Handbuch efficient consumer response: Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen
Gespeichert in:
| Format: | Buch |
|---|---|
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
Vahlen
1999
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XX, 433 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3800622793 |
Internformat
MARC
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Vorwort des Herausgebers V
Teill
Konzeptioneller Rahmen von Efficient Consumer Response (ECR)
1 Efficient Consumer Response So einfach und doch so schwer 3
Andreas von der Heydt
1.1 Einleitung 3
1.2 Definition ECR 4
1.3 Basisstrategien und Grundtechniken 5
1.3.1 Efficient Replenishment (ERP) 6
1.3.2 Efficient Assortment (EA) 8
1.3.3 Efficient Promotion (EP) 10
1.3.4 Efficient Product Introduction (EPI) 12
1.4 Zentrale ECR Erfolgsfaktoren 13
1.4.1 Harte Faktoren (ECR Sekundärfaktoren) 14
1.4.2 Weiche Faktoren (ECR Primärfaktoren) 14
1.5 Komplexität von ECR 16
1.5.1 Dilemma: Von der strahlenden Vision in die rauhe Wirklichkeit ... 16
1.5.2 Modell der dreifachen Zweidimensionalität 17
1.5.3 Strategische Leitgedanken von ECR 19
1.6 Schließende Betrachtung 22
Literatur 23
2 ECR Europe und ECR Deutschland Ein Überblick 24
Ulf Kalmbach
2.1 Vorbemerkung 24
2.2 ECR Europe 25
2.2.1 Die Anfänge 25
2.2.2 Organisation 27
2.2.3 Projekte 29
2.2.4 Zukünftige Entwicklung von ECR Europe 39
2.3 ECR Deutschland 39
2.3.1 Entwicklung und Zielsetzungen 39
2.3.2 Tätigkeitsfelder 39
2.3.3 Künftige Herausforderungen 40
3 Das ECR Management in Deutschland 41
Karlheinz Hagen
3.1 Die Organisation des ECR Management 4l ~
3.2 Bilaterale und multilaterale Kooperationen 43
VIII Inhaltsverzeichnis
3.2.1 Bilaterale Kooperationen 44
3.2.2 Multilaterale Kooperationen 44
3.3 Die nationale Aufgabe 45
3.4 SINFOS: Das Poolkonzept 46
3.4.1 Bilateraler Stammdatenaustausch 46
3.4.2 Stammdatenaustausch über den SINFOS Pool 46
3.5 Der Logistikverbund für Mehrweg Transportverpackungen (MTV) 47
3.5.1 Gebündelte Abholung 47
3.5.2 Kompatibilität (Kriteriennormung) 48
3.5.3 Wahlfreiheit der Absender 48
3.5.4 Bepfandung 48
3.5.5 Wettbewerb der MTV Anbieter 48
3.5.6 Einheitliche Abwicklungsverfahren 48
3.6 Aufgaben der Praxis 50
3.7 Die Selbstverpflichtungserklärung 50
3.8 Edition ECR Deutschland 52
3.8.1 Enabling Technologies 52
3.8.2 Efficient Replenishment 52
3.8.3 Efficient Unit Loads 53
3.9 Fortschritte nach drei Jahren ECR in Deutschland 53
4 Wird ECR zum Club der Großen? 55
Bernd Hallier
4.1 ECR und Konzentration im Einzelhandel — Was bedingt was? 55
4.2 Alles ist ECR 56
4.3 Der Marketingerfolg der 90er Jahre 56
4.4 Der Vergleich hinkt 57
4.5 Wal Marts Erfolg ist mehr als ECR 57
4.6 ECR Projekte sind nicht repräsentativ 57
4.7 Aus ECR wird ER 58
4.8 Patentrezepte sind leere Versprechungen 58
4.9 Discounter betreiben ihre Form von ECR 58
4.10 Bei Geld hört die Freundschaft auf 59
4.11 Prozeßoptimierung braucht Zeit und Ruhe 59
4.12 Zusammenfassung und Ausblick 60
Teil II
Basisstrategien und Grundtechniken von
Efficient Consumer Response (ECR) ,
