TQM umsetzen: Weltklasse neu definieren, Leistungsoffensive einleiten, business excellence erreichen
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
1999
|
| Ausgabe: | 2., überarb. und aktualisierte Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XLI, 645 S. Ill. |
| ISBN: | 3791013769 |
Internformat
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Inhaltsverzeichnis
Widmung y
Wegweiser durch das Buch VII
Geleitwort von Prof. Dr. H. A. Henzler zur zweiten Auflage IX
Vorwort des Autors zur zweiten Auflage XI
Geleitwort von Prof. Dr. Ing. G. F. Kamiske zur ersten Auflage XIII
Geleitwort der European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) zur ersten Auflage XIV
Vorwort des Autors zur ersten Auflage XV
Inhaltsverzeichnis XIX
Abkiirzungsverzeichnis XXIX
Bilderverzeichnis XXXIII
Management Information XXXIX
Prolog: Qualitatsmanagement in Deutschland Aktuelle Beobachtungen I
1 Entwicklungstendenzen im Total Quality Management (TQM) 13
1 1 TQM umsetzen das aktuelle Problem 15
1 2 Ziele und Grundideen der Kapitel im Uberblick 19
Anmerkungen 23
2 Qualitatsmanagementsysteme und deren Zertifizierung
nach DIN EN ISO 9000 ff. als Instrument
fur die Unternehmensentwicklung 27
2.1 Hintergrund, Anwendung und Verbreitung der Normenreihe
DIN EN ISO 9000 ff 29
2.1.1 Historische Entwicklung 29
2.1.2 Tendenzielle Skepsis japanischer Unternehmen gegenuber der Zertifizierung 33
2 1.3 Schwierigkeiten bei der Anwendung der DIN EN ISO 9000 ff 35
2 1.4 Qualifizierung, Auditierung und Zertifizierung im Meinungsspektrum
zertifizierter Unternehmen Resultate und Konsequenzen aus den Antworten
von 325 deutschen Unternehmen 37
2.1.4.1 Erhebungsdesign 39
2.1.4.2 Strukturelle Ergebnisse 4^
2.1.4.3 Erkenntnisse zur Einfiihrung des QM Systems 44
2.1.4.4 Erkenntnisse zur Thematik der Zertifizierung 48
2 1.4.5 Erkenntnisse zur Wirtschaftlichkeit von QM Systemen
und zu Auswirkungen des Zertifikats ^J
2 1.4.6 Ausblick zur Stabilising und Verbesserung von QM Systemen 57
2 2 Zunehmende Verbreitung von Auditierung und Zertifizierung in Europa 62
2 2.1 Das globale Konzept der EU Kommission 62
2 2.2 Akkreditierung der Zertifizierungsgesellschaften 64
2 2.3 Das CE Zeichen fur Produkte und seine Bewertung der gesetzhch geregelte
und nicht geregelte Bereich 2 2.4 Zertifizierung von QM Systemen entsprechend DIN EN ISO 9000 ff 68
XX Inhalt
2.3 Welcher Nachweis wird durch ein QM Systemzertifikat erbracht? 71
2.3.1 Die Aussagekraft des Zertifikates in der Diskussion 71
2.3.2 Integration von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung
in normative QM Systeme 74
2.4 Rechtliche Aspekte des Zertifikats 77
2.4.1 Der rechtliche Wert eines zertifizierten QM Systems 77
2.4.2 Das Zertifikat als Marketinginstrument 80
2.5 Fazit 80
Anmerkungen 82
3 Auditierung von Qualitätsmanagementsystemen als Chance
zur Identifizierung von Verbesserungspotentialen 95
3.1 Die Möglichkeit, mit Qualitätsmanagementsystemen Vertrauen zu schaffen 97
