Internationalisierung von Universitäten: eine Studie am Beispiel der Community of European Management Schools
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1998
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XVII, 435 S. graph. Darst. |
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis XV
Abbildungsverzeichnis XVI
1 EINLEITUNG 1
1.1 Bedeutung der Internationalisierung von Universitäten 1
Nationale Universitäten im internationalen Umfeld 1
Universitäten als wirtschaftlicher, politischer und kultureller Motor 2
Folgen für Forschung und Ausbildung 4
Aufgaben des Universitätsmanagements 4
1.2 Internationalisierung und CEMS 6
1.3 Forschungsstand 9
1.4 Wissenschaftstheoretische Grundlagen 10
1.5 Untersuchungsmethoden 14
2 UNIVERSITÄTEN IM INTERNATIONALEN UMFELD 19
2.1 Wirtschaftswissenschaftliche Fakultäten in Europa 19
2.1.1 Universität: Funktionen - Geschichte - Systeme 19
2.1.1.1 Funktionen der Universität 19
2.1.1.2 Geschichte der Universitäten 20
2.1.1.3 Forschung 24
2.1.1.4 Lehre 25
2.1.1.5 Dienstleistungen . 26
2.1.1.6 Universitätsmanagement 26
2.1.1.7 Universitäten als Teil übergeordneter Systeme 27
2.1.2 Strukturen von Bildungssystemen 28
2.1.2.1 Zwei Grundstrukturen der Hochschulbildung 28
2.1.2.2 Veränderungen durch fallende Barrieren 30
2.1.2.3 Drei-Klassen-Modell 32
2.1.3 Wissenschaft und Praxis der Betriebswirtschaftslehre 33
2.1.3.1 Betriebswirtschaftslehre 33
2.1.3.2 Beziehung von Wissenschaft und Praxis 35
2.1.3.3 Arbeitsmarkt 37
2.1.4 Typische Probleme der Universitäten heute 38
2.1.4.1 Verschiedene Anspruchsgruppen 39
2.1.4.2 Organisation der Universität: Komplexität und Zielunklarheit 39
2.1.4.3 Beschränkte Steuerungsfähigkeit 40
2.1.4.4 Finanzsituation 41
2.1.4.5 Folgen 4?
VI Inhaltsverzeichnis
2.1.5 Veränderungen in Bildung und Wissen: Zu einem neuen Universitätsverständnis 42
2.1.5.1 Lebenslanges Lernen 42
2.1.5.2 Kognitive und nichtkognitive Bildung 42
2.1.5.3 Fachverständnis der Betriebswirtschaftslehre 43
2.1.5.4 Virtualisierung 43
2.1.6 Universitäten als eine zukünftig konkurrenzintensive Branche 44
2.1.7 Universitätsmanagement 47
2.1.7.1 Aufgaben 47
2.1.7.2 Vorgehen 48
2.2 Internationalisierung 51
2.2.1 Grundlagen 51
2.2.1.1 Begriff 51
2.2.1.2 Erklärungen wirtschaftlicher Internationalisierung 52
2.2.1.3 Erklärungen der Internationalisierung von Universitäten 53
2.2.2 Bedeutung der Internationalisierung 55
2.2.3 Anforderungen an die Internationalisierung von Universitäten .56
2.2.4 Akteure und Aktivitäten der Internationalisierung .58
2.2.4.1 UNESCO und andere Organisationen 58
2.2.4.2 Europarat . 59
2.2.4.3 Europäische Union . 60
2.2.4.3.1 Grandlagen gemeinschaftlicher Bildungspolitik 60
2.2.4.3.2 Hochschulpolitik 61
2.2.4.3.3 Aktionsprogramme 62
2.2.4.3.4 Bewertung __ . .63
2.2.5 Stand der Internationalisierung 64
2.2.5.1 Messung 64
2.2.5.2 Analyse 65