5 Ausrichtung der Versorgungskette auf den Konsumenten Supply
Chain Management bei Elida Faberge 65
Uwe G. Schulte/Torsten Hoppe
5.1 Elida Faberge GmbH und ihr Weg zu ECR 65
5.2 Das Elida Faberge ECR Projekt 67
5.3 Übertragung von ECR Konzepten in das Supply Chain Management 68
5.3.1 Die erweiterte Versorgungskette bei Elida Faberge 68
Inhaltsverzeichnis IX
5 3.2 Anforderungen aus ECR an die Versorgungskette 70
5.3.3 Veränderungen im Produktionsprozeß durch ECR 71
5 3.4 Veränderungen in der Beschaffungslogistik: Supply Flow
Management 73
5.4 Herausforderungen und nächste Schritte 75
6 Die Großhandelslagerdisposition bleibt auch im Continuous Replenish
ment Handelsfunktion 76
Hans Jürgen Steffen
6.1 Die Großhandelslagerdisposition 76
6.1.1 Der häufig anzutreffende CRP Irrtum 76
6.1.2 Die wirksamere CRP Variante 77
6.1.3 Begründung 78
6.2 E3 Trim ein CRP gerechtes Dispositionsystem: Fallbeispiel der
EDEKA Handelsgesellschaft Minden Hannover 81
6.2.1 Unternehmensdaten 81
6.2.2 Ausgangslage der Großhandelsdisposition (Vergangenheit) 81
6.2.3 Organisatorische Neuausrichtung 82
6.2.4 Neue Werkzeuge für höhere Leistungswerte 82
6.2.5 Implementierungsprozeß 83
6.2.6 Vorteile / Nutzen des Systems 83
6.2.7. Bisherige Erfahrungen 85
6.3 ECR Chancen und Konditionsmodelle vieler Lieferanten sind nicht
kompatibel 86
6.4 Warum die ECR Verteilungsformel zu einfach ist und vielfach falsch
angewendet wird 87
7 Gestaltung von Logistikzentren im stationären Handel unter Berück¬
sichtigung aktueller ECR Logistikstrategien und verändertem
Kundenverhalten 88
Wolfgang Seifert
7.1 Anforderungen an die Logistikzentren 88
7.1.1 ECR bringt Dynamik und setzt Standards 88
7.1.2 Logistikanforderungen aus Sicht der Kunden 89
7.1.3 Logistikanforderungen aus Sicht der Outlets 90
7.2 Aktuelle ECR Logistikstrategien 91
7.2.1 United Load Prozeßkettenbetrachtung 91
7.2.2 Continuous Replenishment 91
7.2.3 Zentrale Durchführung aller Dienstleistungen und Bearbeitungs¬
vorgänge 92
7.2.4 Zentralisierung 92
7.2.5 CrossDocking 92
7.3 Gestaltung der Logistikzentren bei Industrie und Handel 94
7.3.1 Von der Einzelkommissionierung zur integrierten System¬
steuerung 94
7.3.2 Künftige Formen der Arbeitsteilung und ihre Konsequenzen 94
7.3.3 Notwendigkeit multipler Vertriebskanäle 95
X Inhaltsverzeichnis
7.4 Ausblick auf die Logistikabwicklung bei Produzenten und Handels¬
unternehmen 95
8 Bedarfsorientierte Warenhauslogistik im ECR Zeitalter 97
Werner Linnemann
8.1 Das Warenhaus 97
8.2 Die logistische Entwicklung 98
8.3 Der Stand heute 99
8.3.1 Die Transportorganisation 101
8.3.2 Der Einsatz von Versandvorschriften 102
8.3.3 Die Euro Pool Paletten als Ladungsträger Nr. 1 103
8.3.4 Der mehrwegfähige Behälter 103
8.3.5 Die Kommunikation in der Logistik 104
8.4 Der Start von ECR als Projekt 105
8.5 Die Teilprojekte 107
8.5.1 EDI 107
8.5.2 Transit (Cross Docking) 107
8.6 Die ersten praktischen Erfahrungen 109
8.6.1 Beispiel Sportartikel 109
8.6.2 Beispiel Jeanslieferanten 110
8.7 Die Zukunft 110
9 Efficient Consumer Response (ECR) aus Sicht der Dienstleister
die Notwendigkeit des Wandels 112
Stefan Hausmann
