Markt- und kompetenzorientierte Geschäftsfeldplanung: Wettbewerbs- und Integrationsstrategien in divisional organisierten Unternehmen
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1998
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| Schriftenreihe: | Neue betriebswirtschaftliche Forschung
251 |
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| Beschreibung: | XXIV, 257 S. graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht XI
INHALTSÜBERSICHT
Inhaltsverzeichnis XIII
Abbildungsverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XXI
1 Einführung 1
2 Grundlegung 5
3 Ziele markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldplanung 49
4 Analysen und Prognosen markt- und kompetenzorientierter
Geschäftsfeldplanung mit anschließender Bestimmung von Ziellücken 95
5 Konzipierung markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldstrategien 134
6 Beurteilung und Selektion markt- und kompetenzorientierter
Geschäftsfeldstrategien mit anschließender Ressourcenallokation 188
7 Zusammenfassung und Ausblick 223
Literaturverzeichnis 227
Zeitschriften-Abkürzungsverzeichnis 255
Inhaltsverzeichnis XIII
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XXI
1 Einführung „ 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 3
2Gruiidlefiiin£ S
2.1 Geschäftsfeldplanung 5
2.1.1 Planung 5
2.1.2 Strategische Geschäftsfelder 7
2.1.3 Planung strategischer Geschäftsfelder 9
2.1.4 Einordnung in ein Gesamtplanungssystem 12
2.2 Market-BasedViewofStrategy 15
2.2.1 Vorbemerkungen 15
2.2.2 Traditionelle Market-Based View 16
2.2.3 Neuere Market-Based View 20
2.2.4 Kritische Würdigung 23
2.3 Resource-BasedViewofStrategy 25
2.3.1 Vorbemerkungen 25
2.3.2 Erzielung und Appropriation von Renten 26
2.3.3 Nachhaltigkeit von Renten 30
2.3.4 Kritische Würdigung 34
2.4 Geschäftsfeldplanung auf Basis von Market- und Resource-Based View
ofStrategy 38
2.4.1 Von Ressourcen über Fähigkeiten zu Kompetenzen 38
XIV Inhaltsverzeichnis
2.4.2 Bedeutungsanstieg von Kompetenzen,
insbesondere immaterieller Kompetenzbausteine 42
2.4.3 Grundkonzept markt- und kompetenzorientierter
Geschäftsfeldplanung 44
3 Ziele markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldplanung 49
3.1 Koalitions- und agencytheoretische Grundlagen 49
3.1.1 Koalitionstheorie 49
3.1.2 Agencytheorie 54
3.2 Normative Grundlagen 59
3.2.1 Unternehmungsphilosophie und -kultur 60
3.2.2 Vision 61
3.3 Geschäftsbezogene Wettbewerbsvorteilsziele 63
3.3.1 Sachziele 64
3.3.2 Wertziele 70
3.3.3 Sozialziele 79
3.4 Geschäftsübergreifende komparative Integrationsvorteilsziele 81
3.4.1 Sachziele 83
3.4.2 Wertziele 91
3.4.3 Sozialziele 94
4 Analysen und Prognosen markt- und kompetenzorientierter
Geschäftsfeldplanung mit anschließender Bestimmung von Ziellücken 95
4.1 Grundsätzliches zu Analysen und Prognosen 95
4.2 Geschäftsbezogene Analysen, Prognosen und Ziellücken 99
4.2.1 Externe Analysen und Prognosen 100
4.2.1.1 Kundenbedürmisse 101
4.2.1.2 Konkurrenten 105
Inhaltsverzeichnis XV
4.2.2 Interne Analysen und Prognosen 109
4.2.3 Ziellücken flir Wettbewerbsvorteilsziele 115
4.3 Geschäftsübergreifende Analysen, Prognosen und Ziellücken 119
4.3.1 Externe Analysen und Prognosen 119
4.3.1.1 Bedürfhisse operativer Unternehmungsbereiche 120
4.3.1.2 Alternative Intermediäre 124
