Erhebungskonzepte für ausgewählte Unternehmensentwicklungsmodelle:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main [u.a.]
Lang
1998
|
| Schriftenreihe: | [Europäische Hochschulschriften / 5]
2326 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 521 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3631332513 |
Internformat
MARC
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Datensatz im Suchindex
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Inhaltsverzeichnis 7
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht 5
Abbildungsverzeichnis 19
Tabellen Verzeichnis 21
Abkürzungsverzeichnis 23
Einleitung: Unternehmensentwicklung als betriebswirtschaftliches Problem 25
1. Unternehmensentwicklung als Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Forschung 25
2. Gang der Untersuchung 27
Kapitel 1: Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes 29
1. Definition des Begriffs'Unternehmensentwicklung' 29
2. Inhaltlicher Aufbau von Unternehmensentwicklungsmodellen 33
2.1 Grundlagen 33
2.2 Anforderungen an den Inhalt von Unternehmensentwicklungsmodellen 34
2.2.1 Charakterisierung der Veränderungen im Unternehmen 35
2.2.2 Benennung der betroffenen Potentialbestände 35
2.2.3 Aussagen über die Reihenfolge von Veränderungen 35
2.2.4 Analyse des Differenzierungsvermögens der Veränderungen 36
3. Abgrenzung des Untersuchungsbereichs 37
Kapitel 2: Darstellung, Würdigung und Auswahl von Unternehmcns-
entwicklungsmodellen 41
1. Vorgehensweise 41
2. Absatzwirtschaftliche Entwicklungsmndellc 46
2.1 Spezifische Modellcharaktcristika 46
2.2 Darstellung der einzelnen Modelle 47
2.2.1 Albach (1965) - Zur Theorie der wachsenden Unternehmung 47
2.2.2 Brockhoff (1966) - Unternehmenswachstum und Sortimentsänderung 48
2.2.3 Kieser (1970)-Produktinnovationen 48
2.2.4 Goronzy (1972) - A Simulation model of corporate growth 49
8 Inhaltsverzeichnis
2.2.5 Mueller(l972) - A lifecycle theory of the firm 50
2.2.6 James (1973)-Theory of the corporate lifecycle 51
2.2.7 Schilling (1979) - Betriebswirtschaftliche Strategien in der
Wachsrumskrise 52
2.3 Kritische Würdigung der absatzwirtschaftlichen Modelle 53
3. Finanz- und investitionstheoretische Modelle auf Basis der Kontrolltheorie 55
3.1 Spezifische Modellcharakteristika 55
3.2 Darstellung ausgewählter finanz- und investitionstheoretischer Modelle 60
3.2.1 Baumol (1959) - Business behaviour 60
3.2.2 Gould (1968) - Adjustment costs in the theory of investment of the firm 60
3.2.3 Bensoussan u.a. (1974) - Management applications of modern control
theory 61
3.3 Kritische Würdigung der finanz- und investitionstheoretischen Modelle 62
4. Funktionsübergreifende Entwicklungsmodelle unter Verwendung von
Regelkreisen 63
4.1 Spezifische Modellcharakteristika 63
4.2 Darstellung der einzelnen Modelle 64
4.2.1 Packer (1964) - Resource acquisition in corporate growth 64
4.2.2 Zahn (1971) - Das Wachstum industrieller Unternehmen 65
4.2.3 Roemer (1988) - Wachstumsschwellen der Untemehmensentwicklung 67
