Kompetenz-Netzwerke im Anlagenbau:
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1998
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XIV, 283 S. graph. Darst. |
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A Inhaltsübersicht
1. EINLEITUNG 1
1.1. Problemstellung 1
1.2. Zielsetzung 4
1.3. Forschungsmethodik 6
1.4. Vorgehensweise 13
2. GRUNDLAGEN 21
2.1. Begriffsabgrenzungen 21
2.2. Die Natur des Anlagenbaus 27
2.3. Systemorientiertes Management 36
2.4. Konzentration der Kräfte: Paradigmen Wandel im strategischen
Management 47
3. KOORDINATION ÖKONOMISCHER AKTIVITÄTEN DIE
STRATEGISCHE KOOPERATIONSENTSCHEIDUNG 73
3.1. Kooperationsbedarf: Identifikation strategischer Lücken als
Ausgangspunkt für die Kooperationsentscheidung 75
3.2. Koordination ökonomischer Aktivitäten die Alternativen 86
3.3. Evolution von Netzwerken: Theoretische Implikationen für die
Kooperationsentscheidung 92
3.4. Evolution von Netzwerken: Praxisorientierte Implikationen für die
Kooperationsentscheidung 100
4. WAHL DES NETZWERK TYPS 115
4.1. Strategische Perspektive auf Netzwerke 116
4.2. Netzwerk Typologien 125
4.3. Kompetenz Netzwerke im Anlagenbau 146
4.4. Typologien von Netzwerken im Vergleich 167
5. GESTALTUNG UND ENTWICKLUNG VON KOMPETENZ NETZ¬
WERKEN 169
5.1. Identifikation potentieller Partner und Kontaktaufnahme 173
5.2. Wahl der Netzwerk Partner und Kooperationsform 176
5.3. Misfits: Ausgangspunkt zur Repositionierung von Netzwerk
Partnern 204
5.4. Bereinigung von Misfits: Das Ausscheiden und die Aufnahme von
Netzwerk Partnern 221
5.5. Die Auflösung von Kompetenz Netzwerken 224
6. KONFIGURATION VON PROJEKT NETZWERKEN 227
6.1. Projektphasen im Anlagenbau 227
6.2. Die Konfigurationsphase 236
6.3. Die Anbieterorganisation 243
6.4. Die Projektorganisation 246
7. ZUSAMMENFASSUNG 249
8. LITERATURVERZEICHNIS 253
II
B Inhaltsverzeichnis
A Inhaltsübersicht I
B Inhaltsverzeichnis II
C Abbildungsverzeichnis IX
D Tabellenverzeichnis XII
E Abbkürzungsverzeichnis XIII
1. EINLEITUNG 1
1.1. Problemstellung 1
1.2. Zielsetzung 4
1.3. Forschungsmethodik 6
1.3.1. Zu den Grundproblemen realwissenschaftlichen Denkens Grund¬
lagenwissenschaften und angewandte Wissenschaften 8
1.3.2. Zum Praxisbezug anwendungsorientierter Wissenschaften 9
1.3.3. Der Forschungsansatz 11
1.4. Vorgehens weise 13
1.4.1. Aufbau der Arbeit 14
1.4.2. Fallstudie: Auf dem Weg zum Kompetenz Netzwerk im Anlagen¬
bau Die Fttcom GmbH 16
1.4.2.1. Das Unternehmen 17
1.4.2.2. Die Geschäftsprozesse der FlTCOM 17
1.4.2.3. Ausgangssituation und Ziel 18
III
2. GRUNDLAGEN 21
2.1. Begriffsabgrenzungen 21
2.1.1. Der Begriff: Industrielle Anlage 21
2.1.2. Produzierende Unternehmen des Anlagenbaus 23
2.1.3. Netzwerke produzierender Unternehmen des Anlagenbaus 24
2.1.4. Typologien von Netzwerken 26
2.2. Die Natur des Anlagenbaus 27
2.2.1. Charakteristika des Anlagenbaus 31
2.2.2. Spezifische Risiken des Anlagenbaus 33
2.3. Systemorientiertes Management 36
2.3.1. Der systemorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre 37
2.3.2. Allgemeine Systemtheorie: Einordnung von Unternehmungen und
Unternehmensnetzwerken 38
2.3.2.1. Unternehmensnetzwerke aus systemorientierter Sicht 40
