Euro Key Account Management: konzeptionelle und organisatorische Gestaltung des Vertriebsmanagements im Konsumgütergeschäft mit internationalen Key Accounts
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Nürnberg
GIM Gesellschaft für Innovatives Marketing
1998
|
| Schriftenreihe: | Schriften zum innovativen Marketing
1 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | LXVII, 322 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 393328600X |
Internformat
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VII
Inhalt
Abbildungen XI
Tabellen XIII
Abkürzungen XVII
1. Einleitung 1
1.1. Problemstellung 1
1.2. Vorläufige Begriffsfassung 6
1.3. Forschungsfragen und Vorgehensweise 7
1.4. Empirische Untersuchung 11
1.4.1. Untersuchungsdesign 11
1.4.2. Beschreibung der Stichprobe 15
2. Problemdruck durch Euro Key Accounts 19
2.1. Definitorik 19
2.1.1. Der Begriff'Key Account' 19
2.1.2. Der Begriff'Euro Key Account' 22
2.1.3. Problemdruck durch Nachfragemacht und Internationalisierung 23
2.2. Analyse des Problemdrucks im EKA Geschäft 24
2.2.1. Machtverhältnis zwischen Herstellerund EKA 24
2.2.1.1. Erscheinungsformen der Nachfragemacht 24
2.2.1.2. Verfügung über knappe Ressourcen als Grundlage der
Nachfragemacht 26
2.2.1.3. Machtrelevante Ressourcen im EKA Geschäft 29
2.2.1.3.1. Ressourcen und machtrelevante Charakteristika des EKA 29
2.2.1.3.2. Ressourcen und machtrelevante Charakteristika des
Herstellers 39
2.2.2. Internationalisierung der Kundenaktivitäten 46
2.2.2.1. Koordinationsdruck durch Intemationalisierung der Kundenaktivitäten.46
2.2.2.2. Internationale Aktivitäten des europäischen Handels 47
2.2.2.3. Geographische Ausdehnung der Marktbearbeitung 56
2.2.2.4. Koordinationsrelevante Charakteristika der EKAs 59
2.3. Situativer Rahmen zur Analyse der konzeptionellen Gestaltung des EKAM 66
2.3.1. Determinanten des Problemdrucks als situative EinfluBfaktoren 66
VIII Inhaltsverzeichnis
2.3.2. Kombinationen der problemrelevanten Charakteristika in der Stichprobe 67
2.3.2.1. Zusammenhang zwischen kundenseitigen Merkmalen 67
2.3.2.2. Zusammenhang zwischen herstellerseitigen Merkmalen 71
2.3.3. Unterschiede zwischen den betrachteten Branchen 73
3. Konzeptionelle Gestaltung des Euro Key Account Mangagement 77
3.1. Zum Konzept des EKAM 77
3.1.1. Definitorisches Grundverständnis 77
3.1.2. Dimensionen des EKAM 78
3.1.3. Begriffsfestlegung 80
3.2. Ziele des EKAM 82
3.2.1. Zur Abgrenzung von strategischen und operativen Zielen 82
3.2.2. Strategische Ziele des EKAM 84
3.2.2.1. Ãberblick über strategische Ziele des EKAM 84
3.2.2.2. Kundenbindung 85
3.2.2.3. Erschließung gemeinsamer Erfolgspotentiale 90
3.2.2.4. Euro Local Balance 95
3.2.3. Operative Ziele des EKAM 100
3.2.4. Empirische Zielanalyse 101
3.2.4.1. Relevanz ausgewählter Ziele 101
3.2.4.1.1. Einstufung der aktuellen Zielrelevanz 101
3.2.4.1.2. Einflußfaktoren der Zielgewichtung 104