4.3 Kritische Würdigung der funktionsübergreifenden Modelle 69
5. Krisenmodelle 71
5.1 Spezifische Modellcharakteristika 71
5.2 Darstellung der einzelnen Modelle 72
5.2.1 Lippitt / Schmitt (1967) - Crisis in a developing organization 72
5.2.2 Argenti (1976)-Corporate collapse 74
5.2.3 Bleicher (1983) - Management von Spitzentechnologien 76
5.3 Kritische Würdigung der Krisenmodelle 77
6. Verhaltensänderungsmodelle 78
6.1 Spezifische Modellcharakteristika 78
6.2 Darstellung der einzelnen Modelle 80
6.2.1 Swayne / Tucker (1973) - The effective entrepreneur 80
6.2.2 Adizes (1979) - How to solve mismanagement crisis 80
6.2.3 Miller (1990)-Die sieben Leben des Managers 82
6.3 Kritische Würdigung der Verhaltensänderungsmodelle 83
7. Strukturänderungsmodelle mit organisationstheoretischem Schwerpunkt 85
7.1 Spezifische Modellcharakteristika 85
7.2 Darstellung der einzelnen Modelle 86
7.2.1 Newman /Logan (1955) -Management of expanding enterprises 86
7.2.2 Chandler (1962) - Strategy and structure 87
7.2.3 Steinmetz (1969 - Critical stages of small business growth 87
7.2.4 Katz (1970) - Cases and concepts in corporate strategy 88
7.2.5 Salter (1971) - Stages of corporate development 89
7.2.6 Scott (1971) - Stages of corporate development 90
Inhaltsverzeichnis 9
7.2.7 Greincr (1972) - Evolution and revolution as organizations grow 90
7.2.8 Lievegoed (1972) - Organisationen im Wandel 92
7.2.9 Kroegcr (1974) - Managerial development in thesmall firm 92
7.2.10 Lyden (1975) - Using Parsons' functional analysis in the study of
public organizations 93
7.2.11 Barnes / Hershon (1976) - Transferring povver in the family business 94
7.2.12 Katz / Kahn (1978) - The social psychology of organizations 94
7.2.13 Cooper (1979) - Strategie management: new ventures and small
businesses 95
7.2.14 Child/ Kieser (1981) - Development of organizations overtime 96
7.2.15 Galbraith (1982) - The stages of growth 96
7.2.16 Churchill / Lewis (1983) - The five stages of small business growth 97
7.2.17 Tyebee u.a. (1983) - Growing ventures can antieipate marketing
strategies 98
7.2.18 Mintzberg (1984) - Power and Organisation life cycles 99
7.2.19 Gray / Arriss (1985) - Politics and Strategie chance across
organizational life cycles 101
7.2.20 Scott / Bruce (1987) - Five stages of growth in small business 101
7.2.21 Baird / Meshoulam (1988) - Managing two fits of Strategie human
resource management 102
7.2.22 Hasper (1988) - Von kooperativer Marktstrategie zur Unternehmens¬
entwicklung 103
7.2.23 Kazanjian / Drazin (1990) - a stage-contingent model of design and
growth for technology based new ventures 104
7.2.24 Pümpin (1991) - Management der Unternehmensentwicklung 104
7.2.25 Raymond (992) - Computerisation as a factor in the development of
young entrepreneurs 105
7.3 Kritische Würdigung der organisationstheoretischen Modelle 106
8. Ergebnisse der Modclldiskussion 108
Kapitel 3: Die Formulierung eines Erhebungskonzepts 113
1. Elemente eines Erhebungskonzepts 113
2. Objektivität, Rcliabilität und Validität in der Hypothesenprüfung 115