3.1.1 Informationsdefizite führen zu Unsicherheit zwischen Hersteller und Zulieferer 97
3.1.2 Die Chance, durch die Auditierung eine Momentaufnahme
der Qualitätsfähigkeit zu erhalten 98
3.1.3 Audit Tourismus durch das kundenspezifische Systemaudit 99
3.1.3.1 Kundenspezifische Audits als unmittelbare Möglichkeit der Einflußnahme
auf die Qualitätsmanagementaktivitäten des Zulieferers 99
3.1.3.2 Kritik an der kundenspezifischen Auditierungspraxis aus der Sicht der Zulieferer .... 100
3.1.4 Erreichen von vergleichbaren Auditergebnissen durch branchenspezifische
Lösungen am Beispiel der Automobilindustrie 102
3.1.4.1 Die branchenspezifische Definition von Auditierungskriterien 102
3.1.4.2 Aufbau einer branchenspezifischen Auditierungsstelle 104
3.1.5 Wirtschaftliche Vorteile der Auditierung durch eine neutrale Stelle 105
3.2 Schwachstellen und Verbesserungspotentiale in der Auditierungspraxis 109
3.2.1 Uneinheitlich ausgerichtete Audit Kriterienkataloge
und deren Detaillierungsgrade 109
3.2.2 Forderung nach einer dynamischeren Gestaltung der externen Auditierung 111
3.2.2.1 Nichtausreichen der wiederholten Anwendung eines gleichbleibenden
Fragenkatalogs 1H
3.2.2.2 Von der internen periodischen Auditierung zum On line Qualitätscontrolling 112
3.2.3 Unzweckmäßigkeit starren Festhaltens am Kriterienkatalog 112
3.2.4 Berücksichtigung der sozialen Qualifikation des Auditors H^
3.2.5 Forderung nach einer verstärkt freiwilligen Auskunftsbasis für externe Audits 117
3.2.6 Schriftliche Unterlagen im Mittelpunkt der Auditierung H
3.2.7 Analyse von 94 Auditabweichungsberichten H°
3.2.7.1 Datenbasis und Rahmenbedingungen H°
3.2.7.2 Vorgehensweise 120
3.2.7.3 Resultate der Untersuchung 120
3.2.7.4 Kritische Diskussion der Befunde 1^3
3.3 Fazit l28
Anmerkungen 1 ^
Inhalt XXI
4 Internationale Qualitätsauszeichnungen und ihre Bedeutung
für die Unternehmensentwicklung 137
4.1 Einleitung 139
4.1.1 Modellhafte Ansätze zum Total Quality Management 139
4.1.2 Das japanische TQC Modell als Vorbild eines umfassenden
Qualitätsverständnisses 139
X 4.2 Der Deming Prize 141
4.2.1 Einführung 141
4.2.2 Historische Entwicklung Grundlagen 141
4.2.2.1 Die Lehre Demings Fundament des japanischen Qualitätsverständnisses 141
4.2.2.2 Entwicklung des Deming Prize 44
4.2.3 Gestaltungsmerkmale des Deming Prize 147
4.2.3.1 Vergabekategorien und Auszeichnungsstrategien 147
4.2.3.2 Bewerbungsprozeß für Unternehmen 49
4.2.3.3 Ablauf und Grundlage der Bewertung 50
4.2.3.4 Strukturierung und inhaltliche Kriterien des TQC Modells 154
4.2.4 Der Deming Prize in der Diskussion 163
4.2.4.1 Handlungsspielraum der Kriterien des TQC Modells 163
4.2.4.2 Ist der Deming Application Prize ein plakettenorientierter Ansatz? 164
4.2.4.3 Wirtschaftlicher Nutzen für die Unternehmen 165
4.2.4.4 Müssen die finanziellen Aufwendungen für den Deming Application Prize
als zu hoch angesehen werden? 4.2.5 Bewertung und Schlußfolgerung V 4.3 Der Malcolm Baldrige National Quality Award l 70
