Entwicklung eines zukunftsorientierten, dualen Qualifizierungsprogramms für Unternehmernachfolger, -innen in mittelständischen Kfz-Betrieben:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Münster
Lit
1998
|
| Schriftenreihe: | Betriebswirtschaftliche Schriftenreihe
83 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 349, CXXI S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3825840042 |
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INHALTSVERZEICHNIS
Seite
VORWORT I
ABBILDUNGS , TABELLEN UND ANLAGENVERZEICHNIS XIII
ABKÃœRZUNGSVERZEICHNIS XVII
0. Einführung 1
0.1. Ausgangssituation und Problemstellung 1
0.2. Zielsetzung und Gegenstand der Untersuchung 7
0.3. Aufbau und methodisches Vorgehen in der Arbeit 9
1. Abgrenzung und wirtschaftliche Bedeutung mittelständischer Unternehmen und
speziell des Kfe Gewerbes 12
1.1. Unternehmen 12
1.2. Mittelstand 13
1.2.1. Qualitative Abgrenzungskriterien 13
1.2.2. Quantitative Abgrenzungskriterien 14
1.2.3. Wirtschaftliche Bedeutung von Klein und Mittelbetrieben 15
1.2.3.1. Die Bedeutung aus gesellschaftspolitischer Perspektive 15
1.2.3.2. Volks und betriebswirtschaftliche Bedeutung 16
1.3. Die Bedeutung der Automobilindustrie und vor allem des Kfz Gewerbes für die
deutsche Wirtschaft 16
1.4. Darstellung der beiden wichtigsten Vertriebswege im Automobilhandel 19
1.4.1. Niederlassungen 20
1.4.2. Vertragshändler 21
1.5. Bedeutung und Auswirkungen des sogenannten selektiven Vertriebssystems für
die fabrikatsgebundenen Kfz Betriebe 21
I
IV
Seite
2. Erläuterung der bekanntesten branchenspezifischen Aus und Fortbildungswege
für Unternehmernachfolger im Kfz Gewerbe 27
2.1. Die allgemeine Schulausbildung als Grundlage weiterer Entwicklungsmöglich¬
keiten für die Unternehmernachfolger 28
2.2. Branchenspezifische gewerblich technische und kaufmännische Möglichkeiten
der Berufsausbildung 30
2.2.1. Veränderte Inhalte und Schwerpunkte der neuen Ausbildungsverordnungen 30
2.2.2. Handwerklich technische Berufsausbildungsmöglichkeiten 32
2.2.3. Kaufmännische Berufsausbildungsalternativen 33
2.3. Die Sonderausbildungsgänge der Wirtschaft für Abiturienten als Alternative
zum Studium 35
2.4. Branchenorientierte Wirtschaftsstudiengänge 37
2.4.1. Betriebswirtschaftliches Fachhochschulstudium 37
2.4.1.1. Spezieller Studiengang für Automobilwirtschaft an der Fachhochschule
Nürtingen 38
2.4.1.2. Weitere Möglichkeiten des Fachhochschulstudiums mit branchenspezi¬
fischem Wahlpflichtfach 40
2.4.2. Betriebs und volkswirtschaftliches Hochschulstudium 41
2.4.2.1. Das Fernstudium als Alternative zum herkömmlichen Präsenzstudium 42
2.4.2.2. Spezieller Studiengang für Automobilwirtschaft an der Universität Bamberg 43
2.5. Gewerblich technische und kaufmännisch betriebswirtschaftliche Fortbildungs
maOnahmen im Kfz Gewerbe 44
2.5.1. Die berufliche Fortbildung zur ständigen Aktualisierung der benötigten Kenntnisse,
Fertigkeiten und Verhaltensweisen 44
2.5.2. Handwerklich technische Fortbildungsmöglichkeiten 46
2.5.2.1. Das Berufsbild des Kfz Servicetechnikers 46
2.5.2.2. Aufbau und Inhalt der Meisterprüfung für das Kfz Mechaniker und
Kfz Elektriker Handwerk 48
2.5.3. Kaufmännisch betriebswirtschaftlich ausgerichtete Weiterbildung 50