2.1 Objektivität 115
2.2 Reliabilität 116
2.3 Validität 116
2.4 Wechselwirkungen zwischen den Gütekriterien 117
3. Entwicklungsrelevante Aussagen als Ausgangspunkt eines Erhebungskonzepts 118
3.1 Identifizierung der entwicklungsrelevanten Hypothesen 118
3.2 Eigenschaften der entwicklungsrelevanten Aussagen mit ihren Variablen 120
4. Formulierung von Indikatoren 121
4.1 Die Generierung von Indikatoren und Korrespondenzhypothesen 122
10 Inhaltsverzeichnis
4.1.1 Strategien der Indikatorenbildung in der Literatur 122
4.1.2 Die Stellung der Begriffsabgrenzung im Rahmen der Indikatorensuche 125
4.1.3 Der Beitrag der Systemtheorie zur Strukturierung des Indikatoren-
suchfelds 129
4.1.3.1 Grundlagen der allgemeinen Systemtheorie 129
4.1.3.2 Bestandteile und Eigenschaften soziotechnischer Systeme 131
4.1.3.2.1 Elemente soziotechnischer Systeme 131
4.1.3.2.2 Beziehungen innerhalb soziotechnischer Systeme 132
4.1.3.2.3 Beziehungen soziotechnischer Systeme mit den
Umsystemen 133
4.1.3.2.4 Stabilität und Dynamik soziotechnischer Systeme 136
4.2 Prozeß der Indikatorensuche und der Indikatorenauswahl 139
4.2.1 Prozeß der Indikatorensuche 139
4.2.2 Prozeß der Indikatorenauswahl 140
4.3 Wechselwirkungen mit anderen Elementen des Erhebungskonzepts 141
4.4 Einflüsse auf Objektivität, Validität und Reliabilität der Erhebung 141
5. Bestimmung des Skalenniveaus und Benennung der Merkmalsausprägungen 143
5.1 Grundlagen 143
5.2 Wechselwirkungen mit anderen Elementen des Erhebungskonzepts 145
5.3 Einflüsse auf Objektivität, Validität und Reliabilität der Erhebung 146
6. Benennung der Erhebungszeiträume sowie der Erhebungsintervalle 147
6.1 Grundlagen 147
6.2 Wechselwirkungen mit anderen Elementen des Erhebungskonzepts 148
6.3 Einflüsse auf Objektivität, Validität und Reliabilität der Erhebung 149
7. Angaben über die Erhebungsbereiche und den Detaillierungsgrad der Daten 150
7.1 Grundlagen 150
7.2 Wechselwirkungen mit anderen Elementen des Erhebungskonzepts 151
7.3 Einflüsse auf Objektivität, Validität und Reliabilität der Erhebung 151
8. Benennung der Informationsträger 152
8.1 Grundlagen 152
8.1.1 Entstehung von Dokumenten - Dokumentationsanlässe 153
8.1.2 Anwendungsvoraussetzungen für verschiedene Informationsquellen 157
8.1.3 Die Verfügbarkeit von Informationsträgern 159
8.2 Wechselwirkungen mit anderen Elementen des Erhebungskonzepts 160
8.3 Einflüsse auf Objektivität, Reliabilität und Validität der Erhebung 160
9. Auswahl der Erhebungsmethode 163
9.1 Grundlagen 163
9.2 Wechselwirkungen mit anderen Elementen des Erhebungskonzepts 165
9.3 Einflüsse auf Objektivität, Reliabilität und Validität der Erhebung 166
10. Zusammenfassung der Ergebnisse 167
11. Weitere Vorgehensweise 171
11.1 Reihenfolge der Erhebungskonzepte 171
11.2 Identifizierung der relevanten Aussagen eines Entwicklungsmodells 171
11.3 Darstellung der entwicklungsrelevanten Aussagen 172
Inhaltsverzeichnis 11
Kapitel 4: Das Erhebungskonzept für den Ansatz von Greiner 175
1. Entwicklungsrelevante Aussagen bei Greiner (1972) 175
