Kommunikation im organisatorischen Wandel:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
1998
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1. Einleitung: Organisieren heißt vor allem Kommunizieren 1
Teil I: Krisen und Organisationsmoden als Auslöser des Wandels 7
2. Wie erkennt ein Unternehmen, ob tiefgreifender organisatorischer Wandel
erforderlich ist? 7
2.1. Umweltänderungen und Krisen als Auslöser organisatorischen Wandels 7
2.1.1. Wie objektiv ist die Umwelt, an die sich Unternehmen anpassen? 8
2.1.2. Kann kontinuierlicher Wandel einem tiefgreifenden Wandel vorbeugen? 17
2.2. Angebote an neuen Organisationskonzepten als Auslöser tiefgreifenden
organisatorischen Wandels, oder: Wie man die Spreu vom Weizen trennt 24
2.2.1. Organisationskonzepte als Moden
2.2.2. Zur Rhetorik von Organisationsmoden 26
2.2.3. Die Produktion von Mythen 32
2.2.4. Rituale und weitere Akteure in der Arena der Organisationsmoden 34
2.2.5. Das Abflauen von Organisationsmoden 38
2.2.6. Soll man mit der Organisationsmode gehen oder lieber nicht? 39
3. Wie findet ein Unternehmen das richtige Organisationskonzept?
Kritische Analyse ausgewählter Konzepte der Organisationsgestaltung 42
43
3.1. Modische Konzepte
43
3.1.1. Lean Production
co
3.1.2. Business Process Reengineering
3.1.3. Das virtuelle Unternehmen /
3.2. Aus der Organisationstheorie abgeleitete Konzepte 76
V
3.2.1. Best practice und Organisationsprinzipien 77
3.2.2. Situativer Ansatz 81 X
3.2.3. Lebenszykluskonzepte 87
3.2.4. Klassische Phasenschemata des organisatorischen Wandels 96
3.2.5. Evolutorisches Management
3.2.6. Konzepte der organisatorischen Transformation 106
3.3. Zurück zur Ausgangsfrage: Wie kann ein Unternehmen das richtige
Organisationskonzept finden?
190
4. Barrieren des organisatorischen Wandels
121
4.1. Was ist organisatorischer Konservatismus?
19^
4.2. Welche Ursachen hat der organisatorische Konservatismus?
123
4.2.1. Unternehmensinterne Ursachen
4.2.2. Unternehmensexterne Ursachen
4.2.3. Welche potentiellen Vor und Nachteile sind mit dem organisatorischen
133
Konservatismus verbunden?
Teil II: Kommunikation erzeugt den Wandel
5. Organisieren als Kommunizieren
5.1. Die vorherrschende Sicht: Organisieren als technisches Konstruieren
139
5.2. Organisationsstrukturen als soziale Konstruktionen
5.3. Die Bedeutung der Kommunikation in Prozessen des organisatorischen Wandels
5.3.1. Rhetorik in Kommunikation zur Initiierung organisatorischen Wandels:
146
Metaphern, Geschichten
5.3.2. Kommunikation zur sozialen Konstruktion organisatorischer Probleme un
154
Lösungen
157
5.3.3. Kommunikation zur Beendigung von Reorganisationsprojekten
VI
Teil III: Wie kann man Prozesse organisatorischen Wandels in Gang bringen,
in Gang halten und zu einem erfolgreichen Abschluß führen? 159
6. Die Bedeutung von Visionen und Leitbildern im organisatorischen Wandel 159
6.1. Visionen 161
6.1.1. Vom Ursprung der Visionen 161
6.1.2. Was ist eine Vision? 62
6.1.3. Konzepte für die Gestaltung einer Vision 63
6.1.4. Inwiefern fördern Visionen die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens? 168
6.2. Leitbilder l7°
6.3. Visionen und Leitbilder als Kommunikation •74
6.4. Probleme 181
7. Reorganisation als Segeln im Chaos das Mülleimer Konzept 182
7.1. Organisierte Anarchie: Probleme, Lösungen und Teilnehmer in Mülleimern 184
7.2. Welche Hinweise lassen sich aus dem Mülleimer Konzept für die Gestaltung von
Reorganisationsprozessen ableiten?
7.3. Chancen und Probleme von Mülleimer Entscheidungsprozessen 196
8. Mikropolitik fördert und behindert den Wandel
8.1.WasistMikropolitik?
202
8.2. Mikropolitische Taktiken
204
8.3. Mikropolitik kann den Wandel behindern
~ i
8.4. Mikropolitik kann den Wandel unterstützen
214
8.5. Zum Umgang mit Mikropolitik in Reorganisationen
VII
9. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Veränderung von Unternehmen 218
9.1. Ist Beteiligung gleich Beteiligung? 219
9.2. Ist Partizipation effizient? 221
9.3. Nicht Wollen oder Nicht Können? 225
9.4. Die praktische Gestaltung der Beteiligung 226 j
9.4.1. Die praktischen Probleme der Partizipation 226 ;
9.4.2. Den Menschen verändern oder die Organisationsstrukturen? 228
9.4.3. Die klassische Frage: top down oder bottom up? 229
9.4.4. Beteiligung wann im Veränderungsprozeß? 230
9.4.5. Beteiligung in kleinen Schritten oder durch den Wurf ins kalte Wasser? 232
9.5. Partizipation ist Kommunikation 232
Teil IV: Wie kann man Lernen in der Organisation institutionalisieren? 235
10. Wie kann man das Unternehmen dazu bringen, den Wandel zu lernen? 235
235
10.1. Was heißt eigentlich organisatorisches Lernen ?
239
10.2. Lernen setzt Experimentieren voraus!
244
10.3. Die Auswertung des Feedback
249
10.4. Neue Lösungen im Unternehmen verankern gemeinsam lernen
Statt eines Schlußwortes: Ein Leitfaden zum organisatorischen Wandel
V1TT
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