'3.2.4.2. Erreichung ausgewählter Ziele 111
3.2.4.2.1. Einstufung der aktuellen Zielerreichung 111
3.2.4.2.2. Einflußfaktoren der Zielerreichung 112
3.3. Prioritätensetzung im Rahmen des EKAM 122
3.3.1. EKAM als Kundenselektionskonzept 122
3.3.2. Empirische Befunde zur Auswahl von EKAs 123
3.3.2.1. Aktives vs. reaktives EKAM 123
3.3.2.2. Kriterien zur Auswahl von EKAs 124
3.3.3. Methoden zur Prioritätensetzung im EKAM 126
3.4. Kundenbearbeitung im Rahmen des EKAM 138
3.4.1. EKAM als Kundenbearbeitungskonzept 138
3.4.2. Strategische Prinzipien als Folge der Ziele des EKAM 138
3.4.2.1. Individualisierung des Angebots 138
3.4.2.2. Integration des Wertsystems 141
3.4.2.3. Internationalisierung der Kundenbearbeitung 144
Inhaltsverzeichnis IX
3.4.2.4. Der Instrumentaleinsatz als Äußerungsform der strategischen
Prinzipien des EKAM 146
3.4.3. Empirische Analyse der aktuellen Kundenbearbeitung 152
3.4.3.1. Ganzheitliche Betrachtung der Kundenbearbeitung 152
3.4.3.2. Marketing Mix Konzepte 153
3.4.3.2.1. Identifikation von Marketing Mix Konzepten 153
3.4.3.2.2. Einflußfaktoren der Marketing Mix Konzeption 159
3.4.3.3. Konzepte internationaler Standardisierung vs. Differenzierung 166
3.4.3.3.1. Identifikation von Standardisierungskonzepten 166
3.4.3.3.2. Kombinationen von Marketing Mix und
Standardisierungskonzepten 170
3.4.3.3.3. Einflußfaktorender Euro Local Balance 172
3.5. Zusammenfassung: Konzeptionelle Gestaltung des EKAM 179
4. Organisatorische Gestaltung des Euro Key Account Management 183
4.1. Problemfelder der Beziehung zwischen Zentrale und Ländergesellschaften im Rahmen
des EKAM 183
4.1.1. Grundproblematik der Beziehung zwischen Zentrale und Ländergesellschaften. 183
4.1.2. Interaktionsebenen der Beziehung zwischen Zentrale und Ländergescllschaften. 187
4.1.3. Empirische Analyse der Relevanz der Problemfelder 191
4.1.3.1. Hauptprobleme im Rahmen des EKAM 192
4.1.3.2. Sachproblemebene 196
4.1.3.3. Organisatorische Ebene 206
4.1.3.4. Machtebene 209
4.1.3.5. Menschlich emotionale Ebene 214
4.1.4. Zusammenfassung zur Problematik der internationalen Koordination des
EKAM 218
4.2. Ziele der Organisation des EKAM 220
4.2.1. Leistungsfähigkeit der Organisation ls Oberziel 220
4.2.2. Effektivität der Organisation des EKAM 221
4.2.3. Effizienz der Organisation des EKAM 221
4.3. Gestaltungsalternativen der Organisation des EKAM 223
4.3.1. Perspektive bei der Betrachtung der Organisation des EKAM 223
4.3.1.1. Organisatorische Gestaltungsdimensionen 223
4.3.1.2. Aufgabenfelder des EKAM 226
4.3.2. Aktuelle organisatorische Verankerung der Aufgaben des EKAM 230
4.3.2.1. Spezialisierung 230
4.3.2.2. Zentralisierung 240
4.3.2.3. Standardisierung 246
X Inhaltsverzeichnis
4.3.2.4. Konfiguration 250
4.3.3. Zusammenfassung zur aktuellen Organisation des EKAM 259
4.4. Einflußfaktoren der organisatorischen Verankerung von Aufgaben ein