2.2.5.3 Zustand der internationalen Betriebswirtschaftslehre an deutschsprachigen
betriebswirtschaftlichen Fakultäten 67
2.2.6 Vorgehen für die Internationalisierung 67
2.2.6.1 Prozeß der Internationalisierung 67
2.2.6.2 Grundtypen internationaler Strategien für Universitäten . 69
2.2.7 Formen der Internationalisierung 71
2.2.7.1 Originäre Internationalisierung 72
2.2.7.2 Bilaterale Kooperationen - 72
2.2.7.3 Individuelle Lösungen . 73
2.2.7.4 Netzwerke 74
2.2.7.4.1 Politisch ausgerichtete Kooperationen .— 75
2.2.7.4.2 Regionale Netzwerke -—76
2.2.7.4.3 Programmnetzwerke —77
2.2.7.5 Institutionen internationaler Trägerschaft . — 7
2.2.8 Netzwerke als Weg der Internationalisierung 81
2.2.8.1 Kritik des Netzwerks . 81
2.2.8.2 Konsequenzen für die Gestaltung - ein Plädoyer für Intensität _ 84
2.3 CEMS: Netzwerk und Studienprogramm 88
2.3.1 Motive . . __88
. «8
Inhaltsverzeichnis VII
2.3.3 Mitglieder 93
2.3.3.1 Entwicklung 94
2.3.3.2 Anspruch 95
2.3.4 Geschichte 96
2.3.4.1 Meilensteine 96
2.3.4.2 Entwicklung des CEMS-Master 97
2.3.5 CEMS als Organisation 98
2.3.6 Utilitarismus als Geschäftsgrundlage 99
2.4 Synthese: Bildungshistorische und wirtschaftliche Perspektive 100
2.4.1 Traditionelle Ideale der Universität 100
2.4.2 Stakeholder von CEMS 102
2.4.3 Schlußfolgerung: Die Idee CEMS 103
3 EVALUATION DES CEMS-MASTER-PROGRAMMS 105
3.1 CEMS-Master-Programm 105
3.2 Untersuchungsgrundlagen 106
3.3 Profil der antwortenden CEMS-Graduierten 110
3.3.1 Geschlecht 110
3.3.2 Alter 110
3.3.2.1 Alter beim Auslandsaufenthalt 110
3.3.2.2 Alter bei Studienabschluß 111
3.3.3 Nationalität 112
3.3.4 Internationale Erfahrung vor CEMS 113
3.3.4.1 Auslandserfahrung 113
3.3.4.2 Sprachkenntnisse 113
3.3.4.2.1 Erste Fremdsprache 114
3.3.4.2.2 Zweite Fremdsprache 114
3.3.4.2.3 Weitere Fremdsprachen 115
3.3.4.2.4 Erste Schlußfolgerungen 115
3.3.5 Leistungsstand 116
3.3.6 Beschäftigungssituationen 118
3.4 Wahl von CEMS-Universitäten und CEMS Programm 121
3.4.1 Gründe für das Studium an der Heimuniversität 121
3.4.1.1 Genereller Ruf der Universität 121
3.4.1.2 Professoren und Forschung 122
3.4.1.3 Studienprogramm 123
3.4.1.4 Nicht studienbezogene Gründe 123
3.4.1.5 CEMS 124
3.4.1.6 Schlußfolgerungen 124
3.4.2 Gründe für die Teilnahme am CEMS-Programm 125
3.4.3 Gründe für das Studium an der CEMS-Austauschuniversität 130
3.4.3.1 Fremdsprache 131
3.4.3.2 Geographie 131
3.4.3.3 Genereller Ruf 132
VIII Inhaltsverzeichnis
3.4.3.5 Persönliche Gründe 133
3.4.3.6CEMS-Angebot 134
3.4.4 Auswahl zu CEMS 136
3.4.4.1 Ziele 136
3.4.4.2 Durchführung 137
3.4.4.3 Urteile der Absolventen __ 138
3.4.4.3.1 Akademische Leistungen 138
3.4.4.3.2 Internationales Profil 139
3.4.4.3.3 Praktische Erfahrungen 139
3.4.4.3.4 CEMS-Koordinatoren 140
3.4.4.3.5 Professoren 140
3.4.4.3.6 «Affirmative Action» 141
3.4.4.4 Selektivität 142
3.4.5 Attraktivität 144