4.3.1 Einführung l70
4.3.2 Historische Entwicklung Grundlagen 4.3.2.1 Qualität und Produktivität im Zentrum der Diskussion
um die amerikanische Wettbewerbsfähigkeit 171
4.3.2.2 Vorbringen von Empfehlungen zur Entwicklung einer nationalen
Qualitätsauszeichnung
4.3.2.3 Die inhaltliche Entwicklung und gesetzliche Verankerung der Auszeichnung 74
4.3.3 Der Malcolm Baldrige National Improvement Act 77
4.3.4 Gestaltungsmerkmale des Baldrige Award ^ ^
4.3.4.1 Administration und Organisation _
4.3.4.2 Vergabekategorien, Auszeichnungsstrategien und träger »
4.3.4.3 Strukturierung und inhaltliche Kriterien des TQM Modells ^
4.3.4.4 Ablauf und Grundlage der Bewertung •• ~
4 3.4.5 Charakteristische Punktprofile der sich bewerbenden Unternehmen ^
4.3.4.6 Der Feedbackprozeß und bericht 4.3.4.7 Die Strategie des Informationstransfers 4 3.5 Der Baldrige Award in der Diskussion 4.3.5.1 Fördert das TQM Modell den angestrebten Verbesserungsprozels ^ ^ ^
amerikanischer Unternehmen? • 4 3.5.2 Die Untersuchung des General Accounting Office zum Nutzen ^
des TQM Modells Benchmarks erfolgreicher Unternehmen . ¦
4 3.5.3 Die finanzielle Leistungsfähigkeit der Auszeichnungsträger im Fokus ~L*
XXII Inhalt
4.3.5.4 Die finanzielle Leistungsfähigkeit an der Wall Street
notierter Auszeichnungsträger 225
4.3.5.5 Eine empirische Untersuchung der Georgia Southern University
zum Bekanntheitsgrad des TQM Modells in der amerikanischen Wirtschaft 228
4.3.5.6 Eine empirische Untersuchung der ASQC zur inhaltlichen Nutzung
der Kriterien durch die Unternehmen 229
4.3.5.7 Sind die inhaltlichen Kriterien des TQM Modells angemessen? 231
4.3.5.8 Die Positionierung des TQM Modells zwischen »Produktqualität«
und »unternehmerischer Exzellenz« 233
4.3.5.9 Kritik an der Auszeichnungsstrategie 234
4.3.6 Bewertung und Schlußfolgerung 235
4.4 V Der European Quality Award 238
4.4.1 Einführung 238
4.4.2 Historische Entwicklung Grundlagen 239
4.4.2.1 Gründung und Auftrag der European Foundation for Quality Management 239
4.4.2.2 Entwicklung des European Quality Award 240
4.4.3 Gestaltungsmerkmale des European Quality Award 242
4.4.3.1 Vergabekategorien und Auszeichnungsstrategien 242
4.4.3.2 Struktureller und inhaltlicher Aufbau des europäischen TQM Modells 246
4.4.3.3 Konzeption des Bewertungsschemas 264
4.4.3.4 Die Auszeichnungsträger 273
4.4.4 Der European Quality Award in der Diskussion 276
4.4.4.1 Das europäische TQM Modell reflektiert nur eingeschränkt kulturelle
europäische Aspekte 277
4.4.4.2 Unterschiedliche Ausprägung des Verbreitungs und Anerkennungsgrades
des European Quality Award unter länderspezifischen Gesichtspunkten 278
4.4.4.3 Forderung nach Verleihung des European Quality Award
durch eine in Europa anerkannte Persönlichkeit 280
4.4.4.4 Der Nutzen des TQM Modells für europäische Unternehmen 281
4.4.5 Weiterentwicklung des europäischen TQM Modells 288
4.4.6 Bewertung und Schlußfolgerung 290
4.5 Fazit 292