kontingenztheoretisches Modell 260
4.4.1. Transaktionskostentheorie und situative Organisationstheorie als
Bezugsrahmen 260
4.4.2. Abhängigkeit der Zentrale von den Ländergesellschaften 267
4.4.2.1. Spezifische Investitionen der Zentrale in die Kundenbeziehung 267
4.4.2.2. Schwierigkeit der Leistungsmessung 269
4.4.2.3. Wirtschaftliche Bedeutung 270
4.4.3. Umweltunsicherheit 272
4.4.4. Zeitliche Aspekte 274
4.4.5. Unternehmensressourcen 276
4.4.6. Zusammenfassung der Forschungshypothesen 278
4.5. Empirische Prüfung der Forschungshypothesen 278
4.5.1. Grundproblematik der vergleichenden Organisationsforschung 279
4.5.2. Modellprüfung 280
4.5.2.1. Methodische Vorgehensweise 280
4.5.2.2. Einflußfaktoren der Zentralisierung 281
4.5.2.3. Einflußfaktoren der Standardisierung 285
4.5.2.4. Einflußfaktoren der Spezialisierung 287
4.5.3. Zusammenfassung und kritische Weitung der Ergebnisse 291
4.6. Organisatorische Gestaltungsvorschläge 294
4.6.1. Situationsadäquate Gestaltung der Organisation des EKAM 294
4.6.2. Organisatorische Verankerung der Aufgaben des EKAM 300
4.6.3. Konfiguration des EKAM 311
5. Schlußbetrachtung 313
5.1. Zusammenfassung und kritische Wertung 313
5.2. Thesen zum Euro Key Account Management 315
Anhang XIX
Literatur XLVII
XI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 1: Umsatzanteile der Top 20 des Handels am europäischen FMCG Markt 2
Abb. 1 2: Bruttoinlandsprodukt pro Einwohner in verschiedenen europäischen Ländern 3
Abb. 1 3: Anzahl der Ouüets des Lebensmitteleinzelhandels pro 1.000 Einwohner 4
Abb. 1 4: Vorgehensweise der Arbeit 10
Abb. 1 5: Branchenanteile in der Stichprobe 15
Abb. 1 6: Umsatz der Stichproben Geschäftsbereiche 16
Abb. 1 7: Anzahl von EKAs der Stichproben Geschäftsbereiche 16
Abb. 2 1: Strukturierung des Problemdrucks durch EKAs 23
Abb. 2 2: Machtgrundlagen und machtrelevante Charakteristika der EKAs 34
Abb. 2 3: Europaweite Angleichung der Marktbearbeitung nach Einzelhandelsformen 37
Abb. 2 4: Zahl der von internationalen Unternehmen des FMCG Handels bearbeiteten
Länder 38
Abb. 2 5: Machtgrundlagen des Herstellers 43
Abb. 2 6: Koordinationsdruck durch Internationalisierung der Kundenaktivitäten 47
Abb. 2 7: Intemationalisierung der EKA Aktivitäten 54
Abb. 2 8: Unterschiedlichkeit der europäischen Ländermärkte 57
Abb. 2 9: Bedeutung des vom Probanden ausgewählten EKA für die verschiedenen
Ländergesellschaften 58
Abb. 2 10: Zahl der vom europäischen FMCG Handel bearbeiteten Länder 59
Abb. 2 11: Erwartete Internationalisierung im Jahr 2000 nach der Organisationsform
des Kunden öl
Abb. 2 12: Erwartetes internationales Engagement im Jahr 2000 nach Einzelhandelsformen
des Kunden 62
Abb. 2 13: Kooperationsfelder von europäischen Fachhandelsverbundgruppen 64
Abb. 2 14: Situativer Rahmen zur Analyse der konzeptionellen Gestaltung des EKAM 67
Abb. 3 1: Strategische Ziele des EKAM 84