3.4.5.1 Auswirkungen auf mobile und nicht-mobile Studierende 144
3.4.5.2 Bevorzugte Studienländer und Institutionen 145
3.4.5.3 Attraktivität im Vergleich zu anderen Studienprogrammen 147
3.4.5.4 Präferenzen der besten Studierenden 147
3.4.5.5 Empfehlung von Ehemaligen 149
3.5 Gestaltung des CEMS-Programms 150
3.5.1 Konzept und Struktur 150
3.5.2 Informationsfluß 151
3.5.3 Curriculum 152
3.5.3.1 CBK:CommonBodyof Knowledge 152
3.5.3.2 Specialisation Courses: SP 155
3.5.4 Praktikum als Ausbildungsteil 158
3.5.4.1 Voraussetzungen 158
3.5.4.2 Organisation und Vermittlung 158
3.5.4.3 Integration 160
3.5.4.4 Praktikum und Corporate Partner 161
3.5.4.5 Dauer des Praktikums 162
3.5.4.6 Wirkungen 163
3.5.5 Sprachen 165
3.5.6 Bewertung studentischer Leistungen 166
3.5.7 Lernprozeß 168
3.5.8 Zeitpunkt des Auslandssemesters 171
3.5.9 Wichtigste Erfahrungen 172
3.6 Folgen »es CEMS Programms für Studierende 173
3.6.1 Generelle Folgen 173
3.6.1.1 Persönlichkeit 173
3.6.6.2 Persönliche Folgen 175
3.6.2 Fähigkeiten 175
3.6.2.1 Beherrschung von Fremdsprachen und kulturelle Anpassung 175
3.6.2.2 Kommunikationsfähigkeiten 176
3.6.2.3 Analytische Fähigkeiten 177
3.6.2.4 Arbeitsmethoden 178
3 6 7.5 Fahipkftitpn 7iir I Imwt7iinp 170
Inhaltsverzeichnis IX
3.6.3 Fachkenntnisse 180
3.6.3.1 Betriebswirtschaftslehre 180
3.6.3.2 Volkswirtschaftslehre 180
3.6.3.3 Rechtswissenschaft 181
3.6.3.4 Kulturwissenschaften 181
3.6.3.5 Leistungsstärken in inhaltlicher Hinsicht 182
3.6.4 Akademische Folgen 184
3.6.4.1 Studiendauer 184
3.6.4.2 Akademisches Interesse 185
3.6.4.3 Akademische Bewertungen 186
3.6.5 Berufliche Folgen . 186
3.6.5.1 Wahl der Karriere 186
3.6.5.2 Einstieg in das Berufsleben und Berufsausübung 188
3.6.5.3 Internationalität der Berufstätigkeit 191
4 CEMS ALS NETZWERK 193
4.1 Dozentenzusammenarbeit 193
4.1.1 Zusammenarbeit im Unterricht 194
4.1.1.1 CBK und SP Kurse 194
4.1.1.2 SP-12-Kurse 194
4.1.1.3 Virtuelle Kurse 194
4.1.2 Dozentenaustausch 196
4.1.3 Inter-Faculty-Group (IFG) 196
4.1.3.1 Ziele 196
4.1.3.2 Leistungen und Ergebnisse 197
4.1.3.3 Schlußfolgerungen 203
4.1.4 CEMS Business Review 204
4.1.4.1 Entstehung 205
4.1.4.2 Ziele 205
4.1.4.3 Format 206
4.1.4.4 Führung, Organisation und Vertrieb 206
4.1.4.5 Beurteilung 206
4.1.5 CEMS-Text-Book-Serie 207
4.2 Corporate Partner 208
4.2.1 Mitglieder ___ 208
4.2.2 Zusammenarbeit 209
4.2.2.1 Zwei Gruppen von Corporate Partner 209
4.2.2.2 Beteiligung an Gremienarbeit 210
4.2.2.3 Zugang zu Studierenden 210
4.2.2.4 Weitere Maßnahmen 210
4.2.3 Leistungen der Corporate Partner 211
4.2.3.1 Corporate Partner sind Stärke von CEMS 211
4.2.3.2 Corporate Partner sind nicht aktiv genug 212
4.2.3.3 Corporate Partner sind nicht zu einflußreich __ 212
4.2.3.4 Interesse der Corporate Partner beschränkt sich auf Recruiting 212
4.2.3.5 Corporate Partner als bevorzugte Arbeitgeber 213
