Ressourcenorientierte Leistungsgestaltung:
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1998
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| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | IX, 237 S. graph. Darst. |
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Datensatz im Suchindex
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I I
A Inhaltsübersicht
1.1 Problemstellung 2
1.2 Zielsetzung— — 6
1.3 Forschungsstrategie — 9
1.4 Aufbau der Arbeit 12
2 Leistungsgestaltung im Spannungsfeld neuer Managementansätze 13
2.1 Entwicklungen im strategischen Management 13
2.2 Theoretische Positionierung der Leistungsgestaltung — 14
2.3 Ressourcenorientierter Ansatz 17
2.4 Kernkompetenzansatz und perspektive 28
2.5 Prozessorientierter Ansatz— 32
2.6 Die Management Paradigmen im Vergleich — 38
2.7 Potential und Lebenszyklusorientierung als Brückenfunktion —40
2.8 Bedeutung für die Praxis 45
3 Relevante Methoden für das Ressourcenmanagement aus der Sicht der Leistungsgestaltung 48
3.1 Anforderungen und Einordnung relevanter Methoden — 48
3.2 Ansatz nach KLEIN/HISCOCKS 49
3.3 Ansatz nach BINDER/KANTOWSKY —54
3.4 Ansatz nach ZEHNDER 57
3.5 Fazit — 60
4 Voraussetzungen für die ganzheitliche strategische Leistungsgestaltung 61
4.1 Ressourcen und Fähigkeiten als Nukleusßr langfristigen Untemehmenserfolg — 63
4.2 Modell proaktiver ressourcenorientierter Leistungsgestaltung 69
4.3 Market Pull und Resource Push Integration durch einen Gegenstromprozess 76
4.4 Der Faktor Zeit 77
4.5 Analysegrundlage: Die Ressourcenstruktur 78
5 StrateidesDiel 92
5.1 Ziele des Strategiespiels 92
5.2 Grundlage des Strategiespiels: Die Grundstrategien der Diversifikation 92
5.3 Vorgehensweise im Strategiespiel 107
6 Konzept dynamischer integrierter Lebenszyklusplanung 151
6.1 Herleitung des Lebenszykluskonzepts 151
6.2 Lebenszykluskonzeptbausteine — 166
7.1 Ausgangslage: Die Metallbau AG 182
7.2 Strategiespiel 184
7.3 Dynamische integrierte Lebenszyklusplanung 207
7.4 Kritische Würdigung 217
8 Schlussbetrachtung 220
n
B Inhaltsverzeichnis
A Inhaltsübersicht I
B Inhaltsverzeichnis II
C Bilderverzeichnis/Tabellenverzeichnis VI
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung — — 2
1.2 Zielsetzung 6
1.3 Forschungsstrategie 9
1.4 Aufbau der Arbeit 12
2 Leistungsgestaltung im Spannungsfeld neuer Managementansätze 13
2.1 Entwicklungen im strategischen Management 13
2.2 Theoretische Positionierung der Leistungsgestaltung 14
2.2.1 Forschungsschwerpunkte zur Leistungsgestaltung 14
2.2.2 Historische Entwicklung von Methoden zur Leistungsgestaltung 15
2.3 Ressourcenorientierter Ansatz 17
2.3.1 Entwicklung und Prämissen der Ressourcenorientierung 17
2.3.2 Quellen dauerhafter Wettbewerbsvorteile aus Ressourcensicht 18
2.3.3 Ansatzpunkt der Ressourcenorientierung für die Leistungsgestaltung 21
2.3.4 Zum Ressourcenbegriff 23
2.3.4.1 Begriffsverständnis im resource based view 23
2.3.4.2 Verwendete Begriffsbasis 24
2.3.5 Nutzen der Ressourcenorientierung für die Leistungsgestaltung 25
2.3.5.1 Theorie der supranormalen Gewinne 25
2.3.5.2 Argumentationslogik: Ressourcenmanagement für Unternehmen mit