9.1 Logistikdienstleister und ECR 112
9.2 Bestandsaufnahme ECR und Logistik 113
9.2.1 Continous Replenishment 114
9.2.2 Category Logistics 114
9.2.3 Realisierte Modelle 115
9.2.4 Wahrnehmung ECR aus Sicht der Logistikdienstleister 117
9.3 Anforderungen der Beteiligten an Logistikdienstleister 117
9.3.1 Anforderungen der Industrie 117
9.3.2 Anforderungen des Handels 118
9.3.3 Konfliktpotential 119
9.4 ECR Modelle unter Einbindung des Logistikdienstleisters in eine
win win Situation 119
9.4.1 Einbindung des Logistikdienstleisters vom ersten Moment 119
9.4.2 Beidseitige Definition der Ziele 120
9.4.3 Offenheit bei der Weitergabe von Informationen 120
9.4.4 Meilensteine 121
9.4.5 Vision 121
9.4.6 Erstellung beidseitiger Aktivitätenbudgets 121
9.4.7 Partnerschaftliche Abstimmung mit den Lieferanten 121
9.4.8 Beidseitig besetzte „Quality Boards 122
9.4.9 SWOT Analyse 123
Inhaltsverzeichnis XI
9.5 Stufen der Einrichtung eines win win ECR Logistikmodells 123
9.5.1 Ist Analyse 123
9.5.2 Zieldefinition 124
9.5.3 Investitionsplanung 124
9.5.4 Umsetzungsplanung 125
9.5 5 Implementierung 125
9.6 Unterschiedliche Funktionen der Logistikdienstleister in Zukunft 125
9.6.1 Der Erfüllungsgehilfe 125
9.6.2 Das Bindeglied 125
9.6.3 Der Transformator 125
9.7 Handel, ECR und Logistik der Ausblick ins nächste Jahrtausend 126
9.7.1 Entwicklungen der Handelslogistik 126
9.7.2 Auswirkungen auf den Dienstleister 127
9.8 Fazit 127
10 Vendor Managed Inventory (VMI) Oder wer in Zukunft dispo¬
nieren sollte 129
Karl Simacek
10.1 Grundlegendes 129
10.1.1 Wettbewerbsfaktor Disposition 129
10.1.2 VMI Begriffsbestimmung 130
10.1.3 Die Information steht im Vordergrund 130
10.1.4 Die Disposition in der Umsetzung 131
10.1.5 Die Vorteile schwinden 131
10.2 Tauglichkeit von VMI 132
10.2.1 Das Ziel von VMI 132
10.2.2 Die Industrie bestellen lassen? 132
10.2.3 Das Handling bei VMI 133
10.2.4 Was braucht die Industrie tatsächlich? 134
10.2.5 Wieviel bringt VMI wirklich? 135
10.3 Weitere Ansätze 136
10.3.1 Bedarfsprognose versus Projektion 136
10.3.2 Das System der Disposition und der Informationsgewinnung 136
10.3.3 Primär handelsseitig erstellte Projektionen als Lösungsansatz . 138
10.3.4 Co Managed Inventory (CMI) als Lösungsansatz 139
10.4 Fazit 140
11 Efficient Product Introduction (EPI) Der klassische Category
Management Ansatz greift zu kurz 141
Siegmar Mei
11.1 Kooperationsmodell ECR und EPI 141
11.2 Konzeptdefinition EPI 142
11.3 Neuprodukt Definition 142
11.4 Nutzen von Category Management und EPI 142
11.5 EPI und Ideenfindung 143
11.5.1 Handelsbefragung 144
11.5.2 Gemeinsame Marktforschungsprojekte 144
XII Inhaltsverzeichnis
11.6 EPI und Produktentwicklung 145
11.7 EPI und Produkteinführung 145
11.7.1 Bestandsoptimierung 146
11.7.2 Effizienzverbesserung Produktlistung 146
11.7.3 Regaloptimierung 146
11.7.4 Abstimmung Aktions und Werbeplan Industrie und
Handel 147
11.8 EPI und Handelsmarke 147
11.9 Zusammenfassung 147
12 Strategische Sortimentsoptimierung im Rahmen von Category
Management für alkoholfreie Getränke 148
Wolfgang Pschenny/Johannes Schmalenstroer
