Globales Management von Wertschöpfungsfunktionen:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1998
|
| Schriftenreihe: | mir-Edition
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXV, 538 S. Ill. |
| ISBN: | 3409121919 |
Internformat
MARC
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|---|---|
| adam_text | INHALTSÜBERSICHT
Inhaltsverzeichnis XV
Abbildungsverzeichnis XIX
Tabellenverzeichnis XXIII
Abkürzungsverzeichnis XXV
1 DARSTELLUNG INHALTLICHER, TERMINOLOGISCHER UND
THEORETISCHER GRUNDLEGUNGEN 1
1.1 Das Globalisierungsphänomen als gegenwärtige Managementheraus¬
forderung für international operierende Unternehmungen 1
1.2 Terminologische und inhaltliche Abgrenzung des Untersuchungs¬
gegenstandes 6
1.3 Theoretische Konzeptionalisierung der Untersuchung 14
1.4 Darstellung des Untersuchungsaufbaus 24
2 DIE IMPLIKATIONEN DER GLOBALISIERUNG IM RAHMEN DER
INTERNATIONALEN MANAGEMENTFORSCHUNG 27
2.1 Die historische Entwicklung der internationalen Managementdiskussion ... 27
2.2 Problemorientierte Erfassung des Globalisierungsphänomens 31
2.3 Implementierung eines globalen Ansatzes durch ein organisatorisches
Prozeßmanagement 54
2.4 Problembezogene Entwicklung des heuristischen Ausgangsbezugsrahmens . 72
3 DIE ORGANISATORISCHE INTEGRATION ALS PROBLEM¬
ORIENTIERTE ANFORDERUNG AN DIE GLOBALE
MANAGEMENTAUFGABE 81
3.1 Organisationstheoretische Grundlegung des Integrationsbegriffs 81
3.2 Darstellung relevanter Beschreibungsdimensionen der
organisatorischen Integration im globalen Kontext 90
3.3 Konkretisierung des heuristischen Ausgangsbezugsrahmens 115
4 DIE IMPLIKATIONEN DER GLOBALISIERUNG INNERHALB
AUSGEWÄHLTER WERTSCHÖPFUNGSFUNKTIONEN 119
4.1 Die Implikationen der Globalisierung im Funktionsbereich Forschung
und Entwicklung 121
4.2 Die Implikationen der Globalisierung im Funktionsbereich Produktion .... 148
4.3 Die Implikationen der Globalisierung im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb 180
XIII
5 DARSTELLUNG DES UNTERSUCHUNGSDESIGNS 215
5.1 Konzeptionelle Grundlegung der Analyse 215
5.2 Inhaltliche Grundlegung der Stichprobe 217
5.3 Anmerkungen zur Datenerhebung und -auswertung im Feld 220
6 EINZELFALLSTUDIEN UND KOMPARATIVE ANALYSE 223
6.1 Präsentation und Analyse der Einzelfallstudien 223
6.2 Komparative Analyse der Einzelfallstudien 401
7 ZUSAMMENFASSUNG UND BEWERTUNG DER
UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE 445
Anhang A: Mailing und Stichprobenauswahl 457
Anhang B: Erhebungsinstrumentarium 463
Anhang C: Wirkungsdichte und -intensität im inter-funktionellen Vergleich 497
Literaturverzeichnis 499
XIV
INHALTSVERZEICHNIS
1 Darstellung inhaltlicher, terminologischer und theoretischer Grundlegungen
der Untersuchung 1
1.1 Das Globalisierungsphänomen als gegenwärtige Managementherausforderung
für international operierende Unternehmungen 1
1.2 Terminologische und inhaltliche Abgrenzung des Untersuchungs¬
gegenstandes 6
1.2.1 Begriffliche Grundlegung des Objektbereichs der internationalen
Unternehmung 6
1.2.2 Inhalte und Relevanz einer sachfunktionalen Betrachtungspers¬
pektive im Rahmen der Globalisierungsdiskussion 9
1.3 Theoretische Konzeptionalisierung der Untersuchung 14
1.3.1 Zielsetzung der Untersuchung 14
1.3.2 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Untersuchung 16
1.4 Darstellung des Untersuchungsaufbaus 24
2 Die Implikationen der Globalisierung im Rahmen der internationalen
Managementforschung 27
2.1 Die historische Entwicklung der internationalen Managementdiskussion ... 27
2.2 Problemorientierte Erfassung des Globalisierungsphänomens 31