X Inhaltsverzeichnis
4.3 CEMS-Alumni-Association 214
4.3.1 Gründung 214
4.3.2 Aktivitäten 214
4.3.3 Leistungen 214
4.3.4 Beurteilung 215
4.4 Aktivitäten 215
4.4.1 Veranstaltungen und Verbindungen 216
4.4.1.1 Annual Meeting: Generalversammlung, Forum und Graduierung 216
4.4.1.2 Academic Conference 217
4.4.1.3 Graduate Conference 217
4.4.1.4 Laterale Verbindungen 218
4.4.1.5 Andere 218
4.4.2 Finanzen 219
4.4.2.1 CEMS Budget 219
4.4.2.2 Unbekannte Kosten 220
4.4.2.3 Sponsoring 220
4.4.3 Öffentlichkeitsarbeit 220
4.4.3.1 CEMS Publikationsmedien 220
4.4.3.2 CEMS Erscheinungsbild 221
4.4.3.3 Interne Informationsroutinen 221
4.4.3.4 Pressearbeit 221
4.4.3.5 «Brand Character» Entwicklung 222
4.4.4 Reputation 225
4.4.4.1 Ausgangslage 225
4.4.4.2 Bestimmungsfaktoren der Reputation einer Universität 225
4.4.4.3 Wahrnehmung von CEMS durch Alumni 226
4.4.4.4 Modell der Reputation 227
4.4.4.4.1 Idee 227
4.4.4.4.2 Forschung als Basis det Reputation 229
4.4.4.4.3 Drei Triebkräfte der Reputation 229
5 CEMS UNIVERSITÄTEN 233
5.1 Strukturdaten 233
5.1.1 Universitä Commerciale Luigi Bocconi: Bocconi 233
5.1.2 Copenhagen Business School: CBS 233
5.1.3 Erasmus Universiteit Rotterdam: Erasmus 234
5.1.4 Escuela Superior de Administracion y Direccion de Empresas: ESADE 235
5.1.5 Universität St. Gallen: HSG 235
5.1.6 Groupe HEC: Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Paris: HEC 236
5.1.7 London School of Economics: LSE 236
5.1.8 Norwegian School of Economics and Business Administration, Bergen: 237
5.1.9 Stockholm School of Economics: SSE 238
5.1.10 Universite Catholique de Louvain: UCL 238
5.1.11 Universität zu Köln 239
5.1.12 Wirtschaftsuniversität Wien: WU 239
Inhaltsverzeichnis XI
5.2 Angebotsevaluation durch CEMS-Graduierte 240
5.2.1 Qualität des Lehrprogramms 242
5.2.1.1 Generelles Urteil 242
5.2.1.2 Unterrichtsmaterial 243
5.2.1.3 Prüfungen 245
5.2.1.4 CEMS-Kurse 246
5.2.1.5 Akademisches Niveau 247
5.2.1.6 Studieninhalt 249
5.2.2 Dozentenschaft 250
5.2.2.1 Generelles Urteil 250
5.2.2.2 Verfügbarkeit für Studierende 251
5.2.2.3 Interesse an und Entwicklungsleistung für Studierende 252
5.2.2.4 Engagement für die Lehre 254
5.2.2.5 Forschungsleistung 255
5.2.3 Infrastruktur und Dienstleistungen 256
5.2.3.1 Generelles Urteil 256
5.2.3.2 Gebäude und Anlagen 258
5.2.3.3 Informatikinfrastruktur 260
5.2.3.4 Bibliotheken 261
5.2.3.5 CEMS-Büro 263
5.2.3.6 Allgemeiner Service 264
5.2.4 Universitätsgemeinschaft 265
5.2.4.1 Generelles Urteil 265
5.2.4.2 Interesse und Engagement der Studierenden und Niveau der CEMS-Teilnehmer 266
5.2.4.3 Integration ausländischer Studierender 268
5.2.4.4 Berufsaussichten für Absolventen 269
5.2.4.5 Allgemeine Aktivitäten an der Universität 271
5.2.5 Schlußfolgerungen 272
6 ORGANISATION UND FÜHRUNG VON CEMS 275
6.1 Organisationsgestaltung 275
6.1.1 Bedeutung und Grundlagen der Organisationsbetrachtung 275