12.1 Einleitung 148
12.2 Status der Sortimentsfindung im deutschen Lebensmittelhandel 149
12.3 Definition der zu bearbeitenden Category 149
12.4 Analyse des derzeit geführten Sortiments 150
12.4.1 Mengen Artikel 151
12.4.2 Profit Artikel 152
12A3 Strategie Artikel 153
12.5 Zusammensetzung des Sortiments 154
12.6 Marktforschungsinformationen zur Sortimentsoptimierung 155
12.6.1 Konsumenten Erwartungen zu der Anzahl von Preisstufen 155
12.6.2 Konsumenten Erwartungen zu Produkten 156
12.6.3 Konsumenten Erwartungen zu Packungen 156
12.6.4 Regionale Besonderheiten 156
12.6.5 Berücksichtigung quantitativer Marktforschungs¬
informationen 157
12.7 Sortimentsentscheidung 157
12.8 Verzahnung von Flächen , Sortiments und Flächenbelegungs¬
optimierung 157
12.9 Gesammelte Erfahrungen 158
12.10 Zukünftige Herausforderungen und Trends 158
13 Category Management als zentrales Element zur Implementierung
von Efficient Consumer Response im LEH 159
Alois Kettern/Eugen Heim
13.1 Einleitung 159
13.2 Markant Südwest Handelsaktiengesellschaft Pirmasens 160
13.2.1 Unternehmen 160
13.2.2 Unternehmensvision 161
13.3 Category Management 161
13.3.1 Definition und Zielsetzung 161
13.3.2 Organisatorische und strukturelle Voraussetzungen 162
13.3.3 Vertikale Kooperation 164
13.4 Projektierung und schrittweise Implementierung von Category
Management 164
Inhaltsverzeichnis XIII
13.4.1 Phasen eines Category Management Prozesses 165
13.4.2 Weg vom Projekt hin zur Vertikalen Kooperation 169
13.5 Ausblick 169
14 Informationstechnologien für den Category Manager 170
Martin Guentber/Ulrich Vossebein
14.1 Die Bedeutung der Informationstechnologie für erfolgreiches
Efficient Consumer Response 170
14.2 Die Datenquellen 171
14.2.1 Institutsdaten 171
14.2.2 Interne Daten 172
14.2.3 Die Harmonisierung 172
14.3 Das Tool Oracle Sales Analyzer 173
14.3.1 Datenbasis und Software 173
14.3.2 Vierdimensionale Informationsumfänge 174
14.3.3 Hierarchische Datenaufbereitung 174
14.4 Data Source Integrator 176
14.4.1 Vielzahl von Datenbanken als Datenlieferanten 176
14.4.2 Notwendigkeit der Datenbank Integration 176
14.4.3 Update Alternativen 177
14.5 Quick View 178
14.5.1 Wie viele Tools braucht der Mensch? 178
14.5.2 Drei grundsätzliche Überlegungen 178
14.6 Datenversand via Internet 179
14.7 Der Datenbankstandort 179
14.8 Fazit 180
15 Category Management und Efficient Promotions — Der Verbraucher
steht im Mittelpunkt 181
Berthold Figgen
15.1 ECR und Category Management 181
15 2 Entdeckung des Verbrauchers als Käufer 183
15.3 Optimierung der Sortimente 185
15.4 Mehr Innovationen weniger me too s 186
15.5 Wertschöpfung durch Promotions 187
15.6 Umsetzung des Category Management 190
15.7 Die ECR Scorecard 191
15.8 Neue Form der Kooperation 191
15.9 Rückbesinnung auf das Wesentliche 192
16 Das LEGO Brand Shop In Shop Konzept im Rahmen der ECR
Basisstrategie Efficient Promotion 194
CarstenKruse/Kai Rumpf
16.1 Konzept 194
16.1.1 Strategische Gesamtausrichtung der LEGO Gruppe 194
16.1.2 Implikationen der Grundstrategie für den Lego Auftritt
am POS 195
XIV Inhaltsverzeichnis