2.5.3.1. Die Bundesfachschule für Betriebswirtschaft im Kfz Gewerbe 50
2.5.3.2. Staatliche und kommerzielle Schulungsanbieter 52
V
Seite
2.5.4. Kombinierte, kaufmännisch und technisch orientierte Fortbildungsmaßnahmen 53
2.5.4.1. Fortbildung zum Betriebswirt des Handwerks 54
2.5.4.2. Fortbildung zur technisch kaufmännischen Fachkraft im Handwerk 54
2.5.4.3. Fortbildung zum staatlich geprüften technischen Fachwirt 55
2.6. Internationale (Aufbau )Studiengänge und grenzüberschreitende Studienmög¬
lichkeiten 56
2.6.1. Die steigende Bedeutung des Auslandsaufenthaltes im Rahmen des Studiums 56
2.6.2. Automobilspezifisches Auslandsstudium an der Northwood University (USA) 57
2.6.2.1. Praxisorientierte Ausrichtung des Lehrplans 57
2.6.2.2. Studienmöglichkeiten an der Northwood University für deutsche Fachschul
und (Fach )Hochschulabsolventen 59
2.6.2.3. Allgemeine Regularien für dieses Studium 60
2.7. Spezielle Schulungsangebote der Kfz Hersteller/ Importeure sowie fabrikatsüber¬
greifend von der Autohaus Akademie für Unternehmernachfolger 61
2.7.1. Fabrikatsgebundene Händlernachwuchsprogramme der einzelnen Hersteller/
Importeure bzw. der von ihnen beauftragten externen Institute 62
2.7.2. Ãœberfabrikatliche Schulungen und Vermittlung von Praktika durch die Autohaus
Akademie 62
2.7.3. Darstellung der von den Kfz Herstellern/ Importeuren und der Autohaus
Akademie angebotenen Unternehmernachfolger Programme 64
2.7.4. Beurteilung der angebotenen Schulungsmaßnahmen für den Händlernachwuchs 67
2.8. Abschließende kritische Anmerkungen zu allen angeführten typischen Qualifi
zierungsmaBnahmen für Unternehmernachfolger 69
3. Darlegung wichtiger Qualifikationen. Seminarthemen und inhalte für Unternehmer¬
nachfolger in mittelständischen Kfz Unternehmen auf der Grundlage eines Human
Resource Management Ansatzes als Ordnungsschema 72
3.1. Erläuterungen zum strategischen Human Resource Management (HRM) und
Darlegung der geläufigsten Konzepte sowie Begründung der Wahl des
Michigan Ansatzes 72
3.1.1. Geschichtliche Entwicklung 72
3.1.2. Erläuterung und Abgrenzung des Begriffs strategisches HRM 73
VI
Seite
3.1.3. Gründe für die Einführung des strategischen HRM 75
3.1.4. Kritische Betrachtung des strategischen HRM 76
3.1.5. Darstellung der beiden bekanntesten konzeptionellen Ansätze des strategischen
HRM 79
3.1.5.1. Darlegung des Harvard Ansatzes 79
3.1.5.1.1. Komponenten und Auswirkungen von HRM Politiken 80
3.1.5.1.2. Resümee 83
3.1.5.2. Erläuterung des Michigan Ansatzes 84
3.1.5.2.1. Strategisches Management 84
3.1.5.2.2. Die vier Teilfünktionen des strategischen HRM 87
3.1.52.3. Die Human Resource Politiken 89
3.1.5.2.4. Resümee 90
3.1.6. Gegenüberstellung der beiden HRM Ansätze und Begründung der Wahl des
Michigan Konzeptes als konzeptionelle Grundlage für die weiteren Ausführungen 91
3.2. Szenario über die bedeutsamsten Entwicklungsperspektiven in der Unternehmens
umwelt sowie deren Auswirkungen auf die Automobilwirtschaft und speziell auf
das Kfz Gewerbe 95
3.2.1. Wirtschaftliche Einflußfaktoren 96
3.2.1.1. Allgemeine ökonomische Entwicklungsperspektiven 96
3.2.1.2. Entwicklung der Vermögensstruktur 97