Abb. 3 2: Ansatzpunkte der Kundenbindung 87
Abb. 3 3: Einflußfaktoren der Euro Local Balance 98
Abb. 3 4: Ãbeiblick: Strategische und operative Ziele des EKAM 100
Abb. 3 5: Wichtigkeit der Ziele des EKAM 103
Abb. 3 6: Erreichung der Ziele des EKAM 1U
XII Abbildungsverzeichnis
Abb. 3 7: Zufriedenheit mit dem EKA Geschäft 112
Abb. 3 8: Initiative zur EKA Definition 124
Abb. 3 9: Aufbau eines Euro Kunden Portfolios 129
Abb. 3 10: KAM / EKAM Matrix 135
Abb. 3 11: Strategische Ziele und Prinzipien des EKAM 145
Abb. 3 12: Veränderung des relativen Stellenwertes der Instrumente für das EKA Geschäft 150
Abb. 3 13: Marketing Mix Konzepte im EKA Geschäft 154
Abb. 3 14: Standardisierungskonzepte im EKA Geschäft 167
Abb. 4 1: Grundproblematik der Beziehung zwischen Zentrale und Ländergesellschaften
im EKAM 186
Abb. 4 2: Intensität der Abstimmungsproblematik in verschiedenen Sachgebieten des
EKAM 198
Abb. 4 3: Konzeptionalisierung der Organisation des EKAM 225
Abb. 4 4: Sachaufgaben des EKAM 227
Abb. 4 5: Managementfunktionen und Sachgebiete des EKAM 228
Abb. 4 6: Zentralisierung der Entscheidungskompetenz bezüglich der Aufgaben des EKAM .242
Abb. 4 7: Wichtigkeit von Plänen und Programmen zur Koordination der Aufgaben des
EKAM zwischen Zentrale und Ländergesellschaften 247
Abb. 4 8: Zuständigkeit für EKAs Einzelpersonen und/oder Teams 255
Abb. 4 9: Zuständigkeit für EKAs Zentrale, Lead Country, Ländergesellschaften 256
Abb. 4 10: Einflußfaktoren der Organisation des EKAM 266
Abb. 4 11: Einflußfaktoren der Zentralisierung Regressionsanalyse 282
Abb. 4 12: Einflußfaktoren der Standardisierung Regressionsanalyse 286
Abb. 4 13: Einflußfaktoren der Spezialisierung Diskriminanzanalyse 288
Abb. 4 14: Theoretisch deduzierte und empirisch bewährte Einflußfaktoren der Organisation 297
Abb. 4 15: Spezifische Investitionen der Zentrale in die Kundenbeziehung 301
Abb. 4 16: Dynamik der Aufgabenumwelt 307
Abb. 4 17: Komplexität der Aufgabenumwelt 308
XIII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1 1: Strukturierung der Forschungsfragen 7
Tab. 1 2: Stichprobenrepräsentanz Branchenanteile 13
Tab. 1 3: Stichprobenrepräsentanz Umsatz und Beschäftigtenzahl 14
Tab. 1 4: Position der Befragten 15
Tab. 1 5: Organisationsform, Betriebsformen und Umsatz der betrachteten Kunden 17
Tab. 2 1: Anzahl und Umsatz von Euro Filialisten und Allianzen im FMCG Bereich 35
Tab. 2 2: Ãberblick: Prüfung der Zusammenhänge zwischen kundenseitigen Merkmalen 68
Tab. 2 3: Zusammenhang zwischen Organisationsform des EKA und Betriebsformen
sowie Umsatz 69
Tab. 2 4: Zusammenhang zwischen Betriebsform des EKA und Umsatz, Dauer des
Auslandsengagements sowie Anzahl der bearbeiteten Länder 70
Tab. 2 5: Zusammenhang zwischen Umsatz des EKA und Dauer des Auslandsengagements
sowie Anzahl der bearbeiteten Länder 70
Tab. 2 6: Zusammenfassung: Zusammenhang zwischen den Kundencharakteristika 71