4.3.2 Interne Analysen und Prognosen 125
4.3.3 Ziellücken für komparative Integrationsvorteilsziele 130
5 Konzipierung markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldstrategien 134
5.1 Vorgehensweisen markt- und kompetenzorientierter
Strategiekonzipierung 134
5.1.1 Primär marktorientierte Vorgehensweise 135
5.1.2 Primär kompetenzorientierte Vorgehensweise 138
5.1.3 Integrierte markt- und kompetenzorientierte Vorgehensweise 140
5.2 Geschäftsbezogene Wettbewerbsstrategien 141
5.2.1 Kostenführerschaftsstrategien 142
5.2.2 Leistungsführerschaftsstrategien 149
5.2.3 Kombinationsstrategien 157
5.3 Geschäftsübergreifende Integrationsstrategien 164
5.3.1 Vertikalstrategien 168
5.3.2 Horizontalstrategien 173
5.3.3 Kombinationsstrategien 179
6 Beurteilung und Selektion markt- und kompetenzorientierter
Geschäftsfeldstrategien mit anschließender Ressourcenallokation 188
6.1 Beurteilung markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldstrategien 188
6.1.1 Mögliche Beurteilungsinstrumente im Überblick 189
XVI Inhaltsverzeichnis
6.1.2 Ausgewählte geschäfitsbezogene Beurteilungsinstrumente 195
6.1.3 Ausgewählte geschäftsübergreifende Beurteilungsinstrumente 201
6.2 Selektion markt- und kompetenzorientierter Geschäftsfeldstrategien 211
6.3 Ressourcenallokation auf die Geschäftsfelder 212
6.3.1 Allokation finanzieller Ressourcen 212
6.3.2 Allokation humaner Ressourcen 220
7 Zusammenfassung und Ausblick 223
Literaturverzeichnis 227
Zeitschriften-Abkürzungsverzeichnis 255
Abbildungsverzeichnis XVII
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1.1: Aufbau der Arbeit mit Inhaltsskizze 4
Abb. 2.1: Führungsprozeß und Führungstätigkeiten 6
Abb. 2.2: Prozeß der Geschäftsfeldplanung
auf Gesamtunternehmungs- und Geschäftsfeldebene 11
Abb. 2.3: Teilplanungskomplexe des Planungssystems nach Hahn 13
Abb. 2.4: Structure-Conduct-Performance-Paradigma 16
Abb. 2.5: Vergleichende kritische Würdigung
der traditionellen und der neueren Market-Based View 24
Abb. 2.6: Erklärung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile
durch die Resource-Based View 34
Abb. 2.7: Grundkonzept markt- und kompetenzorientierter
Geschäftsfeldplanung 48
Abb. 3.1: Anreize und Beiträge wesentlicher Stakeholder 50
Abb. 3.2: Die „Value-Delivery View of Competitive Strategy 64
Abb. 3.3: Lebenszyklus eines integrierten Leistungsbündels 65
Abb. 3.4: Endprodukte - Kernprodukte - Kemkompetenzen 66
Abb. 3.5: Die „Value-Delivery View of Parenting Strategy 81
Abb. 3.6 Vertikaler und horizontaler Einfluß der Zentrale 83
Abb. 3.7: Idealtypische Parenting Roles mit Beispielen 84
Abb. 3.8: Wertbeitrag und Parenting Advantage der Unternehmungszentrale 92
Abb. 4.1: Prozeß der Erstellung von Szenarien 98
Abb. 4.2: Fragestellung geschäftsbezogener Analysen und Prognosen 99
Abb. 4.3: Die „Customer Value-Chain 100
Abb. 4.4: Systematik der Untemehmungsressourcen 110
Abb. 4.5: Kunden- und konkurrenzorientierte Analyse der Wertkette
von Crown Cork Seal 112
Abb. 4.6: Competitive Position Matrix 115
Abb. 4.7: Comparative Position Matrix 116
XVIII Abbildungsverzeichnis
Abb. 4.8: Beispielhafte Matrizenkombination für einen Anbieter 117
Abb. 4.9: Wahrgenommener Wert des Angebotes von AT T 118
Abb. 4.10: Fragestellung geschäftsübergreifender Analysen und Prognosen 119