2.2.1 Charakteristische Merkmale der globalen Strategiediskussion 31
2.2.1.1 Globale Strategien im Spannungsfeld zwischen
Integration und Differenzierung 31
2.2.1.2 Globale Strategien im Lichte der internen Wertketten¬
analyse 37
2.2.2 Darstellung der Globalisierung als verhaltensorientiertes
Phänomen 43
2.2.2.1 Globalisierung als abschließende Phase im Inter-
nationalisierungsprozeß 43
2.2.2.2 Berücksichtigung unterschiedlicher Verhaltensorien¬
tierungen im internationalen Management 46
2.2.2.3 Die globale Verhaltensorientierung als Ergebnis einer
geozentrisch-holistischen Managementperspektive 50
2.3 Implementierung eines globalen Ansatzes durch ein organisatorisches
Prozeßmanagement 54
2.3.1 Begründung der organisatorischen Prozeßperspektive als
globales Managementparadigma 54
2.3.2 Prozeßorientierte Ansätze zur Implementierungsproblernatik
im globalen Management . . . . 56
XV
2.3.2.1 Der Ansatz von Doz/Prahalad 56
2.3.2.2 Der Ansatz von Bartlett/Ghoshal 60
2.3.2.3 Der Ansatz von Hedlund 65
2.3.2.4 Der Ansatz von White/Poynter 67
2.3.3 Kritische Würdigung der Forschungsarbeiten 69
2.4 Problembezogene Entwicklung des heuristischen Ausgangs¬
bezugsrahmens 72
3 DIE ORGANISATORISCHE INTEGRATION ALS PROBLEM¬
ORIENTIERTE ANFORDERUNG AN DIE GLOBALE
MANAGEMENTAUFGABE 81
3.1 Organisationstheoretische Grundlegung des Integrationsbegriffs 81
3.2 Darstellung relevanter Beschreibungsdimensionen der
organisatorischen Integration 90
.1 Interdependenz als Beschreibungsdimension des
Integrationserfordernisses 90
i 3.2.2 Koordination als Beschreibungsdimension des
Integrationsergebnisses 97
3.3 Konkretisierung des heuristischen Ausgangsbezugsrahmens 115
4 DIE IMPLIKATIONEN DER GLOBALISIERUNG INNERHALB
AUSGEWÄHLTER WERTSCHÖPFUNGSFUNKTIONEN 119
4.1 Die Implikationen der Globalisierung im Funktionsbereich
Forschung und Entwicklung 121
4.1.1 Forschung und Entwicklung im internationalen Kontext 121
4.1.2 Chancen und Risiken der Globalisierung im Funktionsbereich
Forschung und Entwicklung 126
4.1.3 Implementierung eines globalen Forschungs- und Entwicklungs¬
management 134
4.1.3.1 Interdependenz als Beschreibungsdimension
des Integrationserfordernisses 135
4.1.3.2 Koordination als Beschreibungsdimension
des Integrationsergebnisses 137
4.2 Die Implikationen der Globalisierung im Funktionsbereich Produktion .... 148
4.2.1 Produktion im internationalen Kontext 148
4.2.2 Chancen und Risiken der Globalisierung im Funktionsbereich
Produktion 155
4.2.3 Implementierung eines globalen Produktionsmanagement 164
4.2.3.1 Interdependenz als Beschreibungsdimension
des Integrationserfordernisses 166
XVI
4.2.3.2 Koordination als Beschreibungsdimension
des Integrationsergebnisses 168
4.3 Die Implikationen der Globalisierung im Funktionsbereich
Marketing/Vertrieb 180
4.3.1 Marketing/Vertrieb im internationalen Kontext 180
4.3.2 Chancen und Risiken der Globalisierung im Funktionsbereich
Marketing/Vertrieb 187
4.3.3 Implementierung eines globalen Marketing- und Vertriebs¬
management 201
4.3.3.1 Interdependenz als Beschreibungsdimension
des Integrationserfordernisses 202
4.3.3.2 Koordination als Beschreibungsdimension
des Integrationsergebnisses 204
5 DARSTELLUNG DES UNTERSUCHUNGSDESIGNS 215
5.1 Konzeptionelle Grundlegung der Analyse 215
5.2 Inhaltliche Grundlegung der Stichprobe 217
5.3 Anmerkungen zur Datenerhebung und -auswertung im Feld 220
6 EINZELFALLSTUDIEN UND KOMPARATIVE ANALYSE 223
6.1 Präsentation und Analyse der Einzelfallstudien 223
6.1.1 Methodische Anmerkungen zur Einzelfallstudienanalyse 223
