Abb. C.11: Interne Kompetenzanalyse 156
Abb. C. 12: Singuläre Prozesse einer Telekommunikationsunternehmung 164
Abb. C.13: Prozeßmodelle für Hersteller von Investitions- und Konsumgütern 165
Abb C. 14: Amöben-Kontur eines Prozesses 170
Abb. C.l 5: Erfassung von Prozeßverknüpfungen im Rahmen der Makroanalyse 172
Abb. C. 16: Idealtypische Prozeßidentifikation nach Sommerlatte/Wedekind 175
Abb. C. 17: Das DffiBOLD-Geschäftsprozeßmodell 177
Abb. C.18: Systematik der Prozeßarten jgO
Abb. C. 19: Systematisierung von Prozessen nach der organisatorischen Reichweite ...181
Abb. C.20: Allgemeine Gliederung der Wertschöpfungskette nach dem
SOS-Konzept 187
Abb. C.21: Wertschöpfüngskette einer Brauerei nach SOS-Konzept 189
Abb. C.22: Charakteristik kritischer Geschäftsprozesse 197
Abbildungsverzeichnis XI
Abb. C.23: Kritische Prozesse und Kernprozesse im Prozeßsystem der
Unternehmung 198
Abb. C.24: Kernprozesse als erfolgskritische Gestaltungsobjekte im
Prozeßmanagement 199
Abb. C.25: Kriteriensysteme als Checklisten zur Identifikation kritischer Prozesse 202
Abb. C.26: Prozeß-Bewertungsmatrix 205
Abb. C.27: Prozeß-Portfolio zur Priorisierung von Prozessen 206
Abb. C.28: Prozeßprofile zur Priorisierung 208
Abb. C.29: Punktprofile von Prozessen als Hilfsmittel der Priorisierung 209
Abb. C.30: Potentielle Zusammenhänge zwischen Prozessen und Kernkompetenzen .214
Abb. C.31: Priorisierte Kernprozesse der IBM Schweiz 217
Abb. C.32: Kernkompetenzrelevanz-Prozeßstärke-Matrix 218
Abb. D.l: Kaskadenförmige Prozeßzerlegung 230
Abb. D.2: Mehrstufige Prozeßzerlegung mit Hilfe des SOS-Konzeptes 232
Abb. D.3: Prozeßleistungstransparenz als Funktion qualitäts-, zeit- und
kostenorientierter Zielerfüllung des Prozesses 237
Abb. D.4: Dokumentation der qualitätsorientierten Leistungsmessung 241
Abb. D.5: Prozeßorientierte Leistungsindikatoren 246
Abb. D.6: Prinzip der Prozeßkostenverdichtung 250
Abb. D.7: Ausgewählte Symbole der Blockdiagrammtechnik nach
DIN-Norm 66001 253
Abb. D.8: Programmablaufplan für die Vergabe eines Hypothekendarlehens 255
Abb. D.9: Verbale Rasterdarstellung der Auftragsabwicklung eines
Maschinenbauers 256
Abb. D.10: Vorgangskettendiagramm am Beispiel Auftragsbearbeitung 258
Abb. D.ll: Erweitertes Ablaufdiagramm für den Teilprozeß Vertrag freigeben 259
Abb. D.12: Das kombinierte Prozeßstruktur/-leistungs-Diagramm 261
XH ____ Abbildungsverzeichnis
Abb. D.13: Kategorien von Software-Tools zur Unterstützung des
Prozeßmanagements 265
Abb. D. 14: Durch Informationstechnologie erzielbare Eigenschaften von Prozessen...273
Abb. D.15: Prozeßvision als elementarer Bestandteil eines Soll-Prozesses 274
Abb. D.16:Prozeß-Benchmarking 277
Abb. D.17:Prozeß-Benchmarking-Matrix 278
Abb. D.18: Gestaltungslücke als Diskrepanz zwischen Ist-und Soll-Prozeß 283
Abb. D. 19: Generelle Gestaltungsoptionen für Unternehmungsprozesse 284
Abb. D.20: Grenzen der Kontinuierlichen Prozeßverbesserung 286
Abb. D.21: Gegenüberstellung von Prozeß-Redesign und Kontinuierlicher
Prozeßverbesserung 292
Abb. D.22: Leistungsentwicklung eines Prozesses bei ausschließlichem
Prozeß-Redesign 295
Abb. D.23: Sequentielle Abfolge von Prozeß-Redesign und Kontinuierlicher
Prozeßverbesserung 297
Abb. D.24: Mögliche Verbesserungsverläufe im Rahmen der Kontinuierlichen
Prozeßverbesserung 298
Abb. D.25: Make or Buy Entscheidung für Prozesse aus Sicht der
Transaktionskosten 304
Abb. D.26: Spezifitäts-ZUnsicherheits-Portfolio zur Make or Buy Empfehlung 305
Abb.D.27: Transaktionskosten-ZBarrieren-Portfolio 306
Abb. D.28: Maßnahmenportfolio der Prozeßgestaltung 309
Abb. D.29: Basismaßnahmen organisatorischer Prozeßgestaltung 311
Abb. D.30: Prozeßverantwortung in einer Dualen Prozeßorganisation 317
Abb. D.31: Prozeßverantwortung in einer Prozeß-Matrixstruktur 318
Abb. D.32: Prozeßverantwortung in einer prozeßorientierten Primärstrukrur 320
Abb. D.33: Formen der Aufgabenspezialisierung im Spannungsfeld von Prozeß und
Funktion
Abbildungsverzeichnis XM
Abb. D.34: Auftragsabwicklung in einer Vertriebsinsel 325
Abb. D.35: Potentielle Prozeßvarianten für die Kreditvergabe in Banken 330
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