2.3.2.2. Systemorientierte Betrachtungsebenen auf Untemehmensnetzwerke 42
2.3.3. Systemorientierte Managementlehre 43
2.3.4. Funktionen des Managements 43
2.3.5. Dimensionen des Managements 45
2.4. Konzentration der Kräfte: Paradigmen Wandel im strategischen
Management 47
2.4.1. Von Wertschöpfungsaktivitäten und ketten 49
2.4.2. Die Industrial Organizations Theory 51
2.4.3. Die Resource based View 53
2.4.3.1. Der Ressourcenbegriff in der Resource based View 54
2.4.3.2. Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen 56
2.4.3.3. Eigenschaften wettbewerbsvorteilgenerierender Ressourcen 57
2.4.4. Die Kernkompetenz Perspektive 59
2.4.4.1. Der Kompetenz Begriff 61
2.4.4.2. Das Konzept der Kernkompetenzen 62
2.4.4.3. Klassifizierung von Kernkompetenzen 63
2.4.4.4. Management von Kernkompetenzen 65
IV
2.4.5. Konzentration der Kräfte auf Kernkompetenzen 67
2.4.5.1. Konzentration der Kräfte alsAnworl aufzunehmende Dynamik
und Komplexität 68
2.4.5.2. Konzentration der Kräfte im Zuge der Evolution von Strategie¬
ansätzen 69
2.4.5.3. Konzentration auf Kemkompetenzen als Voraussetzung für
den Aufbau strategischer Erfolgspositionen 70
2.4.5.4. Risiken einer Konzentration auf Kernkompetenzen 72
3. KOORDINATION ÖKONOMISCHER AKTIVITÄTEN DIE
STRATEGISCHE KOOPERATIONSENTSCHEIDUNG 73
3.1. Kooperationsbedarf: Identifikation strategischer Lücken als
Ausgangspunkt für die Koeperationsentschcidung 75
3.1.1. Outside in Perspektive: Umwelt Analyse im Rahmen des strate¬
gischen Managements 77
3.1.2. Inside out Perspektive: Unternehmensanalyse im Rahmen des
strategischen Managements 81
3.1.2.1. Die klassische Untemehmensanalyse 82
3.1.2.2. Der Kernkompetenz Ansatz als Mittel zur Unternehmensanalyse 82
3.2. Koordination ökonomischer Aktivitäten die Alternativen 86
3.2.1. Märkte und Hierarchien 87
3.2.2. Netzwerke intermediäre Koordinationsform zwischen Markt und
Hierarchie 88
3.2.3. Charakteristika von Netewerken 89
3.2.3.1. Funktionsspezialisierung 90
3.2.3.2. Marktliche Effizienz 90
3.2.3.3. Vertrauen 91
3.2.3.4. Informationsintegration 91
3.3. Evolution von Netzwerken: Theoretische Implikationen für die
Kooperationsentscheidung 92
3.3.1. Markt und Hierarchieversagen der TransaJctionskosten Ansatz 93
3.3.1.1. Externalisierung und internalisierung von Wertschöpfungs¬
aktivitäten 96
V
3.3.1.2. Transaktionskostenvorteile von Unternehmensnetzwerken
Quasi Externalisierung und Internalisierung von Wert¬
schöpfungsaktivitäten 97
3.3.2. Kritische Würdigung des Transaktionskosten Ansatzes 99
3.4. Evolution von Netzwerken: Praxisorientierte Implikationen für die
Kooperationsentscheidung 100
3.4.1. Das Argument des Kosten Preiswettbewerbes 101
3.4.2. Das Argument des Zeitwettbewerbes 103
3.4.3. Das Argument des Ressourcen und Marktzuganges 106
3.4.4. Das Argument der Wissenserzeugung 108
3.4.5. Das Argument der Unternehmenswertsteigerung 112
4. WAHL DES NETZWERK TYPS 115
4.1. Strategische Perspektive auf Netzwerke 116
4.1.1. Das Konzept der fokalen Unternehmung 117
4.1.2. Proaktive Gestaltung und Gestaltbarkeit von Netzwerken 119
4.1.3. Proaktive Entwicklung und Entwicklungsfähigkeit von Netzwerken 122
4.1.4. Die Vision als Ausgangspunkt der proaktiven Gestaltung und Ent¬