6.1.2 Fallstudie SOLVAY CIE. - Geschäftsbereich Health -
Geschäftsfeld Human Health 227
6.1.2.1 Darstellung des Untersuchungsobjektes 227
6.1.2.2 Der Funktionsbereich Forschung und Entwicklung 233
6.1.2.3 Der Funktionsbereich Produktion 244
6.1.2.4 Der Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 252
6.1.2.5 Zusammenfassende Darstellung 261
6.1.3 Fallstudie E.MERCK - Geschäftsbereich Chemie -
Geschäftsfeld Pigmente 267
6.1.3.1 Darstellung des Untersuchungsobjektes 267
6.1.3.2 Der Funktionsbereich Forschung und Entwicklung 273
6.1.3.3 Der Funktionsbereich Produktion 281
6.1.3.4 Der Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 288
6.1.3.5 Zusammenfassende Darstellung 296
6.1.4 Fallstudie DSM N.V. - Geschäftsbereich Hydrocarbons
Polymers - Geschäftsfeld Elastomers 301
6.1.4.1 Darstellung des Untersuchungsobjektes 301
6.1.4.2 Der Funktionsbereich Forschung und Entwicklung 307
6.1.4.3 Der Funktionsbereich Produktion 315
XVII
6.1.4.4 Der Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 320
6.1.4.5 Zusammenfassende Darstellung 327
6.1.5 Fallstudie VOLVO AB - Geschäftsbereich Automotive
Industry - Geschäftsfeld Volvo Car Corporation 332
6.1.5.1 Darstellung des Untersuchungsobjektes 332
6.1.5.2 Der Funktionsbereich Forschung und Entwicklung 339
6.1.5.3 Der Funktionsbereich Produktion 347
6.1.5.4 Der Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 354
6.1.5.5 Zusammenfassende Darstellung 360
6.1.6 Fallstudie Pirelli S.p.a. - Geschäftsbereich Tyres -
Geschäftsfeld Car Tyres 366
6.1.6.1 Darstellung des Untersuchungsobjektes 366
6.1.6.2 Der Funktionsbereich Forschung und Entwicklung 372
6.1.6.3 Der Funktionsbereich Produktion 378
6.1.6.4 Der Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 385
6.1.6.5 Zusammenfassende Darstellung 395
6.2 Komparative Analyse der Einzelfallstudien 401
6.2.1 Komparative Analyse des globalen Bedingungsrahmens 401
6.2.1.1 Der Kontextfaktor Geschäftsspezifische Umwelt 401
6.2.1.2 Der Kontextfaktor Strategie 404
6.2.1.3 Der Kontextfaktor Organisationsstruktur 411
6.2.1.4 Der Kontextfaktor Konfiguration der Wertkette 416
6.2.2 Komparative Analyse der organisatorischen Integration 419
6.2.2.1 Interdependenz als Beschreibungsdimension
des Integrationserfordernisses 419
6.2.2.2 Koordination als Beschreibungsdimension
des Integrationsergebnisses 429
7 ZUSAMMENFASSUNG UND BEWERTUNG DER
UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE 445
XVIII
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Die Evolution im Rahmen der internationalen Managementforschung .... 5
Abb. 2: Das Modell der betrieblichen Wertkette 10
Abb. 3: Die konzeptionelle Untersuchungsperspektive der vorliegenden Arbeit ... 13
Abb. 4: Der Verlauf des wissenschaftstheoretischen Problemlösungsprozesses
der Untersuchung 22
Abb. 5: Die Positionierung der Untersuchung unter Rekurs auf empirische
Forschungsmethoden im Prozeßzusammenhang 24
Abb. 6: Der logische Aufbau der vorliegenden Untersuchung 25
Abb. 7: Das Integration-Responsiveness-Rahmenkonzept 34
Abb. 8: Strategische Optionen einer globalen Strategie im Zusammenspiel
komparativer und kompetitiver Wettbewerbsvorteile 41
Abb. 9: Die prozessuale Sichtweise von Internationalisierungsszenarien 49
Abb. 10: Die konzeptionelle Grundlegung eines verhaltensorientierten
Globalisierungsverständnisses 51
Abb. 11: Der heuristische Ausgangsbezugsrahmen der Untersuchung 77
Abb. 12: Gegenüberstellung der Systematisierung intra-organisatorischer
Interdependenz nach Thompson und Emery 92
Abb. 13: Die Unterscheidung zwischen vertikaler und horizontaler Inter¬