4.5.1 Funktion und Nutzen der TQM Modelle 292
4.5.2 Inhaltliche Akzentuierung der TQM Modelle 297
4.5.2.1 Deming Application Prize 297
4.5.2.2 Malcolm Baldrige National Quality Award 301
4.5.2.3 European Quality Award 305
4.5.3 Das Verhältnis der TQM Modelle zum normativen QM System auf der Basis
der DIN EN ISO 9000 ff 306
Anmerkungen 308
5 Chancen und Perspektiven des Ludwig Erhard Preises für deutsche
Spitzenunternehmen 339
5.1 Sinn und Zweck einer Qualitätsauszeichnung in der Bundesrepublik Deutschland ... 341
5.1.1 Einführung 341
Inhalt XXIII
5.1.2 Der Ludwig Erhard Preis für Business Excellence 341
5.1.3 Konsequenzen, die sich aus dem bisherigen Fehlen einer Qualitätsauszeichnung
ergeben , 343
5.1.3.1 Stand der Anwendung des TQM in deutschen Unternehmen 344
5.1.3.2 Die volkswirtschaftliche Dimension Bekanntheitsgrad eines umfassenden
Qualitätsverständnisses im öffentlichen Bewußtsein 348
5.2 Leitideen für die Weiterentwicklung des Ludwig Erhard Preises 350
5.2.1 Voraussetzungen und Ansatzpunkte unter Berücksichtigung politischer
Gesichtspunkte ~ 5O
5.2.1.1 Möglichkeit und Notwendigkeit der politischen Anbindung
des Ludwig Erhard Preises 351
5.2.1.2 Die Verleihung des Ludwig Erhard Preises 353
5.2.1.3 Trägerschaft des TQM Modells und der zugehörigen Qualitätsauszeichnung 353
5.2.2 Wissenstransfer zur Anwendung des TQM Modells 355
5.2.2.1 Organisatorische Ansätze zur Bewältigung des erwarteten Beratungsbedarfs 355
5.2.2.2 Organisatorische Ansätze zur Bewältigung des erwarteten Aus
und Weiterbildungsbedarfs 5.3 Weiterentwicklung des Auszeichnungsprozesses JJO
5.3.1 Der Einfluß des Auszeichnungsprozesses auf die Motivation,
dem TQM Modell zu folgen 358
5.3.2 Das Reifegradmodell der stufenförmige Auszeichnungsprozeß
auf dem Weg zur Exzellenz 5.3.3 Marktpolitische Gesichtspunkte und Möglichkeiten ihrer Handhabung 364
. . 366
Anmerkungen 6 Umsetzungspfad für die Initiierung, Realisierung und Stabilisierung
des Total Quality Management im Unternehmen
• 6.1 Umsetzungspfad TQM die unternehmerische Umsetzung ^
des Reifegradmodells ^^
6.1.1 Beweggründe für die Einführung von TQM • 6 1.2 Den richtigen Einstieg finden hemmende und fördernde Faktoren ^
im Vorfeld der Einführung c j Tr Ji 382
6 1.3 Charakteristische Erfolgsmerkmale des Umsetzungspfades 1QM 6 1.3.1 Erfolgsmerkmale der Sensibilisierungsphase die Veränderung einleiten 6 1.3.2 Erfolgsmerkmale der Real.s.erungsphase unternehmenswe.te Anwendung ^
und Entfaltung des TQM Konzepts ; 6 1.3.3 Erfolgsmerkmale der Stabilisierungsphase Beschleunigung ^
des Verbesserungsprozesses und innovative Ausrichtung........ 6 1.3.4 Erfolgsmerkmale der Phase der Exzellenz Kontinuität, Verfeinerung ^
und Konvergenz des TQM Konzepts 40 ,
6 1.3.5 Zusammenführende Betrachtung der Phasen 403
0 6.2 Inhaltliches Gerüst des Umsetzungspfades TQM • 6 2.1 Handlungsfelder und ihre Beziehungen zu den Kriterien ^
des European Quality Award bzw. Ludwig Erhard 1 reises 6 2.2 Phasenspezifische Ausrichtung und Detaillierung der Handlungsfelder