3.2.1.3. Zunehmende Dynamik des technologischen Fortschritts
3.2.1.4. Veränderte Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter aufgrund des
technischen Fortschritts und der steigenden Kundenbedürfhisse 10
3.2.1.5. Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch intensivere Zusammenarbeit
zwischen den Kfz Herstellern/ Importeuren und ihren Vertragshändlern 102
3.2.2. Politische Einflußfaktoren 1°4
3.2.2.1. Auswirkungen des zunehmenden Ökologiebewußtseins der Bevölkerung 104
3.2.2.2. Konsequenzen des EG Binnenmarktes und speziell der Europäischen
Währungsunion 107
3.2 3. Kulturelle Einflußfaktoren l 2
3.2.3.1. Demographische Veränderungen 1 2
3 2.3.2. Wertewandel 113
3.233. Verändertes Konsum und Freizeitverhalten der Bevölkerung 6
3.3. Die strategische Unternehmensfiihning in mittelständischen Kfz Betrieben 120
3.3.1. Die Formulierung einer Unternehmensvision zur Konkretisierung des Zukunfts¬
bildes 121
VII
Seite
3.3.2. Die Unternehmenspolitik als Gesamtheit des unternehmerischen Leitbildes 124
3.3.3. Die Corporate Identity zur Profilierung gegenüber den Wettbewerbern 125
3.3.4. Die Unternehmenskultur als interne Handlungs und Verhaltensleitlinie 129
3.3.5. Inhalt und Umfang der einzelnen Planungsbereiche 131
3.3.5.1. Die generelle Zielsetzung im Autohaus 132
3.3.5.2. Die strategische Unternehmensplanung unter besonderer Berücksichtigung
der strategischen Personalplanung 13 5
3.3.5.3. Verschiedene Formen der Wettbewerbsstrategie 13 8
3.3.5.4. Die Budgetierung als Schwerpunkt der operativen Planung 142
3.3.6. Das Controlling als systematische Verknüpfung von Planung, Kontrolle und
Information 144
3.3.6.1. Inhalt und Umfang des strategischen und operativen Controlling 146
3.3.6.1.1. Das strategische Controlling 146
3.361.2. Das operative Controlling 147
3.36.2 Das Target Costing und die Prozeßkostenrechnung zur Unterstützung
strategischer und operativer Entscheidungen 149
3.4. Die Organisationsstruktur in mittelständischen Kfz Betrieben 153
3 4.1. Die Unternehmens und Arbeitsorganisation 154
3.4.1.1. Gründe für die Notwendigkeit der Aufgabenverteilung 154
3.4.1.2. Stellen und Abteilungsbildung in Unternehmen 15 5
3.4.1.2.1. Horizontale Differenzierung 156
3.4.1.2.1.1. Die funktionale Organisationsgestaltung als bedeutendste Form der
horizontalen Stellen und Abteilungsbildung in Autohäusern 157
3.4.1.2.1.2. Teilautonome Profit Center als moderne Form der Abteilungs¬
bildung 159
3 4.1.2 2 Vertikale Differenzierung 160
3.4.1.2.2.1. Die Bedeutung von Leitungs und ausfuhrenden Stellen in
der hierarchischen Organisationsstruktur 160
3.4.1.22.2 Das Einliniensystem als häufigste Form der vertikalen
Unternehmensorganisation in Kfz Betrieben 161
3.4.1.3 Funktionsübergreifende, gruppenorientierte Organisationsformen zur Ver¬
besserung der kollegialen Zusammenarbeit und der Leistungseffizienz 163
3 4 1.3.1. Das Team Konzept als teilautonome Werkstattorganisation 164
3.4.1.3.2. Die gruppenorientierte Organisation der Verkaufsabteilung 165
3.4.1.4. Neue markt und prozeßorientierte Organisationsformen zur Verbesse¬
rung der Arbeitsqualität und der Kundenzufriedenheit 166
3.41.41. Das Betreuungsteam zur intensiven Nutzung von Synergieeffekten 168
!