wicklung von Netzwerken 123
4.2. Netzwerk Typologien 125
4.2.1. Allianzen 125
4.2.1.1. Die zugrundeliegende Motivation 126
4.2.1.2. Allianzen und das Konzept der „fokalen Unternehmung 128
4.2.1.3. Allianzen im Anlagenbau 130
4.2.2. Stabile Netzwerke 132
4.2.2.1. Die zugrundeliegende Motivation 132
4.2.2.2. Das Prinzip „Hub and spoke 135
4.2.2.3. Stabile Netzwerke im Anlagenbau 137
4.2.3. Dynamische Netzwerke 138
4.2.3.1. Die zugrundeliegende Motivation 139
4.2.3.2. Das Prinzip „Broker 143
4.2.3.3. Dynamische Netzwerke im Anlagenbau 144
VI
4.3. Kompetenz Netzwerke im Anlagenbau 146
4.3.1. Problemlösungsorientierung und Befristetheit im Anlagenbau 147
4.3.1.1. Zeitlicher Fokus: Befristetheit durch Projektorientierung im
Anlagenbau 147
4.3.1.2. Problemlösungsorientierung: Vom Anlagenlieferanten zum
Systemanbieter 148
4.3.2. Kompetenz Netzwerke 153
4.3.2.1. Die zugrundeliegende Motivation 153
4.3.2.2. Kompetenz Netzwerke: Das Prinzip „strategisches Zentrum 156
4.3.3. Anforderungen an das Netzwerk Management von Kompetenz
Netzwerken 160
4.3.3.1. Das Netzwerk Management Team 161
4.3.3.2. Entrepreneurship 163
4.3.3.3. Boundary Spanning 164
4.3.3.4. Politisches und diplomatisches Geschick 165
4.3.3.5. Kognitive Anforderungen 166
4.4. Typologien von Netzwerken im Vergleich 167
5. GESTALTUNG UND ENTWICKLUNG VON KOMPETENZ NETZ¬
WERKEN 169
5.1. Identifikation potentieller Partner und Kontaktaufnahme 173
5.1.1. Identifikation potentieller Partner 174
5.1.1.1. Partizipation bisheriger Lieferanten 174
5.1.1.2. Identifikation neuer Partner 174
5.1.2. Kontaktaufnahme 175
5.2. Wahl der Netzwerk Partner und Kooperationsform 176
5.2.1. Konzentration auf Kernkompetenzen in Kompetenz Netzwerken 177
5.2.1.1. Implikationen auf der Ebene des Gesamt Netzwerkes 178
5.2.1.2. Implikationen auf Ebene der Netzwerk Partner 181
5.2.1.3. Implikationen für das Netzwerk Management 183
5.2.2. Ressourcen Fit: Das Kompetenz Netzwerk als Portfolio von
Kernkompetenzen 184
5.2.2.1. Das Kompetenz Netzwerk als distinktives Portfolio 185
VII
5.2.2.2. Die Heterogenität und Komplementarität von Kernkompetenzen
als Grundgedanke 86
5.2.2.3. Problemlösungs Kompetenz im Kompetenz Netzwerk Synergie¬
potentiale von Komplementär Kompetenzen 188
5.2.3. Der Strategie und Kultur Fit 190
5.2.3.1. Der Strategie Fit 191
5.2.3.2. Der Kultur Fit 192
5.2.4. Partner Profile 196
5.2.5. Der Trade off zwischen Flexibilität und Kontrolle Die Wahl der
bilateralen Kooperationsform 198
5.2.5.1. Anhaltspunkte der Untemehmensanalyse 200
5.2.5.2. Anhaltspunkte des Transaktionskosten Ansatzes 201
5.2.5.3. Anhaltspunkte eines kombinierten Konzeptes 202
5.2.5.4. Der Einfluss gesellschaftlicher und regulativer Rahmenbe¬
dingungen 203
5.3. Misfits: Ausgangspunkt zur Repositionierung von Netzwerk
Partnern 204
5.3.1. Identifikation von Ressourcen Misfits 204
5.3.1.1. Benchmarking mit Wettbewerbern 206
5.3.1.2. Benchmarking mit potentiellen neuen Netzwerk Partnern
und „ best practices 207
5.3.1.3. Kundenorientierung anhand der potentiellen Marktleistung 208
5.3.1.4. Kompetenzbeobachtung und prognose 210
5.3.1.5. Entwicklung der strategische Architektur des Kompetenz