XXIV Inhalt
I) 6.3 Umsetzungsmaßnahmen in der Sensibilisierungsphase 411
6.3.1 Handlungsfeld Führung Veränderungsfähigkeit entwickeln 411
6.3.1.1 Bewußtsein zum TQM auf Geschäftsführungsebene schaffen 411
6.3.1.2 Koalition im Unternehmen bilden 417
6.3.1.3 TQM Steuerkreis initiieren 417
6.3.1.4 Self Assessment zur Bestimmung der Qualitätsfähigkeit nutzen 420
6.3.1.5 Leitbild und Leitlinien erarbeiten 422
6.3.1.6 Qualität als obersten Wert im Unternehmen verankern 427
6.3.1.7 TQM Umsetzungspfad konzipieren 429
6.3.1.8 Verantwortlichkeiten für Pilotprojekte festlegen 431
6.3.2 Handlungsfeld Mitarbeiter Teamfähigkeit trainieren 431
6.3.2.1 Mitarbeitern den TQM Umsetzungspfad nahebringen 431
6.3.2.2 Erfahrungen mit Teamarbeit sammeln 432
6.3.3 Handlungsfeld Kunden Kundenkommunikation trainieren 433
6.3.3.1 Kundenorientierung erarbeiten 435
6.3.3.2 Kommunikationskanäle schaffen 435
6.3.3.3 Beschwerdemanagement etablieren 437
6.3.3.4 Kundenrelevante Qualitätsmerkmale als Basis der Kundenzufriedenheit
ermitteln 439
6.3.4 Handlungsfeld Zulieferer Qualitätsfähigkeit bewerten 440
6.3.4.1 Aufbau des QM Systems unterstützen und Lieferantenbewertung einführen 441
6.3.4.2 Auszeichnungen ausloben und Vertrauen initiieren 442
6.3.5 Handlungsfeld Gesellschaft Öffentlichkeitsarbeit systematisieren 443
6.3.5.1 Einfluß der öffentlichen Meinung 443
6.3.5.2 »Sozialen Mehrwert« definieren und Öffentlichkeitsarbeit qualitätsorientiert
ausrichten 443
6.3.5.3 Umweltmanagementsystem etablieren 445
6.3.6 Handlungsfeld Prozesse Problemlösungsfähigkeit entwickeln 445
6.3.6.1 Problemlösungsteams etablieren 446
6.3.6.2 Qualitätstechniken anwenden 446
6.3.7 Handlungsfeld Controlling Verbesserungspotentiale darstellen 452
6.3.7.1 Grenzen finanzorientierter Indikatoren 452
6.3.7.2 Informationsarchitektur entwerfen 454
6.3.7.3 Fehlerkosten systematisch ermitteln 455
6.3.7.4 Nutz , Stütz , Blind und Fehlleistungen systematisch ermitteln 455
6.3.7.5 Target Costing anwenden 457
6.3.7.6 Self Assessment entwickeln 457
6.3.7.7 Informationsfluß gestalten 458
6.3.8 Handlungsfeld Zielplanung strategische Zielsetzung systematisieren 459
6.3.8.1 Defizite der traditionellen Zielplanung im Sinne des Management
by Objective 459
6.3.8.2 Qualität als Gegenstand der strategischen Zielplanung 462
6.3.8.3 Horizontalen Zielplanungsprozeß systematisieren
internen Kunden Lieferantenprozeß etablieren 463
6.3.8.4 Vertikalen Zielsetzungsprozeß systematisieren innovative Ziele formulieren 465
6.3.9 Zusammenfassung, Bewertung und Dauer der Sensibilisierungsphase 469
6.3.9.1 Dauer der Sensibilisierungsphase 47«
6.3.9.2 Merkmale sensibilisierter Unternehmen ^
Inhalt XXV
9 6.4 Unisetzungsmaßnahmen in der Realisierungsphase 472
6.4.1 Handlungsfeld Führung Führungsgrundsätze vorleben 473
6.4.1.1 Führungsgrundsätze erarbeiten 476
6.4.1.2 Führungskräfteentwicklung initiieren 477
6.4.1.3 Coaching als Instrument der Persönlichkeitsentwicklung nutzen 480