16.1.3 Das LEGO Brand Shop in Shop Konzept 197
16.2 Implementierungsprozeß 200
16.2.1 Auswahl der Handelspartner 200
16.2.2 Shop Planung 201
16.2.3 Realisierung 201
16.2.4 Kommunikative Unterstützung 202
16.3 Ist Betrieb 202
16.3.1 Betriebswirtschaftliche Resultate 202
16.3.2 Event Marketing 203
16.3.3 Endverbraucherakzeptanz 203
16.3.4 Kooperation Handel/LEGO 204
16.4 Ausblick 204
17 ECR bei dm drogerie markt — Unser Weg in die Wertschöpfungs¬
partnerschaft 205
Brigitta Rodens Friedrich
17.1 Einleitendes zum ECR Ansatz 205
17.2 Zur ECR Diskussion aus Sicht von dm: Anlaß zur Neuorien¬
tierung oder nur Bestätigung einer bereits gelebten Über¬
zeugung? 206
17.3 ECR bei dm: eher Evolution als Revolution 207
17.3.1 Meilensteine der Entwicklung 207
17.3.2 Charakteristika unseres Weges 210
17.4 Über ECR Projekte, Erfolge und Erfolgsfaktoren 212
17.4.1 Ausgewählte ECR Aktivitäten im Überblick 212
17.4.3 Warum wir meinen, daß wir erfolgreich sind 215
17.5 Würdigung und Ausblick 217
17.5.1 ECR ist alles alles ist ECR? Zur Positionsbestimmung
des Ansatzes 217
17.5.2 Ein Blick in die ECR Zukunft bei dm 217
17.5.3 Wertschöpfungspartnerschaft Schlüsselgröße für den
dm Erfolg 219
Literatur 220
18 Category Management: Organisatorische Ansätze eines integrierten
Marketing und Vertriebskonzeptes 222
Franz Speer
18.1 Einleitung 222
18.2 ECR Diskussion und die Rolle des Markenartikelherstellers 222
18.3 Der Verbraucher als gemeinsamer Nenner 223
18.4 CM Konzept und Verbraucherdaten 223
18.5 Die Stringenz des strategischen Planungsprozesses 226
18.6 Markentechnik und Kundenführung 227
18.7 Taktiken vom Verbraucherverhalten her definiert 232
18.8 Organisatorische Ansätze für CM 232
18.9 Anforderungen an das Key Account Management 233
18.10 Zusammenfassung und Ausblick 234
Inhaltsverzeichnis XV
Teil III
Erfolgsfaktoren von Efficient Cosumer Response (ECR)
19 Efficient Consumer Response „Der Weg ist das Ziel 237
Ralf ZeinerlThomas Ring
19.1 Neue Herausforderungen für Markenartikelindustrie und LEH 237
19.2 Wertschöfpungskooperation: Wettbewerbshebel No. 1 2000 plus 238
19.3 Prozeßinnovation: Wachstumshebel No. 2 2000 plus 240
19.4 Wachstum durch Potentialerschließung im Verdrängungs¬
wettbewerb? 240
19.5 ECR Standard oder individueller Weg? 242
19.6 Kundenorientierung: ECR Schrittmacher Unternehmenskultur 245
19.7 Category Management und Mikro Marketing: ECR Schritt¬
macher Marketing Intelligence 246
19.8 Strukturen und Prozesse: ECR Schrittmacher „Reverse
Engineering 248
19.9 Der Weg ist das Ziel: Die „ECIR Formel für holistische Trans¬
formation 251
19.10 Zusammenfassung und Ausblick 254
20 Prozeßoptimierung und Category Management — Zwei Seiten
einer Münze 255
Michael Stefanescu
20.1 Einleitung 255
20.2 Evolution des Category Management der Herlitz AG 256
20.3 Definition einer Category 259
20.4 Prozeßorientierung im Category Management 261
20.5 Prozeßorganisation der Herlitz PBS AG 262
20.6 Der Category Captain 264
20.7 Chancen und Risiken des Category Managements 266
21 Ein integriertes Warenwirtschaftssystem für den Handel