Netzwerkes 211
5.3.2. Repositionierung von Netzwerk Partnern 214
5.3.2.1. Repositionierung bei Ressourcen Misfits 215
5.3.2.2. Repositionierung bei Strategie Misfits 217
5.3.2.3. Repositionierung bei Kultur Misfits 218
5.4. Bereinigung von Misfits: Das Ausscheiden und die Aufnahme von
Netzwerk Partnern 221
5.4.1. Der freiwillige Austritt von Netzwerk Partnern 221
5.4.2. Die Trennung von Netzwerk Partnern 222
5.4.3. Die Aufnahme neuer Netzwerk Partner 223
vra
5.5. Die Auflösung von Kompetenz Netzwerken 224
6. KONFIGURATION VON PROJEKT NETZWERKEN 227
6.1. Projektphasen im Anlagenbau 227
6.1.1. Die Anwendungsberatungs und Anfragephase 229
6.1.2. Die Angebotsphase 230
6.1.3. Die Verhandlungsphase mit dem Abnehmer 232
6.1.4. Die Realisierungsphase 234
6.1.5. Die Gewährleistungs und Betreuungsphase 235
6.2. Die Konfigurationsphase 236
6.2.1. Kundenprämissen für eine Konfiguration 237
6.2.1.1. Local Content Anforderungen 237
6.2.1.2. Präferenzen fiir Partner im Projekt Netzwerk 238
6.2.2. Der Konfigurationsprozess 239
6.2.2.1. Stufe 1: Grob Analyse Identifikation Aktivierung 240
6.2.2.2. Stufe 2: Fein Analyse Identifikation Aktivierung 241
6.3. Die Anbieterorganisation 243
6.4. Die Projektorganisation 246
7. ZUSAMMENFASSUNG 249
8. LITERATURVERZEICHNIS 253
IX
C Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 1: Unternehmensnetzwerke als temporäre Organisationsform in
turbulenten Umwelten 4
Abb. 1 2: Konzentration und Verlagerung der Aktivitäten von Unternehmen
des Anlagenbaus 6
Abb. 1 3: Wissenschaftssystematik 7
Abb. 1 4: Möglichkeiten von Praxisaussagen der angewandten Betriebs¬
wirtschaftslehre 10
Abb. 1 5: Der Forschungsprozess nach ULRICH 14
Abb. 1 6: Aufbau dieser Arbeit 16
Abb. 1 7: Aufbauorganisation der Fitcom 18
Abb. 2 1: Typologien von Netzwerken 27
Abb. 2 2: Auftragseingang im Grossanlagenbau von 1987 1996 29
Abb. 2 3: Auslands Auftragseingang nach Ländergruppen in 1996 30
Abb. 2 4: Allgemeine Systemtheorie, Kybernetik und systemorientierte
Managementlehre 40
Abb. 2 5: Systemhierarchie 41
Abb. 2 6: Betrachtungsebenen auf Unternehmensnetzwerke 42
Abb. 2 7: Funktionen des Managements 44
Abb. 2 8: Das St. Galler Management Konzept 47
Abb. 2 9: Das Modell einer Wertkette 50
Abb. 2 10: Das Structure Conduct Perfomance Schema 52
Abb. 2 11: Kräfte des Branchenwettbewerbs 53
Abb. 2 12: Argumentationskette der Resource based View 57
Abb. 2 13: Eigenschaften von Ressourcen 58
Abb. 2 14: Kompetenzen als Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit 63
Abb. 2 15: Management von Kernkompetenzen 65
Abb. 2 16: Brückenfunktion strategischer Erfolgspotentiale und
Erfolgspositionen 71
Abb. 3 1: Das SWOT Schema 75
Abb. 3 2: Das 7S Modell von McKlNSEY 76
Abb. 3 3: Das Kerntechnologie Portfolio 85
Abb. 3 4: Das Prozess Portfolio 86
X
Abb. 3 5: Netzwerke zwischen Markt und Hierarchie 89
Abb. 3 6: Charakteristika von Unternehmensnetzwerken 90
Abb. 3 7: Paradigmen der Interorganisationsforschung 93
Abb. 3 8: Praxisorientierte Erklärungsansätze und Unternehmenswert¬
steigerung 101
Abb. 3 9: Aspekte der Zeitbeschleunigung 104
Abb. 3 10: Ursprünge von Markteintrittsbarrieren 107
Abb. 3 11: Erzeugung von Wissen in Netzwerken 110
