Bausteine neuer Steuerungsmodelle: Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern gewinnen
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Kronach [u.a.]
Link
1998
|
| Schriftenreihe: | Chancen nutzen!
6 |
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GLIEDERUNG
SEITE
EINLEITUNG
1
1.
VOM
REFORMZWANG
ZU
KONTINUIERLICHEN
VERAENDERUNGS
PROZESSEN
3
1.1
DIE
ERZWUNGENE
REFORMEUPHORIE
4
1.2
MERKMALE
UND
EIGENSCHAFFEN
ZUKUNFTSORIENTIERTER
STEUERUNGSMODELLE
6
1.2.1
MERKMALE
EINER
GEWINNER
BZW.
VERLIERER-ORGANISATION
6
1.2.2
VISIONEN
EINER
ZUKUNFTSORIENTIERTEN
VERWALTUNG
11
1.2.3
NEUE
STEUERUNGSMODELLE
ERFORDERN
NEUE
ORGANISATIONS
STRUKTUREN
UND
NEUE
QUALIFIKATIONEN
13
1.2.4
ZIEL-,
MACHT
UND
VERTEILUNGSKONFLIKTE
UEBERWINDEN
13
1.3
DURCHGREIFENDE
REFORMEN
STATT
AKTIONISMUS:
WIE
KOENNEN
REFORMIDEEN
WIRKLICHKEIT
WERDEN?
15
1.3.1
TOP-DOWN
UND
BOTTOM-UP-ANSATZ
16
1.3.2
OBJEKT-,
PROZESS
ODER
ABTEILUNGSBEZOGENES
VORGEHEN
18
1.3.3
WETTBEWERBODERPILOTPROJEKTE
21
1.4
DRUCK
UND
UEBERZEUGEN
24
1.5
DAS
DREHBUCH
FUER
DIE
LEITUNGSKRAEFTE
MUSS
NEU
GESCHRIEBEN
WERDEN:
DAS GEWANDELTE
ROLLENVERSTAENDNIS
FUER
FUEHRUNGSKRAEFTE
28
1.5.1
NEGATIVE
MENTALE
PROGRAMMIERUNGEN
UEBERWINDEN
29
1.5.2
NEUE
ROLLENBILDER
UND
FUNKTIONEN
ANSTREBEN
31
2.
WAS
KANN
DIE
OEFFENTLICHE
VERWALTUNG
VON
DER
WIRTSCHAFT
LERNEN?
33
2.1
WEGE
UND
IRRWEGE
2.2
VERAENDERUNG
ALS
PROZESS
2.3
DREI
ZENTRALE
ASPEKTE
DES
QUALITAETSMANAGEMENTS
33
36
37
SEITE
2.3.1
DER
NAECHSTE
PROZESS
IST
DER
KUNDE
37
2.3.2
ZIELARTEN
UND
ZIELOBJEKTE:
AUF
WELCHE
ART
KOENNEN
RESSOURCEN
EFFEKTIVER
GENUTZT
WERDEN?
40
2.3.3
QUALITAETSSTANDARDS:
EINE
HERAUSFORDERUG
FUER
FUEHRUNGSKRAEFTE
44
2.4
FORDERN
SIE
MEHR
QUALITAET
VON
SICH
UND
ANDEREN
46
3.
DIE
BEIDEN
SEITEN
DES
NEUEN
STEUERUNGSMODELLS
UNTER
DEM
GEMEINSAMEN
DACH
EINER
CORPORATE
IDENTITY
49
3.1
BEZIEHUNGEN
UND
EIGENSCHAFTEN
DES
NEUEN
STEUERUNGSMODELLS
49
3.2
ZIEL
UND
PRODUKTORIENTIERTE
FUEHRUNG
53
3.2.1
ZIELFINDUNG
UND
ZIELSETZUNG
IM
POLITISCH-ADMINISTRATIVEN
SYSTEM
54
3.2.2
MANAGEMENT-BY-TECHNIKEN
UNTER
BESONDERER
BERUECKSICH
TIGUNG
DES
MANAGEMENT-BY-OBJECTIVES
55
3.2.3
ZIELFINDUNGSGESPRAECH:
INTERAKTION
ZWISCHEN
VORGESETZTEN
UND
MITARBEITER
57
3.3
DEZENTRALISATION,
HOLDING-STRUKTUR
UND
LEAN-MANAGEMENT
59
3.3.1
DEZENTRALISATION
UND
HOLDING-STRUKTUR
IM
KOMMUNALEN
BEREICH
59
3.3.2
DEZENTRALISIERUNG
DER
MITTELBAREN
AUFGEBEN
UND
BUDGE
TIERUNG
ALS
KERNSTUECK
DES
NEUEN
WEGES
60
3.3.3
LEAN-MANAGEMENT
62
3.4
KONTRAKTMANAGEMENT,
OUTPUTORIENTIERUNG
UND
KOSTENRECHNUNG
63
3.4.1
KONTRAKTMANAGEMENT
63
3.4.2
VON
DER
INPUTGESTEUERTEN
ZUR
OUTPUTGESTEUERTEN
LEITUNG
64
3.4.3
RECHNUNGSWESEN
67
3.5
CONTROLLING,
BERICHTSWESEN
UND
INFORMATIONSMANAGEMENT
70
3.5.1
CONTROLLING
70
3.5.2
BERICHTSWESEN
71
3.5.3
INFORMATIONSMANAGEMENT
72
SEITE
3.5.4
DAS
VERFAHREN
ZUR
TAETIGKEITS-,
ORGANISATION
UND
ANFORDERUNGSANALYSE
(TOA)
ALS
BASIS
EINES
INFONNATIONSMANAGEMENTS
73
3.6
NEUE
WEGE
DER
PERSONALSTEUERUNG
75
3.6.1
PERSONALMANAGEMENT
UND
DIE
NEUEN
STEUERUNGSMODELLE
76
3.6.2
KAPAZITAETSORIENTIERTER
VARIABLER
PERSONALEINSATZ
76
3.6.3
ERGAENZENDE
WEGE
DER
PERSONALENTWICKLUNG
79
4.