investitionsintensiven Geschäften 26
2.4 Kemkompetenzansatz und Perspektive 28
2.4.1 Kemkompetenzansatz 28
2.4.2 Management von Kemkompetenzen 30
2.4.3 Ansatzpunkt des Kernkompetenzansatzes für die Leistungsgestaltung 31
2.5 Prozessorientitrter Ansatz 32
2.5.1 Forschungsansatz der Prozessorientierung 32
2.5.2 Charakteristika der Prozessorientierung 35
III
2.5.3 Charakteristika prozessorientierter Organisationen 35
2.5.4 Ansatzpunkt der Prozessorientierung für die Leistungsgestaltung 37
2.6 Die Management Paradigmen im Vergleich 38
2.7 Potential und Lebenszyklusorientierung als Brückenfunktion 40
2.7.1 Zum Potentialbegriff 40
2.7.1.1 Systematisierang der Begriffe 40
2.7.1.2 Lebenszyklusentwicklung von Potentialen 42
2.7.2 Die Lebenszyklusorientierung als Brückenfunktion 43
2.8 Bedeutung für die Praxis 45
2.8.1 Handlungsbedarf auf normativer Ebene 45
2.8.2 Handlungsbedarf auf strategischer Ebene 45
2.8.3 Schwerpunktsetzung im St. Galler Managementkonzept — 46
3 Relevante Methoden Mir das Ressourcenmanagement aus der Sicht der Leistungsgestaltung 48
3.1 Anforderungen und Einordnung relevanter Methoden 48
3.2 Ansatz nach KLEIN/HISCOCKS 49
3.3 Ansatz nach BINDER/KANTOWSKY 54
3.4 Ansatz nach ZEHNDER 57
3.5 Fazit —60
4 Voraussetzungen für die ganzheitliche strategische Leistungsgestaltung 61
4.1 Ressourcen und Fähigkeiten als Nukleusßr langfristigen Unternehmenserfolg 63
4.1.1 Implikationen auf das potentialorientierte Management — 63
4.1.2 Über das Wesen der Entstehung von Fähigkeiten und Kompetenzen 64
4.2 Modell proaktiver ressourcenorientierter Leistungsgestaltung 69
4.3 Market Pull und Resource Push Integration durch einen Gegenstromprozess — 76
4.4 Der Faktor Zeit 77
4.5 Analysegrundlage: Die Ressourcenstruktur 78
5 Strategiespiel 92
5.1 Ziele des Strategiespiels 92
5.2 Grundlage des Strategiespiels: Die Grundstrategien der Diversifikation — 92
5.2.1 Grundstrategien der Diversifikation 96
5.2.2 Diagonale Diversifikation— — 102
5.2.3 Prozess der Strategieformulierung 105
5.3 Vorgehensweise im Strategiespiel — 107
rv
5.3.1 Vorgehensweise ganzheitlicher strategischer Leistungsgestaltung 107
5.3.2 Prozesspositionierung 108
5.3.2.1 Vorgehensweise bei der Prozesspositionierung 108
5.3.2.2 Herleitung der Prozessportfolios 108
5.3.3 Ressourcenanalyse — 109
5.3.3.1 Vorgehensweise bei der Ressourcenanalyse 110
5.3.3.2 Das Ressourcenprozessprofil — 110
5.3.4 Identifikation von Schlüsselressourcen für die Leistungsgestaltung — 114
5.3.5 Kombination von Schlüsselressourcen — 117
5.3.5.1 Herleitung der Modellierungssprache 117
5.3.5.2 Vorgehensweise bei der Kombination von Schlüsselressourcen 119
5.3.5.3 Sammeln von Suchfeldparametern 119
5.3.5.4 Bezug herstellen: Schlüsselressourcen und Erfolgsfaktoren des aktuellen Geschäfts 121
5.3.5.5 Generieren von Produktideen: Die Grundstrategien der Diversifikation 121
5.3.5.6 Erster Bezug zwischen Schlüsselressourcen und Erfolgsfaktoren des zukünftigen Geschäfts 122
5.3.6 SpezifischeTrendanalyse 123
5.3.7 Fokussierung der Diagonalen Diversifikation —125
5.3.8 Prognose und Auswahl zu besetzender Erfolgsfaktoren 126
5.3.9 Produktinnovation 129
5.3.10 Erforderlicher Ressourcenaufbau 132