2. Erhebungsdesign 184
2.1 Phase 1: Creativity - leadership crisis 184
2.1.1 Verachtung von Vervvaltungsaufgaben 184
2.1.2 Herstellung und Verkauf des Produkts durch den Gründer 186
2.1.3 Infonnale Kommunikation 187
2.1.3.1 Kommunikationshäufigkeit 188
2.1.3.2 Informale Informationsübermittlung 189
2.1.4 Arbeitszeiten und Versprechen auf Beteiligungsmöglichkeiten 191
2.1.4.1 Lange Arbeitszeiten und mäßiges Gehalt 191
2.1.4.2 Versprechen auf Beteiligungsmöglichkeiten 192
2.1.5 Unternehmensleitung reagiert auf das Marktverhalten 192
2.1.5.1 Marktreaktionen 193
2.1.5.2 Reaktionen der Unternehmensleitung 193
2.1.6 Wachstum des Unternehmens 194
2.1.7 Koordinationsdefizite durch infonnale Kommunikation 194
2.1.8 Geringere Motivation der neuen Mitarbeiter 198
2.1.9 Kapitalbedarf 201
2.1.10 Bedarf an neuen Buchführungsverfahren 202
2.1.11 Belastung der Gründer durch unerwünschte Verantwortung 203
2.1.12 Beibehaltung alter Verhaltensweisen 204
2.1.13 Zunehmende Konflikte zwischen den Fühmngskräften 206
2.1.14 Bedarf an einem Geschäftsführer 207
2.1.15 Einstellung eines Geschäftsführers 208
2.2 Phase 2: Direction - autonomy crisis 209
2.2.1 Installierung einer funktionalen Organisation 209
2.2.2 Höherer Grad an Arbeitsteilung 209
2.2.3 Einfuhrung eines neuen Buchführungssystems 210
2.2.4 Einführung von Gehaltsanreizen und Auszeichnungen 211
2.2.5 Einführung von Budgets 211
2.2.6 Einführung von Arbeitsstandards 212
2.2.7 Formalisiening der Kommunikation 213
2.2.7.1 Formale Kommunikation 213
2.2.7.2 Unpersönliche Kommunikation 213
2.2.7.3 Entstehung von Hierarchien 214
2.2.8 Zentralisation der Verantwortung 214
2.2.9 Wachstum durch weisungsorientierte Techniken 215
2.2.10 Einschränkung der unteren Hicrarchieebenen 217
2.2.11 Fachwissen der Führungskräfte 218
2.2.12 Autonomieforderungen 219
2.2.13 Delegation von Verantwortung 220
2.3 Phase 3: Delegation - control crisis 221
12 Inhaltsverzeichnis
2.3.1 Delegation von Verantwortung an Werkleiter und Vertriebsmanager 221
2.3.2 Motivation durch Profit-Center und Bonusregelungen 221
2.3.2.1 Profit-Center 221
2.3.2.2 Bonusregelungen 222
2.3.2.3 Motivation durch Bonusleistungen und Profit-Center 222
2.3.3 Akquisitionen 223
2.3.4 Management by exception 223
2.3.5 Wachstum durch erhöhte Motivation 224
2.3.6 Aktivitäten des autonomen mittleren Managements 225
2.3.6.1 Durchdringung größerer Märkte 225
2.3.6.2 Raschere Reaktionen auf Kundenwünsche 226
2.3.6.3 Entwicklung neuer Produkte 226
2.3.7 Provinzdenken 226
2.3.8 Verlust der Herrschaft über das Unternehmen 228
2.3.9 Keine Koordination zwischen den autonomen Führungskräften 230
2.3.10 Versuch zur Rückgewinnung der Herrschaft 232
2.4 Phase 4: Coordination - red tape crisis 234
2.4.1 Zusammenfassung von Produktgruppen 234
2.4.2 Aufbau und Überprüfung formaler Planungsregeln 234
2.4.3 Einstellung von Stabspersonal 235
2.4.4 Zentralisation technischer Funktionen 236
2.4.5 Bildung von Investmentcenters 236
2.4.6 Return on Investment 237
2.4.7 Motivation durch Gewinnbeteiligung 237