Abb. 3 12: Herausforderung im Innovationswettbewerb 111
Abb. 3 13: Das Shareholder Value Netzwerk 114
Abb. 4 1: Betrachtungsebenen auf Unternehmensnetzwerke 124
Abb. 4 2: Netzwerk Typologien: intermediäre Koordinationsformen
zwischen Markt und Hierarchie 125
Abb. 4 3: Stabiles Netzwerk nach Miles/Snow 134
Abb. 4 4: Dynamisches Netzwerk nach Mfles/Snow 140
Abb. 4 5: Leistungssysteme: vom Produktkern zum umfassenden Erlebnis 150
Abb. 4 6: Kompetenz Netzwerke als Plattform zur Konfiguration von
Projekt Netzwerken 156
Abb. 4 7: Aufgaben des strategischen Zentrums von Kompetenz Netzwerken 160
Abb. 5 1: Der Partnerwahl Prozess 170
Abb. 5 2: Die Entwicklung von Kompetenz Netzwerken 172
Abb. 5 3: Reverse Marketing durch das Netzwerk Management 173
Abb. 5 4: Beschaffung von Commodities bei der FiTCOM 180
Abb. 5 5: Kernkompetenz Baum eines Kompetenz Netzwerkes 181
Abb. 5 6: Sphärische Darstellung des Kompetenz Netzwerkes der FiTCOM 186
Abb. 5 7: Heterogenität und Komplementarität von Kernkompetenzen 188
Abb. 5 8: „Added Competence in Kompetenz Netzwerken 189
Abb. 5 9: Ebenen der Unternehmenskultur 193
Abb. 5 10: Beispiel für das Kongruenzprofil eines potentiellen Partnerunter¬
nehmens 197
Abb. 5 11: Trade off zwischen Flexibilität und Kontrolle bei der Wahl
bilateraler Kooperationsformen 199
XI
Abb. 5 12: Anhaltspunkte für die Wahl der Kooperationsform am Beispiel
der Marktattraktivitäts Wettbewerbsvorteilsmatrix von McKiNSEY 201
Abb. 5 13: Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie 202
Abb. 5 14: Wertaktivitäten Portfolio 203
Abb. 5 15: Benchmarking als eine sich entwickelnde Wissenschaft 205
Abb. 5 16: Kompetenz Benchmarking bei der FlTCOM 209
Abb. 5 17: Die Szenario Technik 211
Abb. 5 18: Die Kernkompetenz Agenda 213
Abb. 5 19: Der Einfluss von Partnerkulturen auf den Kooperationserfolg 220
Abb. 6 1: Projektphasen bei der FTTCOM (idealtypischer Projektverlauf) 229
Abb. 6 2: Aufgaben der Angebotserstellung 231
Abb. 6 3: Entwicklung des Informationsstandes in Abhängigkeit vom
Kaufanlass 233
Abb. 6 4: Der Konfigurationsprozess 239
Abb. 6 5: Zusammenhang zwischen Projektstrukturplan und Arbeitspaketen 242
Abb. 6 6: Formen interorganisatorischer Projektorganisationen 247
xn
D Tabellenverzeichnis
Tab. 1 1: Vergleich zwischen qualitativer Fallstudie und quantitativem
Forschungsdesign 12
Tab. 2 1: Verteilung der Mitglieder des VDMA (Verband Deutscher
Maschinen und Anlagenbau e.V.) 28
Tab. 3 1: Ergebnis einer strategischen Umweltanalyse 78
Tab. 3 2: Matrix für Skill Cluster Indizes 84
Tab. 3 3: Transaktionskostenarten 94
Tab. 3 4: Grundannahmen der Transaktionskosten Theorie 95
Tab. 3 5: Transaktionskostenbasierte Entscheidung zur Internalisierung
oder Externalisierung ökonomischer Aktivitäten 96
Tab. 3 6: Darstellung möglicher Transaktionskostenvorteile von Unter¬
nehmensnetzwerken 98
Tab. 4 1: Netzwerk Typologien im Vergleich 168
Tab. 5 1: Merkmale zwischenbetrieblicher Kooperationen als labile
evolutorische Prozesse 171
Tab. 5 2: Merkmale der Unternehmenskultur 195
Tab. 6 1: Bestimmungsgründe für die Wahl eines Kooperationsmodells
für Projekt Netzwerke 245
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