dependenz auf Transformationsebene 95
Abb. 14: Der heuristische Ausgangsbezugsrahmen in seiner problem¬
orientierten Konkretisierung durch Analyseparameter der organisa¬
torischen Integration 116
Abb. 15: Das Technologie-Portfolio als Bestimmungsgröße der
Internationalisierung der Forschung und Entwicklung 125
Abb. 16: Gestaltungsoptionen des internationalen Forschüngs- und
Entwicklungssystems 128
Abb. 17: Strategische Rollen von Produktionsstätten in international
operierenden Unternehmungen 153
Abb. 18: Gestaltungsoptionen des internationalen Produktionssystems 156
Abb. 19: Strukturtypen internationaler Produktionssysteme 158
Abb. 20: Die Komponenten einer geschlossenen Fertigungsstrategie
nach Flaherty 165
Abb. 21: Die Grundstruktur des Produktionsplanungs-und Steuerungssystems .... 171
Abb. 22: Idealtypische Anforderungen an die PPS-Architektur in
international operierenden Unternehmungen 172
Abb. 23: Das Y-Modell des Computer Integrated Manufacturing 174
Abb. 24: Stufen der Standardisierung in Marketing-Mix-Programmen 195
Abb. 25: Das Lead-Country Konzept 208
XIX
Abb. 26: Der Zusammenhang zwischen globalen und lokalen Verantwortungs¬
bereichen im Rahmen eines hierarchisch-gespaltenen Produktmanagement . 210
Abb. 27: Die Einsatzmöglichkeiten lateraler Koordinationsgruppen im
internationalen Marketing 212
Abb. 28: Die formale Organisationsstruktur im Geschäftsfeld Human
Health der SOLVAY CIE 230
Abb. 29: Projektmanagement im Forschungs- und Entwicklungsprozeß im
Geschäftsfeld Human Health der SOLVAY CIE 237
Abb. 30: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Human Health der SOLVAY CIE. ... 242
Abb. 31: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Human Health der SOLVAY CIE. ... 243
Abb. 32: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Human Health der SOLVAY CIE 250
Abb. 33: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Human Health der SOLVAY CIE 251
Abb. 34: Das Konfliktpotential zwischen strategischer und operativer
Orientierung im Funktionsbereich Marketing/Vertrieb im Geschäfts¬
feld Human Health der SOLVAY CIE 257
Abb. 35: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Marketing/Vertrieb
im Geschäftsfeld Human Health der SOLVAY CIE 260
Abb. 36: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Human Health der SOLVAY CIE 261
Abb. 37: Die formale Organisationsstruktur im Geschäftsfeld Pigmente
der E.MERCK 270
Abb. 38: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Pigmente der E.MERCK 279
Abb. 39: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Pigmente der E.MERCK 280
Abb. 40: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Pigmente der E.MERCK 286
Abb. 41: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Pigmente der E.MERCK 287
Abb. 42: Die informale Führungsstruktur im Geschäftsfeld Pigmente
der E.MERCK 292
Abb. 43: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Marketing/Vertrieb
im Geschäftsfeld Pigmente der E.MERCK 294
Abb. 44: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Pigmente der E.MERCK 295
Abb. 45: Die formale Organisationsstruktur im Geschäftsfeld Elastomers
der DSM N.V 305
XX
Abb. 46: Die informale Koordinationsstruktur in der Forschung und Entwicklung
und Produktion im Geschäftsfeld Elastomers der DSM N.V 311
Abb. 47: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Elastomers der DSM N.V 313
Abb. 48: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Elastomers der DSM N.V 314
Abb. 49: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Elastomers der DSM N.V 318