VIII
Seite
3.4.1.4.2. Total Quality Management und weitere (Teil )Ansätze zur Qualitäts¬
verbesserung 171
3.4.1.4.3. Kritische Betrachtung dieser neuen Konzepte 175
3.5. Das strategische Personalmanagement in mittelständischen Autohäusern 177
3.5.1. Die zunehmende Bedeutung des strategischen Personalmanagements aufgrund
sich verändernder Rahmenbedingungen 177
3.5.2. Darstellung der einzelnen Teilbereiche des strategischen Personalmanagements 179
3.5.2.1. Strategische Personalbeschaffung und auswahl !79
3.5.2.1.1. Unternehmensinterne und auf dem externen Arbeitsmarkt durchgeführte
strategische Personalbeschaffimg 1 80
3.5.2.1.1.1. Unternehmensinterne Personalbeschaffimg zur Leistungsmotivation
der Mitarbeiter 180
3.5.2.1.1.2. Vorgehensweise für eine effektive Personalakquisition auf dem
externen Arbeitsmarkt 182
3.5.2.1.2. Strategische Personalauswahl 185
3.5.2.1.2.1. Aufgaben und Inhalte der Personalauswahl 185
3.5.2.1.2.2. Systematische Verfahren zur Personalauswahl 186
3.5.2.2. Strategische Leistungsbeurteilung 191
3.5.2.2.1. Bedeutung und Funktionen von Mitarbeiterbeurteilungen 191
3.5.2.2.2. Aufbau und Inhalt von Leistungs und Potentialbeurteilungen 196
3.5.2.2.3. Das Mitarbeiterfördergespräch im Anschluß an die Leistungsbeurteilung 199
3.5.2.3. Strategische Personalentwicklung 202
3.5.2.3.1. Bedeutung und Ziele der Personalentwicklung 202
3.5.2.3.2. Maßnahmen und Instrumente zur Personalentwicklung 205
3.5.2.3.2.1. Berufliche Ausbildung 206
3.5.2.3.2.2. Berufliche Fortbildung 207
3.5.2.3.2.3. Karriere und Laufbahnplanung 2^9
3.5.2.4. Strategische Anreiz und Belohnungssysteme 213
3.5.2.4.1. Bedeutung und Inhalte der materiellen und immateriellen Anreize 213
3.5.2.4.2. Strategische Entgeltsysteme zur Leistungsmotivation von Führungs¬
und Fachkräften 214
3.5.2.4.2.1 Strategisch orientierte, variable Vergütungssysteme für Führungs¬
kräfte 216
3.5 2.4.2.2. Leistungsabhängige Entgeltkonzepte für Fachkräfte aufgrund neuer
prozeßorientierter Organisationsformen 221
IX
Seite
3.5.2.4.2.3. Kritische Betrachtung strategisch orientierter, finanzieller Anreize 224
3.S. Zusammenfassung 226
4. Entwicklung eines zukunftsorientierten Curriculum Vorschlags für ein duales.
ressortübergreifendes Oualifizierungsprogramm für die Unternehmernachfolger 230
4.1. Methodisches Vorgehen bei der empirischen Erhebung 230
4.1.1. Untersuchungsziel und Zielgruppe der Studie 230
4.1.2. Wahl der Erhebungsmethode 230
4.1.3. Entwicklung und Aufbau des gesamten Fragebogens 233
4.1.4. Vorgehensweise beim Pretest 236
4.1.5. Stichprobenumfang und Aussagekraft der Untersuchung 237
4.1.6. Grundsätzliche Erläuterungen zur Auswertung des Fragebogens 238
4.2. Auswertung der schriftlichen Befragung 240
4.2.1. Generelle Aussagen zu den Befragungsteilnehmern 240
4.2.2. Entwicklung des Anforderungsprofils für Unternehmernachfolger 242
4.2.2.1. Vorgehensweise zur Ermittlung der zukünftig besonders leistungs¬
wirksamen Arbeitsinhalte 242