Einführungsszenario am Beispiel der Julius Meinl AG 268
Rudolf Kagl
21.1 Die Julius Meinl AG, Wien ein kurzer Überblick 268
21.2 Beweggründe für eine Neuorientierung der IT Landschaft 269
21.2.1 Ausgangspunkt 269
21.2.2 Gründe für die Auswahl der Software 269
21.2.3 Die Situation 1992 User Software 270
21.2.4 Neue Anforderungen und Bedürfnisse Warenwirtschaft 271
21.2.5 Julius Meinl als Pilotkunde bei SAP 272
21.3 Auswahlkriterien 273
21.3.1 Informationssysteme eine „strategische Waffe 273
21.3.2 Standards in der Anwendersoftware 273
21.3.3 Unterstützung der Anwender 274
21.3.4 Erweiterung der bisher von den Informationssystemen ab¬
gedeckten Funktionen 274
XVI Inhaltsverzeichnis
21.3.5 Entscheidung für SAP als Zentralsystem Beweggründe 275
21.4 Die Einführung Stolpersteine und Erfahrungen 275
21.4.1 Die Einbindung der Nutzer 275
21.4.2 Definition der Vorbereitungszeitpläne für die Einführung
von SAP Produktivsystemen 276
21.4.3 Probleme bei der Einführung 276
21.4.4 Einführungsphase der Meinl SAP Materialwirtschaft 276
21.4.5 Training Schulung 277
21.5 Ziele und Ergebnisse 278
21.5.1 Einführung von SAP R/3 IS Retail 278
21.5.2 Kernprobleme der Einführung 278
21.5.3 Ziele für die Einführung 279
22 Data Warehouse für den Einzelhandel 282
Hans Heinrich Katt
22.1 Einleitung 282
22.1.1 Ausgangssituation und Entwicklungstendenzen 282
22.1.2 Retail ist und bleibt Detail 283
22.2 Das Data Warehouse Konzept 284
22.2.1 Was ist ein Data Warehouse? 284
22.2.2 Voraussetzungen 284
22.2.3 Strategische Firmenstoßrichtungen 286
22.2.4 Systemarchitektur und Datenbanksystem 286
22.2.5 Nukleus des Informationskreislaufs 286
22.2.6 Arbeitsgebiete 288
22.2.7 Evolution der Anwendungen 289
22.2.8 Von der Planung bis zur Einführung 290
22.2.9 Gemeinsame Datennutzung im Sinne von ECR 291
22.3 Fazit 292
23 ECR implementieren heißt Change managen 293
Heiner Spalink
23.1 ECR scheitert nicht am Konzept sondern an der Implemen¬
tierung 293
23.2 ECR Erfahrungen in Deutschland 295
23.3 Gestaltungsfaktoren des Implementierungsmanagements 297
23.3.1 ECR und der Veränderungsprozeß 297
23.3.2 ECR und das Wesen von Change 298
23.3.3 ECR und die Rollen in Change Prozessen 298
23.3.4 ECR und der Widerstand in Veränderungsprozessen 299
23.3.5 ECR und Commitment 299
23.3.6 ECR und Unternehmenskultur. . 299
23.3.7 ECR und Synergie 300
23.4 Fazit 300
24 Der Mensch als Faktor 302
Cornelia Creischer
24.1 ECR und die „Software Mensch 302
Inhaltsverzeichnis XVII
24.2 Colgate Palmolive: Ein europäischer Weg 303
24.3 ECR bei Colgate Palmolive Deutschland 303
24.3.1 Unsere Vision: Exzellenter Customer Service 304
24.3.2 Gesammelte Erfahrungen 304
24.3.3 Bereitschaft zur Zusammenarbeit 304
24.3.4 Kommunikationsprozeß 306
24.3.5 ECR Projektablauf 307
24.3.6 Mögliche Stolpersteine 309
24.4 Schließende Betrachtung 309
24.4.1 Neues Rollenverständnis 309
24.4.2 Gute Zusammenarbeit benötigt Zeit 310
24.4.3 Ausblick 311
25 Relationship Management 312
Manfred Puhlmann/Gerrit Heinemann
25.1 Bedeutung des Relationship Management im Absatzkanal 312
25.1 1 Beziehungsqualität zwischen Industrie und Handel 313