Abb. 50: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Elastomers der DSM N.V 319
Abb. 51: Die informale Koordinationsstruktur im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Elastomers der DSM N.V 323
Abb. 52: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Elastomers der DSM N.V 325
Abb. 53: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Elastomers der DSM N.V 326
Abb. 54: Die formale Organisationsstruktur im Geschäftsfeld Volvo Car
Corporation der VOLVO AB 337
Abb. 55: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Volvo Car Corporation der
VOLVO AB 345
Abb. 56: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Volvo Car Corporation der
VOLVO AB 346
Abb. 57: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Volvo Car Corporation der VOLVO AB 352
Abb. 58: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Volvo Car Corporation der VOLVO AB 353
Abb. 59: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Volvo Car Corporation der VOLVO AB .... 359
Abb. 60: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Volvo Car Corporation der VOLVO AB .... 360
Abb. 61: Die formale Organisationsstruktur im Geschäftsfeld Tyres
der Pirelli S.p.a 370
Abb. 62: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Car Tyres der Pirelli S.p.a 376
Abb. 63: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung im Geschäftsfeld Car Tyres der Pirelli S.p.a 377
Abb. 64: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Car Tyres der Pirelli S.p.a 383
XXI
Abb. 65: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Produktion im
Geschäftsfeld Car Tyres der Pirelli S.p.a 385
Abb. 66: Das Koordinationsergebnis im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Car Tyres der Pireli S.p.a 393
Abb. 67: Die institutionelle Koordination im Funktionsbereich Marketing/
Vertrieb im Geschäftsfeld Car Tyres der Pirelli S.p.a 394
Abb. 68: Interdependenzmuster im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung 420
Abb. 69: Interdependenzmuster im Funktionsbereich Produktion 423
Abb. 70: Interdependenzmuster im Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 425
Abb. 71: Ausprägungsformen der inter-funktionalen Interdependenz 427
Abb. 72: Koordinationsmuster im Funktionsbereich Forschung und
Entwicklung 432
Abb. 73: Koordinationsmuster im Funktionsbereich Produktion 436
Abb. 74: Koordinationsmuster im Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 440
Abb. 75: Das inter-funktionale Koordinationsergebnis der Leistungserstellung
(formale Koordinationsmechanismen) 442
Abb. 76: Das inter-funktionale Koordinationsergebnis der Leistungserstellung
(informale Koordinationsmechanismen) 444
Abb. 77: WirkungsVermutungen zwischen Analysedimensionen der
organisatorischen Integration im globalen Management 453
XXII
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1: Problemtypen als Szenarien wissenschaftlicher Forschungs¬
strategien 21
Tab. 2: Strategietypologien im internationalen Management 33
Tab. 3: Gegenüberstellung von Quellen und Barrieren globaler
Wettbewerbsvorteile 38
Tab. 4: Charakteristischer Aufbau und Management der transnationalen
Unternehmung 60
Tab. 5: Empirische Untersuchungen zur Interdependenzproblematik im
Rahmen der internationalen Managementforschung 93
Tab. 6: Ausgewählte Analysedimensionen des Koordinationsinstrumentariums
in empirischen Untersuchungen der internationalen Managementforschung 101
Tab. 7: Die Typologie der Koordination nach Martinez/Jarillo 104
Tab. 8: Gegenüberstellung von zentripetalen und zentrifugalen Kräften zur