2.4.8 Wachstum durch effizientere Verteilung der Mittel 238
2.4.9 Vertrauensverlust zwischen den Aufgabenträgern 239
2.4.10 Bürokratismus 240
2.5 Phase 5: Collaboration - ?-crisis 241
2.5.1 Lösung von Problemen durch Arbeitsgruppen 241
2.5.1.1 Gruppenaktionen 241
2.5.1.2 Problemstellungen 241
2.5.1.3 Rasche Problemlösungen 242
2.5.2 Bildung multifunktionaler Teams 243
2.5.3 Abbau von Stabspersonal in der Unternehmenszentrale 243
2.5.4 Arbeitsgruppen mit Matrixstruktur 244
2.5.5 Konferenzen der Unternehmensleitung 244
2.5.6 Psychologische Sättigung der Aufgabenträger 245
2.5.6.1 Geistige und körperliche Erschöpfung der Aufgabenträger 245
2.5.6.2 Intensive Gruppenarbeit 247
2.5.6.3 Druck zu innovativen Lösungen 248
2.5.7 Schaffung neuartiger Organisationsstrukturen 249
3. Erhebungsintervalle und Erhebungsdauer 250
4. Umsetzungsempfehlungen für die Erhebung 252
4.1 Erhebungsumfang 252
Inhaltsverzeichnis 13
4.2 Erhebungszeitraum 252
4.3 Informationsquellen 253
4.4 Erhebungsmethoden 254
Kapitel 5: Das Erhebungskonzept für den Ansatz von Mintzberg 257
1. Entwicklungsrelevante Aussagen bei Mintzberg (1984) 257
2. Erhebungsdesign 269
2.1 Stageof Formation 269
2.1.1 Wenige Ressourcen 269
2.1.2 Macht liegt in der Hand des Gründers 271
2.1.3 Zurückhaltung des externen Koalition 272
2.1.4 Venvundbarkeit des Unternehmens 276
2.1.5 Entstehung einer Autokratie 277
2.2 Stage of Development - Übergang zu einer missionarischen Konfiguration 278
2.2.1 Unternehmen geraten nicht unter externen Einfluß 278
2.2.2 Voraussetzungen für eine missionarische Konfiguration 278
2.2.2.1 Charismatischer Gründer 279
2.2.2.2 Ausscheiden des charismatischen Gründers 280
2.2.2.3 Entstehung einer Ideologie in Form von Sagen, Normen und
Traditionen 280
2.2.2.4 Entstehung einer missionarischen Organisation 282
2.3 Stagc of Development - Übergang zu einer instrumentellen Konfiguration 283
2.3.1 Unternehmen geraten unter äußeren Einfluß 283
2.3.1.1 Verkauf der Unternehmung 283
2.3.1.2 Zunehmende Einflußnahme stiller Teilhaber 283
2.3.2 Nicht-charismatische Gründer 284
2.3.3 Bildung einer instrumentellen Konfiguration 285
2.3.3.1 Einführung bürokratischer Kontrollen 285
2.3.3.2 Entstehung einer instrumentellen Konfiguration 285
2.4 Stage of Development - Übergang zu einem geschlossenen System 287
2.4.1 Voraussetzungen für den Übergang zum geschlossenen System 287
2.4.1.1 Starkes Wachstum des Unternehmen 287
2.4.1.2 Aufbau einer Verwaltungsstruktur 287
2.4.2 Übernahme der Macht durch die Administratoren 288
2.4.3 Entstehung eines geschlossenen Systems 289
2.5 Stage of Development - Übergang zu einer Meritokratie 290
2.5.1 Abhängigkeit des Unternehmens vom Wissen der Aufgabenträger 290
2.5.2 Übernahme der Macht durch Experten 291
2.5.2.1 Eigenschaften hochqualifizierter Experten 291
2.5.2.2 Machtwechsel durch die Experten 292
2.5.2.3 Zeitspanne bis zum Machtwechsel 293
2.5.3 Entstehung einer Meritokratie 293
14 Inhaltsverzeichnis
2.5.4 Der Übergang zur Meritokratie vollzieht sich nach kurzer Zeit 294