Tab. 2 7: Ãberblick: Prüfung der Zusammenhänge zwischen herstellerseitigen Merkmalen 72
Tab. 2 8: Zusammenhang zwischen dem Umsatz des Herstellers und der Dauer seiner
Auslandsaktivität sowie der Dauer der Geschäftsbeziehung zum EKA 72
Tab. 2 9: Zusammenfassung: Zusammenhang zwischen den Herstellercharakteristika 73
Tab. 2 10: Ãberblick: Prüfung der Zusammenhänge zwischen Branche und beziehungs¬
internen Merkmalen 73
Tab. 2 11: Signifikante Branchenunterschiede bezüglich kundenseitiger Charakteristika 74
Tab. 2 12: Signifikante Branchenunterschiede bezüglich herstellerseitiger Charakteristika 75
Tab. 2 13: Zusammenfassung: Branchenunterschiede hinsichtlich der Kunden und
Herstellercharakteristika 76
Tab. 3 1: Ungestützte Nennung von Zielen des EKAM 102
Tab. 3 2: Operationalisierung der Zielbereiche 103
Tab. 3 3: Ãberblick: Empirisch relevante Einflußfaktoren der Zielgewichtung 105
Tab. 3 4: Kundenseitige Einflußfaktoren der Gewichtung strategischer Ziele des EKAM 106
Tab. 3 5: Herstellerseitige Einflußfaktoren der Gewichtung strategischer Ziele des EKAM 108
Tab. 3 6: Branchenseitige Unterschiede der Gewichtung strategischer Ziele des EKAM 108
Tab. 3 7: Kundenseitige Einflußfaktoren der Gewichtung operativer Ziele des EKAM 109
XIV Tabellenverzeichnis
Tab. 3 8: Ãberblick: Empirisch relevante Einflußfaktoren der Zielerreichung 113
Tab. 3 9: Kundenseitige Einflußfaktoren der Erreichung strategischer Ziele des EKAM 114
Tab. 3 10: Herstellerseitige Einflußfaktoren der Erreichung strategischer Ziele des EKAM 116
Tab. 3 11: Branchenseitige Unterschiede der Erreichung strategischer Ziele des EKAM 117
Tab. 3 12: Kundenseitige Einflußfaktoren der Erreichung operativer Ziele des EKAM 118
Tab. 3 13: Herstellerseitige Einflußfaktoren der Erreichung operativer Ziele des EKAM 120
Tab. 3 14: Branchenseitige Unterschiede der Erreichung operativer Ziele des EKAM 120
Tab. 3 15: Kriterien zur Auswahl von EKAs 125
Tab. 3 16: Zuordnung der Instrumente zu den strategischen Prinzipien des EKAM 147
Tab. 3 17: Aktueller und zukünftiger Stellenwert der Kundenbearbeitungsinstrumente 149
Tab. 3 18: Gütemaße der Clusterlösungen Marketing Mix 154
Tab. 3 19: Kontingcnzanalytische Prüfung des Instrumenteneinsatzes der verschiedenen
Marketing Mix Konzepte 155
Tab. 3 20: Statistisch signifikante Unterschiede in der Zielgewichtung nach Marketing
Mix Konzepten 156
Tab. 3 21: Exploratorische Analyse der Marketing Mix Konzeption 159
Tab. 3 22: Kontingenzanalytische Prüfung kundenseitiger Einflußfaktoren der Marketing
Mix Konzeption 160
Tab. 3 23: Kontingenz und varianzanalytische Prüfung herstellerseitiger Einflußfaktoren
der Marketing Mix Konzeption 162
Tab. 3 24: Kontingenzanalytische Prüfung branchenseitiger Einflüsse auf die Marketing
Mix Konzeption 164
Tab. 3 25: Gütemaße der Clusterlösungen internationale Standardisierung vs.