Beeinflussung der Investitionsentscheidung in ausländische
Forschungs- und Entwicklungsstandorte 122
Tab. 9: Ausgewählte Dimensionen der Aufgabenumwelt von Forschungs¬
und Entwicklungsaktivitäten 129
Tab. 10: Charakteristische Merkmale unterschiedlicher Rollen von
Forschungs- und Entwicklungseinheiten 133
Tab. 11: Die Entwicklung von Markterfordernissen, Wettbewerbskriterien
und idealtypischen Charakteristika als Anforderungskriterien an das
internationale Produktionssystem 150
Tab. 12: Gegenüberstellung arbeitsorganisatorischer Prinzipien von CIM
und Fertigungssegmentierung 177
Tab. 13: Die Marketing-Umwelt der international tätigen Unternehmung 181
Tab. 14: Standardisierungsmöglichkeiten im globalen Marketing 203
Tab. 15: Determinantendes Zentralisierungs-/Dezentralisierungsgrades im
internationalen Marketing 205
Tab. 16: Die Struktur der Stichprobe im Bezugsjahr 1992 219
Tab. 17: Durchschnittliche geographische Verteilung der funktionalen Aktivitäten . 220
Tab. 18: Merkmale des globalen Bedingungsrahmens im Geschäftsfeld
Human Health der SOLVAY CIE 263
Tab. 19: Merkmale der organisatorischen Steuerung im Geschäftsfeld
Human Health der SOLVAY CIE 265
Tab. 20: Merkmale des globalen Bedingungsrahmens im Geschäftsfeld
Pigmente der E. MERCK 297
Tab. 21: Merkmale der organisatorischen Steuerung im Geschäftsfeld
Pigmente der E. MERCK 299
XXIII
Tab. 22: Merkmale des globalen Bedingungsrahmens im Geschäftsfeld
Elastomers der DSM N.V 328
Tab. 23: Merkmale der organisatorischen Steuerung im Geschäftsfeld
Elastomers der DSM N.V 329
Tab. 24: Merkmale des globalen Bedingungsrahmens im Geschäftsfeld
Volvo Car Corporation der VOLVO AB 361
Tab. 25: Merkmale der organisatorischen Steuerung im Geschäftsfeld
Volvo Car Corporation der VOLVO AB 363
Tab. 26: Merkmale des globalen Bedingungsrahmens im Geschäftsfeld
Car Tyres der Pirelli S.p.a 396
Tab. 27: Merkmale der organisatorischen Steuerung im Geschäftsfeld
Car Tyres der Pirelli S.p.a 398
Tab. 28: Deskriptive statistische Parameter charakteristischer Merkmale der
externen Umwelt 402
Tab. 29: Deskriptive statistische Parameter relevanter Zieldimensionen der
internationalen Geschäftstätigkeit 404
Tab. 30: Deskriptive statistische Parameter strategischer Implikationen im
Funktionsbereich Forschung und Entwicklung 406
Tab. 31: Deskriptive statistische Parameter strategischer Implikationen im
Funktionsbereich Produktion 408
Tab. 32: Deskriptive statistische Parameter strategischer Implikationen im
Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 410
Tab. 33: Merkmale der formalen Organisationsstruktur der Untersuchungseinheiten 414
Tab. 34: Ausprägungsformen der geographischen Konfiguration funktionaler
Segmente 417
Tab. 35: Deskriptive statistische Parameter der inter-funktionalen
Interdependenz 428
Tab. 36: Deskriptive statistische Parameter des Koordinationsergebnisses
im Funktionsbereich Forschung und Entwicklung 430
Tab. 37: Deskriptive statistische Parameter der institutionellen Koordination
im Funktionsbereich Forschung und Entwicklung 433
Tab. 38: Deskriptive statistische Parameter des Koordinationsergebnisses
im Funktionsbereich Produktion 434
Tab. 39: Deskriptive statistische Parameter der institutionellen Koordination
im Funktionsbereich Produktion 437
Tab. 40: Deskriptive statistische Parameter des Koordinationsergebnisses
im Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 438
Tab. 41: Deskriptive statistische Parameter der institutionellen Koordination
im Funktionsbereich Marketing/Vertrieb 441
XXIV
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