Abb. 4.11: Wertsteigerungspotentiale operativer Unternehmungsbereiche 120
Abb. 4.12: SHELL s Distinctive Parenting Characteristics 127
Abb. 4.13: BTR s Distinctive Parenting Characteristics 128
Abb. 4.14: Target Gap of Parenting Advantage 130
Abb. 4.15: Parenting Fit Matrix 132
Abb. 5.1: Vorgehensweisen markt- und kompetenzorientierter
Strategiekonzipierung 134
Abb. 5.2: Typen geschäftsbezogener Wettbewerbsstrategien 141
Abb. 5.3: Wichtige Kostenvorteilsquellen mit Kurzcharakterisierung 143
Abb. 5.4: Seltenheit und Imitierbarkeit verschiedener Kostenvorteilsquellen 147
Abb. 5.5: Wichtige Ressourcen und Fähigkeiten
im Rahmen einer Kostenführerschaft 148
Abb. 5.6: Wichtige Leistungsvorteilsquellen mit Kurzcharakterisierung 151
Abb. 5.7: Leistungsführerschaftsstrategie, Produkt- und Transaktionstyp 153
Abb. 5.8: Seltenheit und Imitierbarkeit
verschiedener Leistungsvorteilsquellen 156
Abb. 5.9: Wichtige Ressourcen und Fähigkeiten
im Rahmen einer Leistungsführerschaft 157
Abb. 5.10: Zwei Versionen der These vom strategischen Dilemma -
„Stuck in the middle 158
Abb. 5.11: Komatsu s Strategie Staircase 159
Abb. 5.12: Vier generische Bausteine von Wettbewerbsvorteilen 160
Abb. 5.13: Wichtige hybride Vorteilsquellen mit Kurzcharakterisierung 160
Abb. 5.14: Wichtige Ressourcen und Fähigkeiten
im Rahmen einer Kosten- und Leistungsführerschaft 163
Abb. 5.15: Typologie geschäftsübergreifender Integrationsstrategien
und Porter s Wertsteigerungskonzepte
für diversifizierte Unternehmungen 165
Abb. 5.16: Diversifikationsstufen - zwei ausgewählte Determinanten 166
Abbildungsverzeichnis XIX
Abb. 5.17: Diversifikationsmatrix
der BIC Pen Corporation Mitte der 70er Jahre 167
Abb. 5.18: Synergiepotentiale durch Activity Sharing -
Beispiele dargestellt anhand der Wertkette 175
Abb. 5.19: The Center s Role in Developing and Transferring Skills 180
Abb. 5.20: Charakteristika geschäftsübergreifender Integrationsstrategien
im Überblick 185
Abb. 6.1: Hahn s Instrumentennetzwerk zur Strategiebeurteilung 189
Abb. 6.2: Instrumente zur Beurteilung markt- und kompetenzorientierter
Geschäftsfeldstrategien im Überblick 194
Abb. 6.3: Fiktive Balanced Scorecard
mit strategischen Zielen und Meßgrößen 197
Abb. 6.4: Beispiel für eine Nutzwertanalyse bei mehrwertigen Erwartungen
(unter Ungewißheit) 200
Abb. 6.5: GE/McKinsey Matrix und dazugehöriges Multifaktorenkonzept 202
Abb. 6.6: Exemplarische Interrelationship Matrix
mit Interrelationship Diagramm 204
Abb. 6.7: Interrelationship/Geschäftsfeldattraktivitäts-Matrix 204
Abb. 6.8: Differenzierte Kapitalwerte bei getrennter Erfassung
operativer und nichtoperativer Cash flows 207
Abb. 6.9: Bewertung eines Akquisitionsobjektes 209
Abb. 6.10: Determinanten des Allokationsverhaltens
diversifizierter Unternehmungen 214
Abb. 6.11: Priorisierung der Kapitalallokation auf Basis von Kapital wertraten 218
Abb. 6.12: Kapitalbindung und Wertbeiträge strategischer Geschäftsfelder
vor dem Hintergrund der Geschäftsfeldattraktivität
und der strategischen Bedeutung von Interrelationships 219
Abb. 6.13: Priorisierung der Kapitalallokation auf Basis sämtlicher
Scorecard Perspektiven 219
Abb. 6.14: Hitachi stellt seinen Personalmix um 221
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