Differenzierung 167
Tab. 3 26: Prüfung von Unterschieden zwischen den Standardisierungskonzepten
hinsichtlich der Clustervariablen 168
Tab. 3 27: Gegenüberstellung der empirischen Marketing Mix und Standardisierungs¬
konzepte 170
Tab. 3 28: Exploratorische Analyse der verschiedenen Formen der Euro Local Balance 172
Tab. 3 29: Kontingenz und varianzanalytische Prüfung kundenseitiger Einflüsse der
internationalen Standardisierung vs. Differenzierung 173
Tab. 3 30: Kontingenz und varianzanalytische Prüfung herstellerseitiger Einflüsse der
internationalen Standardisierung vs. Differenzierung 176
Tab. 3 31: Kontingenzanalytische Prüfung branchenseitiger Einflüsse der internationalen
Standardisierung vs. Differenzierung 177
Tab. 4 1: Hauptprobleme der Beziehung zwischen Zentrale und Ländergesellschaften
im Rahmen des EKAM 193
Tabellenverzeichnis XV
Tab. 4 2: Statistisch signifikante Unterschiede der Einstufung der Koordinations¬
problematik nach Marketing Mix Konzepten 200
Tab. 4 3: Statistisch signifikante Unterschiede der Einstufung der Koordinationsproble¬
matik nach Konzepten internationaler Standardisierung vs. Differenzierung 202
Tab. 4 4: Ursachen für Abstimmungsprobleme zwischen Zentrale und Ländergesellschaften.204
Tab. 4 5: Problemursachen Interne Warenlogistik 207
Tab. 4 6: Problembereiche und Ursachen im Rahmen des Informationsflusses 208
Tab. 4 7: Relevanz von Machtaspekten 210
Tab. 4 8: Ungestützte Nennungen konkreter Probleme auf der Machtebene 211
Tab. 4 9: Unterschiede der Einstufung der Machtaspekte nach Marketing Mix Konzepten 212
Tab. 4 10: Unterschiede der Einstufung der Machtaspekte nach Konzepten internationaler
Standardisierung vs. Differenzierung 213
Tab. 4 11: Relevanz menschlich emotionaler Aspekte 215
Tab. 4 12: Konkrete Problemaspekte der menschlich emotionalen Ebene 216
Tab. 4 13: Statistisch signifikante Unterschiede der Einstufung der menschlich emotionalen
Aspektenach Kundenbearbeitungskonzepten 217
Tab. 4 14: Beteilung an der Wahrnehmung der Aufgaben des EKAM 233
Tab. 4 15: Zentralisierung der Entscheidungskompetenz nach Kundenbearbeitungskonzepten.244
Tab. 4 16: Standardisierung der Aufgabenkoordination nach Kundenbearbeitungskonzepten 249
Tab. 4 17: Träger der Aufgaben des EKAM 253
Tab. 4 18: Gründe gegen eine formale Verankerung des EKAM 254
Tab. 4 19: Konfiguration des EKAM nach Konzepten internationaler Standardisierung
vs. Differenzierung 257
Tab. 4 20: Konfiguration des EKAM nach Marketing Mix Konzepten 258
Tab. 4 21: Kemaussagen des Modells 278
Tab. 4 22: Zusammenfassung der empirischen Befunde 291
Tab. 4 23: Gütemaße der Clusterlösungen Situationscluster 298
Tab. 4 24: Beschreibung der Situationstypen 299
Tab. 4 25: Soll Organisation der Aufgaben verschiedener Situationstypen 299
Tab. 4 26: Einfluß der Marketing Mix Konzepte auf die Notwendigkeit spezifischer
Investitionen der Zentrale in die Aufgabenfelder des EKAM 304
Tab. 4 27: Einfluß der Standardisierungskonzepte auf die Notwendigkeit spezifischer
Invesütionen der Zentrale in die Aufgabenfelder des EKAM 305
Tab. 4 28: Ausprägung der Einflußfaktoren und daraus abgeleitete Gestaltungsvorschläge
bezüglich der einzelnen Aufgabenfelder des EKAM 309 |
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