2.6 StageofMaturity- Werdegang der instrumenteilen Konfiguration 295
2.6.1 Einfuhrung bürokratischer Regeln 295
2.6.1.1 Extern vorgegebene Ziele 295
2.6.1.2 Umsetzung der extern vorgegebenen Ziele 295
2.6.2 Konsolidierung der Macht in den Händen der Administratoren 296
2.6.3 Machtstreben der Administratoren 297
2.6.4 Dispersion der externen Koalition 298
2.7 StageofMaturity-Werdegang der missionarischen Konfiguration 299
2.7.1 Abstumpfung der Ideologie 299
2.7.1.1 Traditionen wandeln sich in Lehrsätze 299
2.7.1.2 Normen erstarren zu Regeln oder Prozeduren 299
2.7.1.3 Rückläufige Begeisterung der Aufgabenträger 300
2.7.2 Bedarf an Administratoren 300
2.7.3 Steigender Einfluß der Administratoren 301
2.7.4 Der Weg zu einem geschlossenen System 302
2.7.4.1 Zunahme der Statusdifferenzen 302
2.7.4.2 Entstehung von Hierarchien 303
2.8 StageofDecline 303
2.8.1 Zunehmende Größe und Machtfülle 303
2.8.1.1 Zunehmende Unternehmensgröße 303
2.8.1.2 Zunehmende Machtfülle der Unternehmung 303
2.8.1.3 Nachgiebiger Gebrauch der Macht 305
2.8.2 Hochmütigere Nutzung der Machtposition 306
2.8.3 Unabhängigkeit der Experten 307
2.8.4 Zunahme der internen Konflikte 307
2.8.5 Politisierung der internen Koalition 308
2.8.6 Zunehmende Aufmerksamkeit der externen Koalition 310
2.8.7 Zunehmende Aktivitäten der externen Koalition 311
2.8.8 Bildung verschiedener Interessengruppen in der externen Koalition 311
2.8.9 Spaltung der externen Koalition 312
2.8.10 Konflikte zwischen internerund externer Koalition 313
2.8.11 Entstehung einer politisierten Organisation 313
2.8.12 Verlust von Privilegien 314
2.8.12.1 Verlust der privilegierten Position am Markt 314
2.8.12.2 Verlust der künstlichen externen Unterstützung 315
2.8.13 Intensivierung der vielen Konflikte 315
2.8.14 Entstehung einer kompletten politischen Arena 316
3. Erhebungsintervalle und Erhebungsdauer 316
4. Umsetzungsempfehlungen für die Erhebung 317
4.1 Erhebungsumfang 317
4.2 Erhebungszeitraum 317
4.3 Informationsquellen 317
4.4 Erhebungsmethoden 319
Inhaltsverzeichnis 15
Kapitel 6: Das Erhebungskonzept für den Ansatz von Argenti 321
1. Entwicklungsrelevante Aussagen bei Argenti (1976) 321
2. Erhebungsdesign 329
2.1 Operationalisierung der Begriffe des Entwicklungspfads 1 329
2.1.1 Einseitiges Wissen der Gründer 329
2.1.2 Mängel im innerbetrieblichen Informationssystem 330
2.1.3 Aufnahme von Fremdkapital 332
2.1.4 Hoher Verschuldungsgrad 332
2.1.5 Start eines großen Projekts - Aufnahme der Geschäftstätigkeit 333
2.1.6 Fehleinschätzung von Kosten und Erträgen 334
2.1.7 Negativer Cash Flovv und negative Gewinne 335
2.1.8 Finanzielle Kennzahlen 336
2.1.9 Ergreifung von Krisenmaßnahmen 339
2.1.10 Suche nach weiterem Fremdkapital 341
2.1.11 Konkurs 341
2.2 Operationalisierung der Begriffe des Entwicklungspfads 2 341
2.2.1 Herausragende Persönlichkeit der Gründer 341
2.2.2 Aufstieg der Unternehmung durch Tatkraft des Eigentümers 344
2.2.2.1 Tatkraft des Gründers 344
2.2.2.2 Aufstieg der Unternehmung 345
2.2.3 Kapitalbedarf durch steigende Verkäufe 345