4.2.2.2. Das Erfolgs /Mißerfolgsprofil aufgrund der Befragung 244
4.2.2.3. Das Anforderungsprofil der zukünftigen Unternehmernachfolger 247
4.2.3. Beurteilung der Auswirkungen der angeführten Umwelt und Unternehmens¬
entwicklungen auf die Automobilwirtschaft und speziell auf das Kfz Gewerbe 249
4.2.4. Die präferierten Qualifikationswege und relevanten Kenntnismerkmale 250
4.2.4.1. Allgemeine Schul und Berufsausbildung, berufliche Fortbildung und
Studium 250
4 2.4.2. Fachwissen und können 254
4.2.4.3 Spezielle, branchenbezogene Fortbildungsmaßnahmen im In und Ausland 254
4.2 4.4. Erwerb praktischer (Berufs )Erfahrungen in den einzelnen Unternehmens¬
bereichen eines Kfz Betriebes und in anderen Wirtschaftsbereichen 255
4 2.4.5. Vergleich der Antworten zum Qualifikationsweg mit den korrespondie¬
renden Beurteilungen der besonders kritischen Arbeitsinhalte 257
4.2.4.6. Branchenspezifische Vorschläge über mögliche Aus und Fortbildungs¬
wege für zukünftige Unternehmernachfolger im Kfz Gewerbe 258
X
Seite
4.2.5. Befragungsergebnisse hinsichtlich der Bedeutung der angeführten Seminar
themen und inhalte 259
4.2.5.1 Beurteilung der Notwendigkeit der angeführten Themen und Inhalte 259
4.2.5.2. Vergleich der Bewertungen der Seminarthemen und inhalte mit den Beur¬
teilungen über die korrespondierenden besonders kritischen Arbeitsinhalte 263
4.3. Entwicklung eines Lehrplan Vorschlags für ein zukunftsorientiertes, duales
und ressortübergreifendes Qualifizierungsprogramm 265
4.3.1. Gründe für die Einführung systematischer Schulungsprogramme für Führungs¬
nachwuchskräfte 265
4.3.2. Planung der durchzuführenden Qualifizierungsmaßnahmen 268
4.3.3. Aufbau und Inhalt des Qualifizierungsprogramms 269
4.3.3.1. Festlegung der erforderlichen Lehr und Lernziele 269
4.3.3.2. Bestimmung der Lerninhalte bzw. Thematik und des groben Programm¬
aufbaus 271
4.3.3.3. Erläuterung der bekanntesten Lehrmethoden und medien zur Deckung
des Entwicklungsbedarfs 273
4.3.3.3.1 Darstellung der wichtigsten Lehrmethoden 273
4.3.3.3.1.1. Die wichtigsten individuellen Qualifizierungsmaßnahmen am
Arbeitsplatz 274
4.3.3.3.1.2. Die bedeutendsten Schulungsmaßnahmen außerhalb des
Arbeitsplatzes 277
4.3.3.3.1.3. Allgemeingültige Kriterien zur Auswahl geeigneter Lehrmethoden 284
4.3.3.3.2. Darstellung der gebräuchlichsten Lehrmedien 286
4.3.4. Möglichkeiten zur Übertragung des Gelernten in die Praxis 287
43.5. Organisatorische Leitung sowie allgemeine Ablaufbedingungen des standardi¬
sierten Qualifizierungsprogramms 288
4.3.5.1. Organisation und Leitung des Programms 289
43.5.2. Systematischer Wechsel zwischen Bildungsveranstaltungen und praktischen
Arbeitseinsätzen 293
4.3.5.3. Art und Umfang der Mitarbeit in den Praktikumsbetrieben 293
4.3.5.4. Generelle Lehr und Zeitplangestaltung des standardisierten Programms 294
4 3 5.5. Bestimmung des Lernortes und Umfeldes bei Seminaren 296
4.3.5.6. Qualitative Anforderungen an den Programmleiter, Trainer und Ausbilder