25.1 2 Relationship Management als neue Kooperationsstrategie 314
25.2 Relationship Management als eine erfolgsorientierte Kooperations¬
initiative zwischen Industrie und Handel 314
25.2.1 Entstehung und Entwicklung von Relationship Management 314
25.2.2 Gestaltungsfelder des Relationship Management 31 5
25 2.3 Kritische Würdigung des Relationship Management 316
25.3 Ziele des Relationship Management 317
25.3.1 Ziele aus Industriesicht 317
25.3.2 Ziele aus Handelssicht 318
25.4 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von
Relation ship Management 319
25.4.1 Industrieinterne Erfolgsfaktoren 319
25.4.2 Handelsinterne Voraussetzungen 321
25.4.3 Externe Erfolgsfaktoren 323
25.5 Implementierungsprozeß des Relationship Management 325
25.5.1 Diagnosephase 325
25.5.2 Konzeptionsphase 325
25.5.3 Umsetzungsphase 326
25.6 Das Relationship Management im Europäischen Binnenmarkt 326
Literatur 328
Teil IV
Jenseits der konventionellen Efficient Consumer Response Diskussion
26 Quo Vadis ECR? Vom Effizienzstreben zur Kundenorientierung 331
Hans H. Hinterhuber/Stephan A. Friedrich
26.1 Einleitung 331
26.2 ECR auf dem Prüfstand 332
26.2.1 Der ECR Ansatz als Weg zur Effizienzsteigerung 332
XVIII Inhaltsverzeichnis
26.2.2 Effizienz ist notwendig, dem Kunden aber zu wenig 333
26.2.3 Durch ECR zu Wettbewerbsvorteilen oder zu mehr Wett¬
bewerb? 333
26.2.4 Wie berechtigt ist die Kritik am ECR Ansatz? 334
26.3 Mit „Consumer Enthusiasm auf zu neuen Ufern? 335
26.3.1 Zur Neuausrichtung der ECR Diskussion 335
26.3.2 Erfolgspotential Kundenzufriedenheit 336
26.4 Kundenbegeisterung als Leadership Herausforderung 343
26.5 Executive Summary 344
Literatur 345
27 Wachstum durch Kundenbegeisterung Erfolgsstrategien in
schwierigen Märkten 347
Gerhard HausruckingerlAlexander M. Lintner
27.1 Neue Rahmenbedingungen 347
27.2 Vom Category Management zur Kundenbegeisterung 348
27.3 Kundenbegeisterung Consumer Enthusiasm 349
27.3.1 Die Konsumgüterbranche verliert Marktanteile 349
27.3.2 Von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbegeisterung 350
27.3.3 Fallbeispiele 350
27.3.4 Zwischenfazit 354
27.3.5 Roadmap to Growth — Die Kernidee im Gesamtüberblick 354
27.3.6 Strategische Hebel für das Erreichen von Kunden¬
begeisterung 357
27.3.7 Kundenbegeisterung und Mitarbeiterbegeisterung bedingen
sich gegenseitig 359
27.3.8 Implementierungsansätze 359
27.4 Fazit 360
28 Das ECR Konzept als Anforderung an Theorie und Praxis 362
Armin Töpfer
28.1 Stand und Inhalt der ECR Forschung 362
28.1.1 ECR in der Unternehmenspraxis 362
28.1.2 ECR als Gegenstand der Forschung 363
28.1.3 Herausforderung Verzahnung von Praxis und Theorie 364
28.2 Theoretische Ansatzpunkte 366
28.2.1 Die Principal Agent Theorie 366
28.2.2 Die Transaktionskostentheorie 367
28.2.3 Das Value Marketing Konzept 367
28.2.4 Das ganzheitliche Qualitätsmanagement 370
28.2.5 Das Wissensmanagement 371
28.3 Integrierter Wirkungsverbund in Theorie und Praxis 372
Literatur 374
29 Neue Wege der Kundenbindung im Einzelhandel 376
Renate Schwarz
29.1 ECR und Kundenbindung im Einzelhandel 376