6.1.2 Ziele der CEMS-Organisation 277
6.1.3 CEMS im Blick von Netzwerktheorien 278
6.1.3.1 CEMS als soziales Netzwerk 279
6.1.3.2 Netzwerke als Organisationsstruktur 280
6.1.3.3 CEMS als inter-organisationelles Netzwerk 281
6.1.3.4 Charakteristika von Netzwerken 282
6.1.3.4.1 Strukturelle Charakteristika 282
6.1.3.4.2 Verhaltensbeziehungen 284
6.1.3.4.3 Netzwerkrollen 284
6.1.3.5 Typen von Netzwerken 285
6.1.3.5.1 Strategisches Netzwerk 286
6.1.3.5.2 Polyzentrische Strukturen 288
6.1.3.5.3 Föderalismus 289
6.1.4 Organisationselemente 290
6.1.4.1 Executive Board 290
AN1 7^«»™lÄ^ o~i^™*—:-? n—:- - ¦
XII Inhaltsverzeichnis
6.1.4.3 CEMS-Büros der Universitäten 291
6.1.4.4 Task Forces 293
6.1.4.5 Inter-Faculty-Groups 294
6.1.4.6 Generalversammlung 294
6.1.5.7 Informelle Formen 294
6.2 FÜHRUNG 295
6.2.1 Grundüberlegungen 295
6.2.2 Herausforderungen an die Führung 297
6.2.2.1 Kein Wettbewerb 297
6.2.2.2 Keine Verlustgefahr 297
6.2.2.3 Divergenz der Mitglieder 297
6.2.2.4 Durchsetzung in den Mitgliedsorganisationen 298
6.2.3 Entwicklung: Lernen der CEMS-Organisation 299
6.2.4 Methoden 301
6.2.4.1 Kultur 301
6.2.4.1.1 Bedeutung 301
6.2.4.1.2 Empirische Annäherung an die CEMS-Kultur 302
6.2.4.1.3 Theoriebasierte Annäherung an die CEMS-Kultur 303
6.2.4.2 Dezentrale Kontextsteuerung 305
6.2.4.3 Beziehungsmanagement 305
6.2.4.4 Entscheidungsfindung 306
6.2.4.5 Vertrauen 306
6.2.4.6 Visionen 308
6.2.4.7 Controlling 310
6.2.5 Anmerkungen zum Prozeß der Strategieentwicklung 311
7 BEURTEILUNG UND VORSCHLÄGE: STRATEGISCHE AUSRICHTUNG VON
CEMS 313
7.1 Kritische Aspekte 313
7.1.1 Wettbewerbsanalyse für das CEMS-Master-Programm 313
7.1.2 Stärken und Schwächen 314
7.1.3 Chancen und Gefahren 315
7.1.4 CEMS in Bildungsstrukturen 316
7.1.4.1 Positionierung 316
7.1.4.2 Differenzierung durch Diversität 318
7.2 Entwicklung: Methoden für das Vorgehen 320
7.2.1 Voraussetzungen strategischer Entwicklung 320
7.2.1.1 Verhältnis zwischen CEMS und den Universitäten 320
7.2.1.2 Verhältnis zwischen den Mitgliedern: Strategischer Fit 321
7.2.2 Strategische Prüfsteine 323
7.2.3 Leitideen zur Bestimmung von Aktivitätsfeldern: Kernprozesse einer Universität
326
7.3 MAßNAHMEN 329
7.3.1 Mitglieder 329
7.3.2 Einheitlichkeit 330
Inhaltsverzeichnis XIII
7.3.4 CEMS-Master-Programm 333
7.3.4.1 Vergrößerung der Teilnehmeranzahl 333
7.3.4.2 Leitlinien für eine Reform des Curriculums 333
7.3.4.2.1 Ausgangslage 333
7.3.4.2.2 Einschätzung der Absolventen 335
7.3.4.2.3 Anforderungen an die Curriculumentwicklung 336
7.3.4.2.4 Konsequenzen 341
7.3.4.3 Längerer Auslandsaufenthalt von zwei Semestern 342
7.3.4.4 Zweites Auslandssemester 342
7.3.4.5 Praktikum 343
7.3.4.6 Volles Diplom der Gastuniversität 343
7.3.5 Andere Angebote und Formate 344
7.3.5.1 Vielfältige Studienmöglichkeiten 344
7.3.5.2 Weiterbildung 345
7.3.5.3 Multimedia 346