in den Praktikumsbetrieben 297
4.3.5.6 1. Der Programmleiter als kontinuierlicher, zentraler Ansprechpartner
und Betreuer der Teilnehmer 297
XI
Seite
4.3.5.6.2. Die Anforderungen an die Trainer für einen erfolgreichen Schulungs¬
verlauf 298
4.3.5.6.3. Die Bedeutung des Verhaltens der Ausbilder in den Praktikums¬
betrieben für einen positiven Lerntransfer 299
4.3.5.7. Weitere Aspekte, die bei der Planung eines Qualifizierungsprogramms
zu berücksichtigen sind 300
4.3.5.8. Quantitative und qualitative Anforderungen an die Teilnehmer 302
4.3.5.9. Individuelle Anpassung des standardisierten Programms an das Quali¬
fikationsniveau der einzelnen Teilnehmer 304
4.3.5.10. Detailplanung, Durchführung und Kontrolle des Qualifizierungsprogramms 309
4.3.5.10.1. Ablaufplan des gesamten Programms 310
4.3.5.10.2. Kontrolle des Lernerfolgs 314
4.4. Zusammenfassung 318
5. Gesamtresümee und kritische Würdigung der erzielten Ergebnisse sowie Empfeh¬
lungen für eine systematische Nachfolgeregelung und für einen branchenorientierten,
dualen Studiengang 323
5.1. Zusammenfassung der Arbeit und kritische Betrachtung der Ergebnisse 323
5.2. Empfehlungen für eine idealtypische, systematische Vorbereitung und Durch¬
führung der Unternehmernachfolge 330
5.2.1. Ablaufschema einer langfristig geplanten, systematischen Nachfolgeregelung 332
5.2.1.1. Grundvoraussetzungen für eine geregelte Nachfolge 333
5.2.1.2. Ablaufplan für die Einarbeitung und die Übergabe an den Unternehmer¬
nachfolger 337
5.2.1.3. Vorgehensweise bei der Ablösung des Senior Unternehmers durch den
Nachfolger 338
5 2 14. Richtiger Zeitpunkt für die Eigentumsübertragung 339
5.2.1.5 Verminderung möglicher Generationskonflikte durch frühzeitige Planung
sinngebender Freizeitaktivitäten seitens des Seniorchefs 340
5.2.2. Resümee 341
XII
Seite
S.3. Vorschlag eines mittelstandsorientierten, branchenspezifischen Studiengangs für
Nachwuchskräfte unter Berücksichtigung der Problembereiche der heutigen
Berufs und (Fach )Hochschulausbildung 342
5.3.1. Allgemeine Defizite der heutigen Berufs und (Fach )Hochschulausbildung
für zukünftige mittelständische Unternehmensführer 342
5.3.2 Fehlende systematisch abgestimmte, duale Schulungsangebote an (Fach )
Hochschulen und anderen Bildungsinstituten für die Nachfolger 344
5.3.3. Vorschlag für einen dualen Studiengang zur Vorbereitung der Nachwuchskräfte
auf die Führungsaufgaben in kleinen und mittleren Kfz Betrieben 345
ANHANG XX
ALPHABETISCHES LITERATUR UND RECHTSQUELLENVERZEICHNIS XC
XIII
ABBILDUNGS . TABELLEN UND ANLAGENVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. Nr. Seite
Abb. 1: Differenzierung der branchenunabhängigen Größenbereiche des Instituts für
Mittelstandsforschung 15
Abb. 2: Lehrveranstaltungen des Wahlpflichtfaches Automobilwirtschaft an der
Fachhochschule Nürtingen/Geislingen 40
Abb. 3: Lehrveranstaltungen des Wahlpflichtfaches Automobilwirtschaft an der
Universität Bamberg 44