6.4.1.4 TQM Multiplikatoren gewinnen 483
6.4.2 Handlungsfeld Mitarbeiter Eigenverantwortung entwickeln 484
6.4.2.1 Teamstrukturen schaffen 484
6.4.2.2 Mitarbeiterfreiräume schaffen und Eigenverantwortung fördern 490
6.4.2.3 Mitarbeiterentwicklung initiieren 490
6.4.2.4 Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen qualitätsförderlich ausrichten 492
6.4.3 Handlungsfeld Kunden Kundenbeziehungen aufbauen 496
6.4.3.1 Kundenzufriedenheit systematisch und kontinuierlich ermitteln 496
6.4.3.2 Kundenkontakt dezentralisieren 496
6.4.3.3 Kundenzufriedenheitsgarantien aussprechen 497
6.4.4 Handlungsfeld Zulieferer »Just in Time« Partnerschaften eingehen 499
6.4.5 Handlungsfeld Gesellschaft Förderung und Zusammenarbeit forcieren 500
6.4.5.1 Externes Know how nutzen 500
6.4.5.2 Imagefördernde Projekte unterstützen 500
6.4.5.3 Unternehmen für Interessierte öffnen und über TQM sprechen 501
6.4.5.4 Familienangehörige der Mitarbeiter einbeziehen 502
6.4.5.5 Umweltmanagementsystem präventiv ausrichten 503
6.4.6 Handlungsfeld Prozesse bereichsinternes Prozeßmanagement entwickeln 503
6.4.6.1 Defizite stark hierarchischer Strukturen erkennen 504
6.4.6.2 Prozeßmanagement nutzen 505
6.4.6.3 Die integrierte Projektorganisation als »Lern Provisorium« 506
6.4.6.4 Von der integrierten Projektorganisation zur bereichsinternen
Prozeßorganisation 509
6.4.7 Handlungsfeld Controlling Qualitätscontrolling etablieren 516
6.4.7.1 Die Kundenperspektive 517
6.4.7.2 Die Mitarbeiterperspektive 518
6.4.7.3 Die interne Betriebsperspektive 518
6.4.7.4 Die Finanzperspektive 519
6.4.8 Handlungsfeld Zielplanung operative Zielsetzungen systematisieren 519
6.4.9 Zusammenfassung, Bewertung und Dauer der Realisierungsphase 520
6.4.9.1 Dauer der Realisierungsphase 521
6.4.9.2 Merkmale von Unternehmen, die TQM realisiert haben 521
* 6.5 Umsetzungsmaßnahmen in der Stabilisierungsphase 522
6.5.1 Handlungsfeld Führung partnerschaftliche Einstellung praktizieren 524
6.5.1.1 Das erweitere Führungsverständnis: Vom Vorbild zum Partner 525
6.5.1.2 Leistungsbewertung qualitätsförderlich ausrichten 525
6.5.1.3 Karrierepfade neu strukturieren 529
6.5.1.4 Positive Rückkopplung fördern Standardisierung vorantreiben 530
6.5.1.5 Horizontales Job Rotation fördern 531
6.5.1.6 Soziale Kompetenz anerkennen und Projektarbeit forcieren 532
6.5.1.7 Führungskräfte und Mitarbeiter am Unternehmen beteiligen 532
6.5.2 Handlungsfeld Mitarbeiter Kreativität entfalten 533
6.5.2.1 Freiräume schaffen 534
XXVI Inhalt
6.5.2.2 Austauschprozesse fördern 534
6.5.2.3 Mitarbeiterauswahl und Einstellungsverfahren qualitätsorientiert ausrichten 535
6.5.3 Handlungsfeld Kunden Kundenbindung erzielen 536
6.5.3.1 Stammkundenmanagement entwickeln 536
6.5.3.2 Kundenrelevanten Mehrwert bieten 537
6.5.3.3 Kundenbindung setzt persönliche Beziehungen voraus 537
6.5.3.4 Loyalitätsprogramme nutzen 538
6.5.4 Handlungsfeld Zulieferer Entwicklungspartnerschaften eingehen 539