5.3.11 Zeitliches Planspiel: Ermitteln von Strategievarianten 135
5.3.12 Bewertung strategischer Alternativen: Das Ressourcenportfolio 137
5.3.12.1 Die Ressourcenattraktivität 141
5.3.12.2 Die Ressourcenstärke 145
5.3.12.3 Die Positionierung im Portfolio: Bewertung und Auswahl 148
6 Konzept dynamischer integrierter L«benszyklusplanung 151
6.1 Herleitung des Lebenszykluskonzepts 151
6.1.1 Erkenntnis und Analysezweck 151
6.1.2 Herleitung der Struktur 152
6.1.2.1 Festlegung des Aggregationsniveaus 153
6.1.2.2 Auswahl geeigneter Bezugsgrössen 153
6.1.2.3 Beginn eines Lebenszyklusses 154
6.1.2.4 Idealtypische Phasen 155
6.1.2.5 Festlegung eines idealtypischen Verlaufsmusters 157
6.1.3 Struktur und Bausteine des Lebenszykluskonzepts 157
6.1.3.1 Generische Marketingstrategien 160
6.1.3.2 Strategisches Programm 165
6.2 Lebenszykluskonzeptbausteint 166
6.2.1 Prozesspositionierung (zukünftige Leistungen) 167
6.2.2 Prozessstrategie 168
V
6.2.3 Generische Ressourcenstrategien 170
6.2.4 Isolationsmechanismen 174
7 Implementierung 182
7.1 Ausgangslage: Die Metallbau AC 182
7.2 Strategiespiel 184
7.2.1 Prozesspositionierung 184
7.2.2 Ressourcenanalyse — 185
7.2.3 Identifikation von Schlüsselressourcen 188
7.2.4 Kombination von Schlüsselressourcen 189
7.2.5 Spezifische Trendanalyse 193
7.2.6 Diagonale Diversifikation 194
7.2.7 Prognose und Auswahl von Erfolgsfaktoren — 195
7.2.8 Die Produktinnovation — 197
7.2.9 Erforderlicher Ressourcenaufbau 199
7.2.10 Zeitliches Planspiel: Ermitteln von Strategievarianten 201
7.2.11 Bewertung strategischer Alternativen: Das Ressourcenportfolio 203
7.3 Dynamische integrierte LebenszykluspUmung 207
7.3.1 Prozesspositionierung 208
7.3.2 Isolationsmechanismen 211
7.3.3 Ressourcenstrategien —213
7.3.4 Strategisches Programm 214
7.3.5 Definition von Prozessstrategien 215
7.4 Kritische Würdigung — 217
8 Schlussbetrachtung 220
VI
C Bilderverzeichnis und Tabellenverzeichnis
Bild 1 1: Inside Out und Outside In Perspektiven für das Leistungsmanagement 4
Bild 1 2: Gegenstromprozess für die strategische Leistungsgestaltung 7
Bild 1 3: Instrumente der ganzheitlichen strategischen Leistungsgestaltung 8
Bild 1 4: Aufbau der Arbeit 12
Bild 2 1 Beispiele langfristig wettbewerbswirksamer Ressourcen 19
Bild 2 2: Inside Out/Outside In: zwei Seiten derselben Medaille 21
Bild 2 3: Dm Theorie der Supranormalen Gewinne 25
Bild 2 4: Geringeres Investitionsrisiko bei ressourcenorientierter Leistungsgestaltung 27
Bild 2 5: Kompetenzen die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit 29
Bild 2 6: Management von Kernkompetenzen 30
Bild2 7: Das Down Up Prinzip des MOTION Ansatzes 34
Bild 2 8: Auswirkungen der Prozessorientierung auf den Mitarbeiter 36
Bild 2 9: Charakteristik prozessorientierter Organisationen 36
Bild 2 10: Das spezifische Prozessleistungsvermögen 37
Bild 2 11: Die Brückenfunktion strategischer Erfolgspositionen und Erfolgspotentiale 41
Bild 2 12: Der Lebenszyklus von Potentialen 43
Bild 2 13: Lebenszyklusorientierung als Brückenfunktion 44
Bild 2 14: Einordnung der ganzheitlichen strategischen Leistungsgestaltung in das St. Galler
Managementkonzept 46