Abb. 4: Darstellung der Ausbildungsanforderungen an den Kfz Mechaniker und den Kfz
Servicetechniker 48
Abb. 5: Übersicht über die verschiedenen Studienabschlüsse an der Northwood University
sowie die dafür benötigte Vorbildung und jeweilige Studiendauer 58
Abb. 6: Ãœbersicht zu den einzelnen HRM Komponenten und Ergebnissen 80
Abb. 7: Human Resource System 82
Abb. 8: Strategisches Management und Umwelteinflüsse 85
Abb. 9: Der Human Resource Kreislauf 87
Abb. 10: Die vier Teilfunktionen des HRM und ihre Aufgaben auf der strategischen,
taktischen und operativen Entscheidungsebene (Human Resource Activities) 88
Abb. 11: Vorzüge einer unternehmensspezifischen Corporate Identity 127
Abb. 12: Gegenüberstellung des strategischen und operativen Controlling anhand
charakteristischer Merkmale 147
Abb. 13: Darstellung der funktionalen bzw. verrichtungsorientierten Organisationsstruktur 157
Abb 14: Das Einliniensystem 162
Abb. 15: Aufgabenbereiche und Organisationsaufbau in der Cluster Organisation 169
Abb. 16: Beispiel für ein strategisch orientiertes Entgeltsystem für Führungskräfte mit
fixen und variablen Vergütungsbestandteilen 219
Abb. 17: Korrespondierende Lernziele und Lehrmethoden 284
Abb 18: Trainingsbaustein zum Thema Kritikgespräch 285
Abb. 19: Ablaufplan und Themenstellungen des gesamten Programms 311
XIV
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. Nr. Seite
Tab 1: Positionen der Befragungsteilnehmer in den Unternehmen 240
Tab. 2: Höchster Aus und Fortbildungsabschluß der Befragungsteilnehmer (nur eine
Kategorie ankreuzen) 240
Tab. 3: Abgeschlossene Berufsausbildungen der Befragten (Mehrfachnennungen möglich) 241
Tab. 4: Unternehmensgrößenklassen der Kfz Betriebe von den Befragungsteilnehmern 241
Tab. 5: Wichtigkeit der Kenntnisse über Entwicklungsperspektiven in der Automobil¬
wirtschaft und speziell im Kfz Gewerbe 249
Tab. 6: Präferierte allgemeine Schulausbildung 251
Tab. 7: Bevorzugte Berufsausbildung 251
Tab. 8: Bedeutung des Fachhochschul und Hochschulstudiums 252
Tab. 9: Beurteilung der Wichtigkeit eines Auslandsstudiums 253
Tab. 10: Gewerblich technische und kaufmännische Fortbildungsmöglichkeiten 254
Tab. 11: Wichtigkeit der Teilnahme an Unternehmernachfolger Seminaren 255
Tab. 12: Notwendigkeit eines Auslandspraktikums (etwa 2 3 Monate) 255
Tab. 13: Notwendigkeit der praktischen Erfahrungsgewinnung in den einzelnen
Abteilungen des Kfz Betriebes 256
Tab. 14: Händlerbetriebe zur praktischen Erfahrungsgewinnung 256
Tab. 15: Befragungsergebnisse bzgl. der Bedeutung der angeführten Seminarthemen
und inhalte 260
Tab. 16: Kenntnisse über branchenspezifische Marketingmaßnahmen 261
Tab. 17: Gemeinsame Schulung des Seniorchefs und des Nachfolgers zur Vermeidung
von Generationskonflikten bei der Unternehmensübergabe 262
Tab. 18: Art und Weise der präferierten Unternehmensübergabe 262
Tab 19: Weitere wichtige Seminarthemen und inhalte 263
XV
ANLAGENVERZEICHNIS
Anlage Nr.