7.3.5.4 CEMS-Universität 347
7.3.6 Forschung 348
7.3.7 Zusammenarbeit der Universitätsverwaltungen 349
7.3.8 Kooperationen 349
7.3.9 CEMS als Netzwerk 350
7.3.9.1 Organisation 350
7.3.9.2 Finanzen 353
7.3.10 Begleitende Maßnahmen 353
7.3.11 Dringlichkeit 354
7.4 Qualitätsentwicklung 355
7.4.1 Notwendigkeit und Stand der Evaluation in CEMS 355
7.4.2 Ziele 356
7.4.3 Probleme der Konzepte 356
7.4.3.1 Qualität 357
7.4.3.2 Grundfragen der Bewertung 358
7.4.4 Peer Review 359
7.4.4.1 Grundlagen 360
7.4.4.2 Kennziffern für Lehre, Forschung und Universitätsmangement 360
7.4.4.2.1 Kennziffern Lehre 360
7.4.4.2.2 Kennziffern Forschung 361
7.4.4.2.3 Kennziffern Universitätsmanagement 366
7.4.4.3 Durchführung und Ergebnisse 366
7.4.4.4 Kritische Aspekte 367
7.5 Ausblick 369
XIV Inhaltsverzeichnis
8 ANHANG 371
8.1 Fragebogen für CEMS-Alumni 371
8.2 Verteilung der Antwortenden auf Heim- und Gastuniversitäten 381
8.3 Gesprächsleitfaden für Corporate Partner 382
8.4 Gesprächsleitfaden für Verantwortliche in Universitäten 383
8.5 Informationsleitfaden für CEMS-Koordinatoren 385
8.6 Beispiele für Netzwerke von Universitäten: Coimbra und Santander 387
8.7 Universitätsevaluation: Leitfaden für Berichte 389
8.8 Universitätsevaluation: Fragebogen Absolventen 390
9 VERZEICHNISSE 391
9.1 Verzeichnis der CEMS Mitglieder 391
9.1.1 Academic Members 391
9.1.2 Corporate Members 392
9.2 Verzeichnis der Gesprächspartner 394
9.3 Materialien 396
9.4 Literaturverzeichnis 398
XVI Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Überblick 8
Abbildung 2: Erhebung der Daten 16
Abbildung 3: Evaluation von Leistungen 17
Abbildung 4: Funktionen, Wirkungsbereiche und Ergebnisse der Forschung 24
Abbildung 5: Bestimmung von Forschungsprojekten 25
Abbildung 6: Lehrgeschehen 25
Abbildung 7: System der Universität 27
Abbildung 8: Ausbildungskonzepte: Generalistische versus spezialisierte Ausbildungsphasen29
Abbildung 9: Drei-Klassen-Modell der Universität 32
Abbildung 10: Akteure im Hochschulbereich 39
Abbildung 11: Organisationsdimensionen der Universität _40
Abbildung 12: Möglichkeitsraum für Universitätssteuerung 41
Abbildung 13: Wettbewerbslage von Universitäten 46
Abbildung 14: Grundverständnis von Prozessen in der Organisation Universität 48
Abbildung 15: Steuerungsmechanismen in der Universität 50
Abbildung 16: Wettbewerb als Triebkraft der Internationalisierung 53
Abbildung 17: Einflußkräfte auf die Internationalisierung 54
Abbildung 18: Modell der Anforderungsbildung 56
Abbildung 19: Internationalisierung im Institutionenvergleich 66
Abbildung 20: Internationalisierungsgrad von Disziplinen 66
Abbildung 21: Bereiche der Umsetzung der Internationalisierung ___ 70
Abbildung 22: Studierende im Ausland und CEMS Absolventen 97
Abbildung 23: CEMS und seine Austauschbeziehungen 98
Abbildung 24: Stakeholder von CEMS 102