Bild 3 1: Betrachtungsrahmen zur Bewertung und Einordnung relevanter Methoden 48
Bild 3 2: Matrix der Skill Cluster Indizes 50
Bild 3 3: Produkte und Unternehmen in einem zweidimensionalen Skill Diagramm .51
Bild 3 4: Matrix für die Bestimmung der Achsen 52
Bild 3 5: Einordnung des Ansatzes nach KLEIN/HISCOCKS 54
Bild 3 6: Einordnung des Ansatzes nach BINDER/KANTOWSKY 56
Bild 3 7: Erfasste Technologien und Identifikation technologischer Fähigkeiten 58
Bild 3 8: Einordnung des Ansatzes nach ZEHNDER 59
Bild4 1: Der Kern des Ressourcenmanagements 63
Bild 4 2: Die Beziehung zwischen Ressourcen und Prozessen 65
Bild 4 3: Über das Wesen der Entstehung von Kompetenzen 66
Bild 4 4: Produktivitätsmasse und Qualitätsdimensionen für Dienstleistungsprozesse 68
bild 4 5: kompetenzdefinmon ein zu enger fokus verhindert den bück auf chancen 72
bild 4 6: modell proaktiver ressourcenorientierter leistungsgestaltung 74
Bild 4 7: Vorgehensweise im Gegenstromverfahren 77
Bild 4 8: Zeitliche Planung strategischer Alternativen erforderlicher 78
Bild 4 9: Merkmale von Ressourcentypen 80
Bild 4 10: Die Ressourcenstruktur 82
Bild4 i1: Handelsfähiges geistiges Eigentum 84
Bild4 12: Typenausprägungen von Wissen 85
VII
BILD4 13: FÄHIGKEITSAUSPRÄGUNGEN 88
Bild 4 14: nicht handelbare FiRMENSPEZiHSCHE Ressourcen 90
Bild 5 1: Diversifikations Matrix 95
Bild 5 2: Typische Schlüsselressourcen als Treiber für die Diversifikation 98
Bild 5 3: Die Grundstrategien der Diversifikation 99
Bild 5 4: Das Strategiespiel für die Diagonale Diversifikation 104
Bild 5 5: Prozess der Strategieformulierung 106
Bild 5 6: Vorgehensweise ganzheitlicher strategischer Leistungsgestaltung 107
Bild 5 7: Beispiel für eine Prozesspositionierung 109
Bild5 8: DasRessourcenprozessprofil 112
Bild5 9: Beispiel Die Prozess Produktmatrix 114
Bild 5 10: die Identifikation von Schlüsselressourcen zur Generierung dauerhafter Wettbe
werbsvorteile 116
Bild 5 11: Die Modellierungssprache 118
bild 5 12: beispiele für suchfeldparameter 120
Bild 5 13: Beispiel Bezug zwischen Schlüsselressourcen und den Erfolgsfaktoren des aktuellen
Geschäfts 121
Bild 5 14: Instrument Diversifikationsmatrix Die Grundstrategien der Diversifikation 122
Bild 5 15: Beispiel Modellierung der Ähnlichkeit in der Kombination von Erfolgsfaktoren und
Schlüsselressourcen 123
Bild 5 16: Das Kano Modell zur Strukturierung der Kundenanforderungen 128
bild5 17: erfolgsfaktoren und die zukünftige wettbewerbsposition 129
Bild 5 18: Beispiel Bezug zwischen den Erfolgsfaktoren der Zukunft und den Schlüsselres
sourcen des Unternehmens 131
Bild 5 19: die Wertkette 133
Bild 5 20: Beispiel Strategiespiel für einen Filterhersteller (Teil 1) 134
Bild 5 21: Beispiel Zeitliches Planspiel strategischer alternativen (Teil 2) 136
bild 5 22: komponenten der ressourcenattrakttvität 139
Bild 5 23: Komponenten der Ressourcenstärke 140
Bild 5 24:Alternattvenchancen 142
Bild 5 25: alternativengefahren 142
Bild5 26: Potentialaufbaurelevanz der Alternativen 144
Bild5 27: Nutzwerte für die Ressourcenattraktivität 145
Bild5 28: Nutzwerte für die Ressourcenstärke 147
Bild5 29: Verhaltensempfehlungen des Ressourcenportfolios 148