6.5.5 Handlungsfeld Gesellschaft Vorbildfunktion erfüllen 540
6.5.5.1 Mitarbeiter in die Außendarstellung des Unternehmens einbeziehen 540
6.5.5.2 Netzwerkartige Kooperationsstrukturen entwickeln 541
6.5.5.3 Vorbildfunktion im Umweltschutzbereich übernehmen 541
6.5.6 Handlungsfeld Prozesse bereichsübergreifendes Prozeßmanagement
entwickeln 542
6.5.6.1 Bereichsübergreifende Schlüsselprozesse definieren 542
6.5.6.2 Unternehmensweite Prozeßorganisation etablieren 544
6.5.6.3 Querschnittsaufgaben als Dienstleister positionieren 544
6.5.7 Handlungsfeld Controlling qualitätsorientiertes Controlling entwickeln 545
6.5.7.1 Controlling qualitätsorientiert ausrichten und dezentralisieren 545
6.5.7.2 Zentrales Controlling als Dienstleister etablieren 546
6.5.8 Handlungsfeld Zielplanung Zielstellungen und Maßnahmen harmonisieren 546
6.5.9 Zusammenfassung, Bewertung und Dauer der Stabilisierungsphase 547
6.5.9.1 Dauer der Stabilisierungsphase 548
6.5.9.2 Merkmale stabilisierter Unternehmen 548
6.6 Umsetzungsmaßnahmen in der Phase der Exzellenz 550
6.6.1 Handlungsfeld Führung Dienstleistungsmentalität entwickeln 555
6.6.1.1 Führungskräftenetzwerke knüpfen 556
6.6.1.2 Führungsteams etablieren 556
6.6.2 Handlungsfeld Mitarbeiter Selbstbestimmung und Unternehmertum fördern 557
6.6.2.1 Arbeitszeiten flexibilisieren 558
6.6.2.2 Arbeitsplätze dezentralisieren 558
6.6.2.3 Persönlichkeitsmerkmale fördern 559
6.6.2.4 Internen Wettbewerb fördern 559
6.6.2.5 Konstruktives Klima fördern Mitarbeiter einbinden und ihnen Achtung
entgegenbringen 560
6.6.2.6 Unternehmerische Eigeninitiative fördern 560
6.6.3 Handlungsfeld Kunden Kundenbegeisterung erreichen und pflegen 561
6.6.3.1 Kundenmehrwert durch Dienstleistungsqualität schaffen 561
6.6.3.2 Kunden in die Produktentwicklung einbeziehen 562
6.6.3.3 Kundennetzwerke entwickeln und pflegen 563
6.63.4 Produktideen und Prototypen durch Kunden testen lassen 564
6.6.4 Handlungsfeld Zulieferer Wertschöpfungspartnerschaften eingehen 564
6.6.5 Handlungsfeld Gesellschaft Führung öffentlicher Themen übernehmen 566
6.6.5.1 Kreislaufwirtschaft entwickeln 566
6.6.5.2 Ökobilanzen erstellen und als Entscheidungshilfe nutzen 566
6.6.5.3 TQM Transfer betreiben 567
6.6.5.4 Architektonische Gestaltungsmöglichkeiten nutzen : t /
Inhalt XXVII
6.6.6 Handlungsfeld Prozesse Selbstorganisation fördern 568
6.6.7 Handlungsfeld Controlling Grenzlinien neu bestimmen 570
6.6.7.1 Bekenntnissysteme entwickeln 571
6.6.7.2 Abgrenzungssysteme definieren 571
6.6.7.3 Interaktives Steuerungssystem nutzen 572
6.6.8 Handlungsfeld Zielplanung selbständige Zielsetzung fördern 573
6.6.9 Zusammenfassung, Bewertung und Dauer der Phase der Exzellenz 574
6.6.9.1 Dauer der Phase der Exzellenz 576
6.6.9.2 Merkmale exzellenter Unternehmen 576
6.7 Schlußbetrachtung am Mut und Konsens hängt der Erfolg 578
Anmerkungen 579
Literatur 593
Stichwortregister 613
Der Autor 646
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