Anlage 1: Übersicht zu den Ausbildungsverordnungen für Kfz Mechaniker/ innen und
Kfz Elektriker/ innen
Anlage 2: Übersicht zu den vier Ausbildungsverordnungen für kaufmännische Lehrlinge im
Kfz Gewerbe
Anlage 3: Studienplan und (Wahl )Pflichtfächer im Grund und Hauptstudium an der
Fachhochschule Nürtingen/ Außenstelle Geislingen
Anlage 4: Studienplan für das Fach Automobilwirtschaft an der Universität Bamberg
Anlage 5: Entwurf einer bundeseinheitlichen Rahmenlehrplanübersicht für Vorbereitungs¬
lehrgänge zur Meisterprüfung im Kfz Mechaniker und Kfz Elektriker Handwerk
vom ZDK
Anlage 6: Stoffplan der beiden Bildungswege (Kfz Betriebswirt, Betriebsassistent) an der
Betriebswirtschaftlichen Fachschule Calw (BFC)
Anlage 7: Themen der Lehrveranstaltungen an der Northwood University im Herbst und
Wintersemester 1991/92 mit Angabe der Semesterwochenstunden (=Credit
Hours er)
Anlage 8: Schaubild über typische kaufmännisch betriebswirtschaftliche Aus und
Fortbildungswege für Unternehmernachfolger/ innen im Kfz Gewerbe
Anlage 9: Gesamtübersicht über typische gewerblich technische und kaufmännisch
betriebswirtschaftliche Bildungswege für Unternehmernachfolger/ innen und
teilweise auch für Führungs (nachwuchs )kräfte, Mitarbeiter und Azubis im
Kfz Gewerbe
Anlage 10: Spezielle Unternehmernachfolger Programme der einzelnen Kfz Hersteller/
Importeure und fabrikatsübergreifend der Autohaus Akademie
Anlage 11: Darstellung einiger, in der Praxis häufig absolvierter Bildungswege von
Unternehmernachfolgern( innen) im Kfz Gewerbe
Anlage 12: Ausschnitt eines möglichen Formblattes für eine differenzierte Mitarbeiter¬
beurteilung
Anlage 13: Regelkreis der Personalentwicklung
Anlage 14: Fragebogen einschließlich Begleit und Geleitschreiben
Anlage 15: Erinnerungs /Nachfaßschreiben zur empirischen Untersuchung
Anlage 16: Erfolgs und Mißerfolgsprofil zukünftiger Unternehmernachfolger im Kfz
Gewerbe auf der Grundlage kritischer Ereignisse
Anlage 17: Graphische Darstellung der kritischen Erfolgs und Problemfaktoren zukünftiger
Unternehmernachfolger
Anlage 18: Anforderungsprofil für zukünftige Unternehmernachfolger in mittelständischen
Kfz Betrieben
Anlage 19: Rangfolge der zuvor ermittelten Problemfaktoren in den fünf Hauptbereichen
XVI
Anlage Nr.
Anlage 20: Curriculum Vorschlag für ein zukunftsorientiertes, duales und ressortüber¬
greifendes Qualifizierungsprogramm fiir Unternehmer /Geschaftsfuhrernachfolßer
in mittelständischen Kfz Betrieben
Anlage 21: Fragebogen zur groben Ermittlung des individuellen Qualifikationsniveaus, der
Vorkenntnisse und Berufserfahrungen der potentiellen Programmteilnehmer
Anlage 22: Genereller Aufbau und Zeitplan für das 15 bis 16 monatige Qualifizierungs¬
programm °
Anlage 23: Allgemeines Informationsblatt für die Teilnehmer an dem Qualifizierungsprogramm
Anlage 24: Beurteilungsbogen für Seminare
Anlage 25: Muster eines Beobachtungsbogens für ein Rollenspiel zum Thema Kritik als
Fuhrungsmittel (Ausschnitt)
Anlage 26: Beurteilungsbogen für Praktikanten
AlÃœa8e 2? SiWern8SberiCht dCr Praktikanten uber den Praktikumsbetrieb und den
Anlage 28: Schema zur systematischen Überprüfung der Nachfolgeregelung im Kfz Betrieb
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