Abbildung 25: Rücklaufquote . 107
Abbildung 26: Alter beim Auslandsaufenthalt Hl
Abbildung 27: Alter bei Studienabschluß _____ M
Abbildung 28: Gründe für die Wahl der Heimuniversität 121
Abbildung 29: Gründe für das Absolvieren des CEMS-Programms 126
Abbildung 30: Gründe ßr die Wahl der Gastuniversität 130
Abbildung 31: Bevorzugte Studienorte 145
Abbildung 32: Urteile über Konzept und Struktur 150
Abbildung 33: Urteile über den Informationsfluß 152
Abbildung 34: Beiträge zum Lernfortschritt bei CEMS 169
Abbildung 35: Größte Fortschritte und Erwartungen ______ 183
Abbildung 36: Unbefriedigte nach Bereichen 7S4
Abbildung 37: Wichtigste Beiträge zu Stellensuche und Berufsausübung 191
Abbildung 38: Ausstrahlung des Brand Name 223
Abbildung 39: Ausstrahlung einer Universität -228
Abbildungsverzeichnis XVII
Abbildung 41: Unterrichtsmaterial aus Sicht von Heim- und Gaststudierenden 244
Abbildung 42: Qualität der Prüfungen aus Sicht von Heim- und Gaststudierenden 245
Abbildung 43: CEMS-Kurse aus Sicht von Heim- und Gaststudierenden 247
Abbildung 44: Akademisches Niveau aus Sicht von Heim- und Gaststudierenden 248
Abbildung 45: Studieninhalte aus Sicht von Heim- und Gaststudierenden 249
Abbildung 46: Dozierende aus Sicht von Heim- und Gaststudierenden 250
Abbildung 47: Verfügbarkeit der Professoren 252
Abbildung 48: Interesse der Professoren an Studierenden 253
Abbildung 49: Engagement für die Lehre 254
Abbildung 50: Einschätzung der Forschungsleistung 256
Abbildung 51: Generelles Urteil über Infrastruktur und Dienstleistungen 257
Abbildung 52: Gebäude aus Sicht von Heim- und Gaststudierenden 258
Abbildung 53: Gemeinschaftsanlagen aus Sicht von Gast- und Heimstudierenden 260
Abbildung 54: Informatikinfrastruktur 261
Abbildung 55: Bibliotheken 262
Abbildung 56: CEMS Büro 263
Abbildung 57: Allgemeiner Service 264
Abbildung 58: Universitätsgemeinschaft 265
Abbildung 59: Interesse und Engagement der studierenden 267
Abbildung 60: Niveau der CEMS-Studierenden 267
Abbildung 61: Integration von Ausländern 269
Abbildung 62: Berufsaussichten 270
Abbildung 63: Aktivitäten an der Universität 271
Abbildung 64: Koordinationsformen 278
Abbildung 65: Organisationales Lernen 300
Abbildung 66: CEMS-Kultur 302
Abbildung 67: Bezug zu CEMS 303
Abbildung 68: Ebenen der CEMS Kultur 304
Abbildung 69: Entscheidungsfindung 306
Abbildung 70: Zwei Systeme und Konkurrenten 317
Abbildung 71: Entwicklungslinie 321
Abbildung 72: Modell zur Prüfung des strategischen Fitsfur eine Zusammenarbeit von
Universitäten 322
Abbildung 73: Kernprozesse einer Universität 326
Abbildung 74: Bedeutung und Leistungsfähigkeit 328
Abbildung 75: Modell zur Curriculumentwicklung 337
Abbildung 76: Sinnvolle Lernleistungen 341
Abbildung 77: Publikationsportfolio 363
Abbildung 78: Verteilung der Forschungsleistung 364
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