DIE
ANDERE
SEITE
DES
STEUERUNGSMODELLS:
DIE
PERSONALE
SEITE
85
4.1
ORGANISATIONSPOLITISCHE
PRINZIPIEN
88
4.1.1
LINIEN
EINER
ORGANISATIONSPOLITIK
88
4.1.2
STRATEGISCHE
ASPEKTE
DER
ORGANISATIONSPOLITIK
90
4.1.3
OPERATIVE
ORGANISATIONSPOLITIK
92
4.1.4
DIE
AUSWIRKUNGEN
NEUER
TECHNOLOGIEN
AUF
DIE
ARBEITSWELT
93
4.2
PERSONALPOLITISCHE
PRINZIPIEN
UND
SCHWERPUNKTBEREICHE
96
4.2.1
STRATEGISCHE
PERSONALPOLITIK
96
4.2.2
OPERATIVE
PERSONALPOLITIK
98
4.3
FLEXIBILISIERUNGSKONZEPTE
UND
ARBEITSZEITPOLITIK
100
4.3.1
HERAUSFORDERUNGEN
FLEXIBLER
ARBEITSZEITMODELLE
100
4.3.2
FLEXIBILISIERUNG
DER
ARBEITSZEIT
ALS
ZIELFINDUNGSPROZESS
103
4.3.3
VORAUSSETZUNGEN
FLEXIBLER
ARBEITSZEITMODELLE
104
4.3.4
MODELLE
EINER
FLEXIBILISIERUNG
105
4.3.5
WEGE
ZUR
REALISIERUNG
FLEXIBLER
ARBEITSZEITMODELLE
107
4.3.6
LEITBILDER
ZUR
AUSSTEUERUNG
DER
FLEXIBLEN
ARBEITSZEIT
MODELLE
110
4.4
LEISTUNGSORIENTIERTE
ANREIZSYSTEME
113
4.4.1
KOMPONENTEN
DES
ANREIZSYSTEMS
113
4.4.2
VISIONEN
UND
UTOPIEN:
DIE
LEISTUNGSZULAGEN
116
4.4.3
AUSGESTALTUNG
UND
WEITERENTWICKLUNG
DER
ANREIZSYSTEME
117
SEITE
4.5
FORTBILDUNGSMANAGEMENT
119
4.5.1
LERNEN
ALS
PERMANENTE
AUFGABE:
EIN
TIEFGREIFENDER
EINSTELLUNGSWANDEL
IST
GEFORDERT!
120
4.5.2
PERMANENTES
LERNEN
AM
ARBEITSPLATZ
121
4.5.3
OPERATIVE
UND
STRATEGISCHE
ASPEKTE
EINES
FORTBILDUNGS
MANAGEMENTS
126
4.6
PARTIZIPATION:
DAS
MITEINANDER
VON
PERSONALVERTRETUNG
UND
VERWALTUNG
130
4.7
ARBEITSSICHERHEIT
UND
HUMANISIERUNG
DER
ARBEIT
DUERFEN
NICHT
WEGRATIONALISIERT
WERDEN!
132
4.8
FRAUENFOERDERUNG
UND
PROBLEMGRUPPEN
134
5.
DAS
GEMEINSAME
DACH:
CORPORATE
IDENTITY
135
5.1
WANDEL
DER
LEIT-UND
MENSCHENBILDER
137
5.2
VON
DEN
HARTEN
MANAGEMENTFAKTOREN
HIN
ZU
EINER
KULTUR
DES
FAIREN
MITEINANDERUMGEHENS
141
5.3
SCHRITTE
ZUR
REALISIERUNG
EINER
YYCORPORATE
IDENTITY
"
143
6.
MITARBEITER
ZU
MITGESTALTERN
GEWINNEN
147
GLOSSAR
151
LITERATURVERZEICHNIS
155 |
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| series | Chancen nutzen! |
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| spelling | Meixner, Hanns-Eberhard 1944- Verfasser (DE-588)1011503832 aut Bausteine neuer Steuerungsmodelle Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern gewinnen von Hanns Eberhard Meixner Kronach [u.a.] Link 1998 156 S. txt rdacontent n rdamedia nc rdacarrier Chancen nutzen! 6 Steuerung (DE-588)4057472-6 gnd rswk-swf Verwaltung (DE-588)4063317-2 gnd rswk-swf Controlling (DE-588)4070102-5 gnd rswk-swf Neues Steuerungsmodell (DE-588)7563495-8 gnd rswk-swf Verwaltungsreform (DE-588)4063353-6 gnd rswk-swf Deutschland (DE-588)4011882-4 gnd rswk-swf Deutschland (DE-588)4011882-4 g Verwaltungsreform (DE-588)4063353-6 s DE-604 Neues Steuerungsmodell (DE-588)7563495-8 s Controlling (DE-588)4070102-5 s Verwaltung (DE-588)4063317-2 s 1\p DE-604 Steuerung (DE-588)4057472-6 s 2\p DE-604 Chancen nutzen! 6 (DE-604)BV010613228 6 DNB Datenaustausch application/pdf http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=008195315&sequence=000001&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA Inhaltsverzeichnis 1\p cgwrk 20201028 DE-101 https://d-nb.info/provenance/plan#cgwrk 2\p cgwrk 20201028 DE-101 https://d-nb.info/provenance/plan#cgwrk |
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