2.2.3.1 Rasch steigende Verkäufe 345
2.2.3.2 Kapitalbedarf 345
2.2.4 Kapitalbereitstellung 347
2.2.4.1 Sofortige Bereitstellung von Kapital 347
2.2.4.2 Gewinnmarge 347
2.2.4.3 Überzeugungskraft des Gründers 347
2.2.5 Overtrading 348
2.2.6 Unaufgeforderte Kapitalangebote 348
2.2.7 Die Presse nimmt das Unternehmen wahr 349
2.2.8 Erfolgsdruck durch die Öffentlichkeit 350
2.2.9 Erfolgsdruck im Unternehmen 351
2.2.10 Reichtum und Bekannthcitsgrad des Gründers 351
2.2.11 Anstieg der Umsätze - Stagnation der Gewinne 352
2.2.12 Überschreitung des Wendepunktes 352
2.2.12.1 Ahnungslosigkeit 353
2.2.12.2 Einfallsreiche Rechnungslegung 353
2.2.13 Start unrealistisch großer Projekte 356
2.2.14 Kapitalgeber geben kein weiteres Kapital 357
2.2.15 Verschlechterung der Geschäftslage ist öffentlich bekannt 357
2.2.16 Zusammenbruch des Unternehmens 358
2.2.17 Drama der letzten Monate 358
2.3 Operationalisierung der Begriffe des Entwicklungspfads 3 359
16 Inhaltsverzeichnis
2.3.1 Gesundhei tszustand der Unternehmung 359
2.3.1.1 Reale Zunahme der Umsätze 359
2.3.1.2 Betriebsklima 359
2.3.2 Mängel in der Unternehmensleitung 361
2.3.3 Mängel im innerbetrieblichen Informationssystem 363
2.3.4 Verlust des Kontaktes zu Kunden, Märkten und eigenen Angestellten 364
2.3.4.1 Grundlegende Veränderungen im Umfeld der Unternehmung 365
2.3.4.2 Fehlende Reaktionen der Unternehmung 366
2.3.5 Zusammentreffen mehrerer ungünstiger Ereignisse 367
2.3.5.1 Geschäftsrisiken 367
2.3.5.2 Scheitern bedeutender Projekte 368
2.3.5.3 Entstehung von Wettbewerbsschranken 369
2.3.6 Gefährlich hoher Verschuldungsgrad 370
2.3.7 Unternehmen ist angeschlagen 371
2.3.7.1 Überhöhter Verschuldungsgrad 371
2.3.7.2 Verlust des Wettbewerbsvorsprungs 371
2.3.7.3 Mangelnde Kenntnis des Marktes und der Kundenbedürfnisse 373
2.3.7.4 Schwierigkeiten bei der Einführung neuer Produkte am Markt 375
2.3.8 Start eines ehrgeizigen Projekts 376
2.3.9 Ursachen für das Scheitern des Projekts 377
2.3.9.1 Mittelbedarf für Projekte übersteigt Mittelbestand im
Unternehmen 377
2.3.9.2 Verlust des Kontaktes zu Märkten, Kunden oder Technologien 378
2.3.9.3 Unterschätzung von Kosten und Überschätzung von Erträgen 379
2.3.9.4 Falsche Kalkulationen 379
2.3.9.5 Geringes Selbstvertrauen der Organisationsmitglieder 380
2.3.9.6 Verspätete Wahrnehmung der projektbezogenen 381
Fehleinschätzungen
2.3.9.7 Effektive Durchführung von Korrekturmaßnahmen 382
2.3.10 CashFlow Krise 383
3. Erhebungsintervalle und Erhebungsdauer 383
4. Umsetzungsempfehlungen für die Erhebung 384
4.1 Erhebungsumfang 384
4.2 Erhebungszeitraum und Erhebungsintervalle 385
4.3 Informationsquellen 385
4.4 Erhebungsmethoden 386
Kapitel 7: Zusammenfassung der Ergebnisse 389
1. Zusammenfassende Betrachtung der Unternehmensentwicklungsmodelle 389
1.1 Die Eigenschaften von Unternehmensentwicklungsmodellen 389
1.2 Ergebnisse der Modelldiskussion 390
2. Zusammenfassende Betrachtung der Erhebungskonzepte 392
Inhaltsverzeichnis 17
2.1 Elemente eines Erhebungskonzepts 392