Bild 5 30: Die Positionierung im Ressourcenportfouo 149
Bild6 1: Idealtypischer Verlaufsmustertyp 157
Bild 6 2: Struktur und Bausteine des Lebenszykluskonzepts 159
Bax 6 3: Vier Marketingstrategien für die Einführungsphase 161
Bild6 4: Langfristige Expansionsstrategie bei segmentcerten Produktmärkten 164
Bild 6 5: Stadien des Wettbewerbszyklusses nach FREY 165
Bild 6 6: Das strategische Programm 166
VIII
Bild 6 7: Prozesstrategien im Portfolio 168
Bild 6 8: Das Konzept der Prozessstrategie 169
Bild 6 9: Betrachtungsrahmen für das Ableiten generischer Ressourcenstrategien 171
Bild 6 10: Generische Ressourcenstrategien 173
Bild 6 11: Das Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage 174
Bild 6 12: Isolationsmechanismen, Effekte und Wettbewerbsvorteile 178
Bild 7 1: Das Prozessportfolio der Metallbau AG 184
Bild 7 2: Ressourcenprozessprofilbeispiel der Metallbau AG Entwicklung 186
Bild 7 3:Identifikation von Schlüsselressourcen der Metallbau AG 188
Bild 7 4: Unternehmensspezifische Suchfeldparameter der Metallbau AG 190
Bild 7 5: Bezug zwischen Erfolgsfaktoren und Schlüsselressourcen aktuelles Geschäft 191
Bild 7 6: Generieren von Produktideen auf der Grundlage von Schlüsselressourcen die
Grundstrategien der Diversifikation 192
Bild 7 7: Bezug zwischen Erfolgsfaktoren zukünftiger Geschäfte und 193
Bild 7 8: Interessierende Trendaussagen aus Sicht der Metallbau AG 194
Bild 7 9: Prognose und Auswahl zu besetzender Erfolgsfaktoren für das Fertighausgeschäft.... 195
Bild 7 10: Profil des zukünftigen Hauptwettbewerbers 196
Bild 7 11: Bezug zwischen zukünftig zu besetzenden Erfolgsfaktoren und den existierenden
Schlüsselressourcen der Metallbau AG 198
Bild 7 12: Schwerpunkte erforderlichen Ressourcenaufbaus für das Fertighausgeschäft 200
Bild 7 13: Der Erforderliche Ressourcenaufbau 200
Bild 7 14: Die zeitliche Planung strategischer Alternativen 202
Bild7 15: Die Alternattvenchancen der Metallbau AG 203
Bild 7 16: Alternattvengefahren der Metallbau AG 204
Bild 7 17: Potentialaufbaurelevanz der Alternativen 204
Bild 7 18: Die Ressourcenattraktivität 205
Bild 7 19: Dm Ressourcenstärke 206
Bild 7 20: Das Ressourcenportfolio 207
Bild 7 21: Lebenszyklusbetrachtung der Produkte in ihrer zeitlichen Verflechtung 208
Bild 7 22: Prozesspositionierung für das Fabrikhallengeschäft 209
blld7 23:prozessposrnonierung für das fertighausgeschäft 210
bild 7 24: ausgewählte isolationsmechanismen für die metallbau ag 212
Bild 7 25: ausgewählte Ressourcenstrategien mit Ausrichtung auf das Logistikkonzept der
Metallbau AG 213
Bild 7 26: Das strategische Programm der Metallbau AG für die Realisierungsphase des Indu
STREHALLENGESCHÄFTS 214
Bild 7 27: Prozesstrategien für das FABRiKHALLENGEscHÄFr 215
Bild 7 28: Beispiel für eine Prozesstrateoie der Metallbau AG 216
IX
Tabelle l: Auszug aus dem Begriffsverständnis im resource based view 23
Tabelle 2: Management Paradigmen im Vergleich 39
Tabelle 3. Checkliste 1 235
Tabelle4: Fortsetzung Checkliste 1 236
Tabelle 5: Checkliste 2 236
Tabelle 6: Checkliste 3 237
Tabelle 7: Checkliste 4 237
|
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