Inhaltsverzeichnis XIX
29.2 Volkswirtschaftliche Entwicklung 377
29.3 Wettbewerb im deutschen Einzelhandel Rahmenbedingungen 379
29.4 Kundenbindung 380
29 4.1 Kundengruppenmanagement 380
29.4.2 Kundenkarten 382
29.4.3 Kommunikation mit dem Kunden 383
29.5 Kundenorientierte Warenversorgung und Aktionssteuerung 386
29.5.1 Hamster und Schnäppchenjäger 386
29 5.2 Kundengruppenorientierte Absatzmaßnahmen 386
29.5.3 Beispiele aus der Praxis 387
29.5.4 Category Management — Kundenorientierung als gemein¬
sames Ziel 388
29.6 Informationstechnologie 388
29.6.1 Voraussetzungen und allgemeine Funktionsweise 388
29.6.2 Data Warehouse 390
30 Kundenbindung am Beispiel Kundenkarte im Zeitalter von ECR 393
Olaf Böckemi Martin Kiel
30.1 Das Unternehmen 393
30.2 Grundsätzliches 394
30.3 Die Technik, die muß funktionieren! 395
30.4 Das Verhältnis zwischen ECR und Kundenbindungssystemen 398
30.5 Der (deutsche) Kunde heute 399
30.6 Die Kundenkarte als Methode der Kundenbindung 402
30.7 Resümee 404
31 Electronic Commerce Multimediale Ansätze und erste Erfahrungen
im Karstadt Konzern 405
Ragnar Nilsso n
31.1 Die Situation im Handel 405
31.2 Electronic Commerce Der neue Vertriebskanal 406
31.3 Multimedia bei Karstadt 408
31.3.1 Die Elemente 408
31.3.2 Synergien durch Vernetzung 409
31.4 Kooperationen 411
31.5 Der vielseitige Kunde 413
31.5.1 Charakteristik 413
31.5.2 Responz 414
31.5.3 Erfahrungen mit my world 414
31.6 Zukunft 417
32 Die Marke als „Added Value Ein wirksames Additiv für ECR 419
Bernd M. Michael
32.1 Einleitung 419
32.2 Die Marktteilnehmer 420
32.2.1 Marke, Handel, Verbraucher: Die uneinige Allianz 420
32.2.2 Die Marke Schlüsselfaktor der Gesellschaft 420
XX Inhaltsverzeichnis
32.2.3 Der Konsument will Marke 421
32.2.4 Hersteller und Handel existieren durch die Marke 421
32.3 Die Krise 422
32.3.1 Vom Konsumenten zum Smart Shopper 422
32.3.2 Smart Shopping: Ein neues Werte System im Kopf des
Konsumenten ist entstanden 423
32.3.3 Die Me too Misere der heutigen Markenwelt 423
32.3.4 Auch das noch: Innovations Schwäche 424
32.3.5 Der Swing von den Needs zu den Wants 424
32.3.6 Wants: Gesteuert von Emotionen, gestützt durch Fakten 425
32.4 Neue Entwicklungen 425
32.4.1 Die Marken des Handels ein Kapitel für sich 425
32.4.2 Der große Know how Transfer 426
32.4.3 Die neue Marke: Der Handel 427
32.4.4 Neue Outlets Neues Marketing 428
32.4.5 Profil Aber wie? 428
32.4.6 Wertschöpfung ist das Ziel Wie ist der Weg? 429
32.5 Handlungs Ansätze 429
32.5.1 Der Ausbruch aus dem Innovations Dilemma 429
32.5.2 Die Schaffung von Wants Marken 430
32.6 Forderungen 430
32.6.1 Marke muß Wertschöpfung generieren 430
32.6.2 Die spezielle ECR Funktion der Marke muß entwickelt
werden 430
32.6.3 „Added Value unterstützt und ergänzt ECR 431
32.6.4 „Added Value als Handlungsgrund für den Konsumenten ....431
32.6.5 „Added Value erzeugt Wertschöpfungsmarken 431
32.7 Wege zum Ziel 431
32.7.1 Entwicklungs Techniken 431
32.7.2 Neue Kreativität 433
32.7.3 Zusätzliche Schubkraft 433
32.8 Zum Schluß 433
Literatur 433
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