2.2 Zusammenfassende Darstellung der modellgebundenen Erhebungskonzepte 395
3. Die Bildung eines modellübergreifenden Erhebungskonzepts 399
3.1 Die Anforderungen an ein modelliibergreifendes Erhebungskonzept 400
3.1.1 Anforderungen aus den Inhalten entvvicklungsrelevanter Hypothesen 400
3.1.2 Anforderungen aus den formalen Strukturen entvvicklungsrelevanter
Hypothesen 403
3.1.3 Anforderungen durch Objektivität, Reliabilität und Validität 403
3.2 Informationsquellen 404
3.2.1 Die gesetzlich induzierten Dokumente 405
3.2.2 Die koordinationsbedingten Dokumente 405
3.2.3 Die Dokumente mit arbeitsvereinfachenden Stammdaten 406
3.2.4 Die Dokumente mit Jnfonnationsfunktion 407
3.3 Anwendungsmöglichkeiten von Dokumenten für eine modellübergreifende
Erhebung 407
3.3.1 Die Anwendungsmöglichkeiten gesetzlich induzierter Dokumente 407
3.3.2 Die Anwendungsmöglichkeiten der koordinationsbedingt erstellten
Dokumente 410
3.3.3 Die Anwendungsmöglichkeiten der aus Rationalisierungsgründen
erstellten Dokumente 413
3.3.4 Die Anwendungsmöglichkeiten der zur Informationsbeschaffung
dienenden Dokumente 415
3.3.5 Möglichkeiten und Grenzen der in den Unternehmen auffindbaren
Dokumente 417
4. Ausblick 419
Anhang 1: Synopse der Unternehmensentwickliingsmodelle 421
Anhang 2: Synopse der Erhebungskonzepte 443
Literaturverzeichnis 4"
Abbildungsverzeichnis 19
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungsbaum bei Bleicher 39
Abbildung 2: Entwicklungsrelevante Faktoren in den absatzwirtschaftlichen Modellen 46
Abbildung 3: Wachstumsspielraum der Unternehmen bei Albach 48
Abbildung 4: Entwicklungsrelevante Faktoren in den kontrolltheoretischen Modellen 56
Abbildung 5: Beispiel eines Feedbackloops bei Zahn 65
Abbildung 6: Entwicklungsrelevante Faktoren in den Krisenmodellen 72
Abbildung 7: Entwicklungspfad 3 bei Argenti 75
Abbildung 8: Entwicklungsrelevante Faktoren in den Verhaltensänderungsmodellen 79
Abbildung 9: Entwicklungsrelevante Faktoren in den Strukturänderungsmodellen 86
Abbildung 10: Entwicklungsstufen nach Greiner 91
Abbildung 11: Entwicklungsmodell nach Mintzberg 100
Abbildung 12: Bausteine und Rahmenbedingungen eines Erhebungskonzepts 113
Abbildung 13: Der Output als Wirkung eines Systems 130
Abbildung 14: Kongruenz zwischen klassifikatorischen Prüfvariablen und Indikatoren 144
Tabellenverzeichnis 21
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vorgehensweisen bei der Formulierung eines Erhebungskonzepts 170
Tabelle 2: Bedarf an überbetrieblichen Daten bei Greiner 253
Tabelle 3: Notwendige Befragungsaktionen bei Greiner 254
Tabelle 4: Bedarf an überbetrieblichen Daten bei Mintzberg 318
Tabelle 5: Notwendige Befragungsaktionen bei Mintzberg 319
Tabelle 6: Bedarf an überbetrieblichen Daten bei Argenti 386
Tabelle 7: Notwendige Befragungsaktionen bei Argenti 387
Tabelle 8: Vergleich der ausgewählten Entwicklungsmodelle 399
Tabelle 9: Anwendungsbereiche von Dokumenten für eine modellübergreifende
Erhebung der Untemehmensentwicklung 417 |
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