Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie business reengineering strategisch nutzen können
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1998
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| Ausgabe: | 2., aktualisierte und erw. Aufl. |
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Vorwort des Herausgebers 5
Vorwort 7
I. Einführung in das Thema Business Reengineering 15
II. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering 25
1. Die Prozeß Idee 28
1.1 Der 90 Grad Shift in der Organisation 28
1.2 Kundenorientierte Rundumbearbeitung in Prozessen 31
1.3 Moderne Fließbandproduktion? 33
1.4 Kernprozesse und Supportprozesse 34
Fallbeispiel: Catering Unternehmen Gate Gourmet Genf 38
2. Die Triage Idee 50
2.1 Funktionale Segmentierung 50
2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit 51
Fallbeispiel: Statistisches Amt des Kantons Zürich 53
2.3 Segmentierung nach Kundengruppen 62
Fallbeispiel: Bank Leu 64
3. Die Idee der informationeilen Vernetzung 72
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 82
III. Vom Business Reengineering zum Prozeßmanagement 95
1. Das Unternehmen als Prozeßorganisation 98
1.1 Systematische Prozeßgliederung 100
Fallbeispiel: Küchenbau Bruno Piatti AG 101
1.2 Hereinholen der Kunden und Lieferanten in das Organigramm 107
1.3 Steigende Informatisierung der Prozesse 108
2. Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen 108
3. Ausgestaltung der Arbeit in den Prozessen
Prozeß Teams und Process Owner 111
3.1 Prozeß Team 111
3.2 Process Owner 116
3.3 Unterstützende Informationssysteme: Groupware 116
11
IV. Was kann Business Reengineering von bewährten Konzepten
übernehmen? 131
1. Traditionelle organisatorische Konzepte 134
1.1 Ablauforganisation 134
1.2 Projektorganisation 135
1.3 Divisionale Organisation 138
1.4 Modulare Organisation 139
1.5 Profit Center Organisation 143
2. Aktuelle Managementkonzepte 144
2.1 Total Quality Management 144
2.2 Lean Management 149
2.3 Virtuelles Unternehmen 153
3. Ausgewählte Planungsinstrumente 155
3.1 Wertkette 155
3.2 Netzplantechnik 156
V. Organisation als dynamische Kernkompetenz 159
1. Was ist eine strategiegerechte Organisation? 161
2. Wie ist das Verhältnis von Strategie und Kernkompetenzen? 165
2.1. „From Fit to Stretch in der Unternehmensstrategie 165
2.2. „Fit Idee: Marktorientierte Unternehmensstrategie 168
2.3 „Stretch Idee: Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie 171
3. Kriterien für eine strategiegerechte Organisation 179
3.1 Verhältnis von Effizienz und Effektivität 179
3.1.1 Was sind Effizienz und Effektivität? 180
3.1.2 Effizienz und Effektivität ergänzen einander 182
3.2 Organizing Map 183
3.2.1 Organisatorische Quellen der Wettbewerbsvorteile 185
3.2.2 Die Orientierungsaufgabe: Realisierung von Effektivität 195
VI. Wie wird Prozeßmanagement zu einer dynamischen Kernkompetenz? .... 205
1. Prozeßmanagement als strategische Ressource
Maßgeschneiderte Kernprozeßgestaltung 208
1.1 Spezialisierung 209
1.2 Horizontale Synergien 212
1.3 Vertikale Synergien 214
1.4 Qualität der Entscheidungen 220
1.5 Motivation 222
2. Ein alternativer Ansatz der Prozeßgestaltung
Konfektionierte Prozesse für alle Unternehmen? 224
12
VII. Der Weg zum Ziel Change Management 229
1. Management von Veränderungsprozessen 232
1.1 Auf dem Prüfstand Bombenwurf oder Revolutionsstrategie ...? .... 232
1.2 ... oder Evolutionsstrategie? 234
2. „Der Mensch als Mittelpunkt oder „Der Mensch als Mittel. Punkt! 237
3. Die Lösung — „Top down for targets — Bottom up for how to do it 238
Fallbeispiel: Catering Unternehmen Gate Gourmet Genf 241
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 243
Fallbeispiel: Bank Leu 246
VIII. Zehn Stolpersteine der Umsetzung —
Wie sie erkannt und vermieden werden können 251
1. Stolperstein: Nicht alles, was „Reengineering heißt,
ist auch Business Reengineering 253
2. Stolperstein: Optimierung bestehender Abläufe
statt Neugestaltung der Prozesse 254
3. Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im Organigramm? 255
4. Stolperstein: Konfektions statt Maßschneiderei der Prozesse 255
5. Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen,
statt von bewährten Konzepten zu lernen 256
6. Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung
statt zukunftsgerichteter Entwicklung von Kernkompetenzen 256
7. Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch 257
8. Stolperstein: Einzelkämpfer 257
9. Stolperstein: Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung 257
10. Stolperstein: Bombenwurfstrategie 258
Abbildungsverzeichnis 259
Literaturverzeichnis 263
Stichwortverzeichnis 273
Namenverzeichnis 277
13
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