Die Effizienz des betrieblichen Vorschlagswesens: eine empirische Untersuchung bei der AGFA-Gevaert AG unter besonderer Berücksichtigung der Rolle der Führungskräfte
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München ; Mering
Hampp
1998
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1 |
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INHALTSVERZEICHNIS
Seite
Abbildungsverzeichnis XII
Tabellenverzeichnis XIII
Abkürzungsverzeichnis XVI
Symbolverzeichnis XVIII
A. Einleitung 1
1. Problemstellung 1
2. Zielsetzung 4
3. Methodische Vorgehensweise 6
4. Aufbau der Arbeit 14
B. Theoretische Grundlagen und Ausgangssituation 18
1. Organisationsentwicklung 18
1.1. Begriff, Grundwerte und Ziele der Organisationsentwicklung 18
1.2. Rollen und Phasen in Organisationsentwicklungsprozessen 22
1.3. Strategiendes Wandels 25
1 4. Widerstände gegen den Wandel 30
1.5. Kritik an der Organisationsentwicklung 32
2. Betriebliches Vorschlagswesen 33
2.1. Entwicklung und Grundidee des Betrieblichen Vorschlagswesens 34
2.2. Zielsetzungen des Betrieblichen Vorschlagswesens 38
2.2.1. Das Betriebliche Vorschlagswesen als Rationalisierungsinstrument 39
2.2.2. Das Betriebliche Vorschlagswesen als Innovationsinstrument 40
2.2.3. Das Betriebliche Vorschlagswesen als Instrument der
Personalentwicklung und Personalauswahl 47
2.3. Führungskräfte als zentrale Aktionsträger 50
2.4. Kennzeichnung weiterer Organe des Betrieblichen Vorschlagswesens 57
2.4.1. Der Beauftragte für das Betriebliche Vorschlagswesen 58
2.4.2. Der Fachgutachter 64
2.4.3. Der Prüfungsausschuß 65
2.4.4. Der Betriebsrat 69
VIII
V
c± 3. Das Betriebliche Vorschlagswesen bei AGFA 70 i
3.1. Das traditionelle Betriebliche Vorschlagswesen und seine
Problembereiche 71
3.1.1. Probleme der BVW Organisation 71
3.1.2. Probleme auf Seiten der Einreicher 76
3.1.3. Probleme auf Seiten der Führungskräfte 78
3.2. Die Weiterentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens durch
das Idee Fix Projekt 80
3.2.1. Darstellung und problemspezifische Begründung der Änderungen 81
3.2.2. Auswirkungen der Veränderungen für die BVW Organe 85
^ 4. Die Beziehung zwischen Betrieblichem Vorschlagswesen und
Organisationsentwicklung 87
4.1. Das Betriebliche Vorschlagswesen als Instrument der
Organisationsentwicklung 87
4.2. Das Betriebliche Vorschlagswesen bzw. Idee Fix als Gegenstand der
Organisationsentwicklung 88
C. Entwicklung eines Konzeptionsrahmens auf Grundlage des Situativen
Ansatzes der Organisationstheorie 92
1. Das Grundmodell des Situativen Ansatzes 92
2. Der Konzeptionsrahmen der Untersuchung 95
3. Unterschiede zum Grundmodell des Situativen Ansatzes 98
4. Mögliche Kritik am Situativen Ansatz und der eigenen Konzeption 100
4.1. Endogene Kritik 100 •
4.2. Exogene Kritik 102
D. Darstellung und Operationalisierung der Projekt Effizienz 105
1. Ablauftechnische Effizienz 108
2. Inhaltliche Effizienz 110
3. Soziale Effizienz 111
4. Ökonomische Effizienz 112
5. Sachliche Effizienz 113
IX
E. Darstellung und Operationalisierung der Einflußgrößen
der Projekt Effizienz und Hypothesengenerierung 116
1. Strukturdimensionen 117
1.1. Spezialisierung 120
1.2. Programmierung und Formalisierung 123
1.2.1. Vorschriften zum Handeln in Arbeitssituationen
(Stellenkodifizierung) 124
1.2.2. Regelung der Rechte und Pflichten 125
1.3. Zentralisierung und Dezentralisierung 127
2. Eigenschaften und Verhalten der Führungskräfte 129
2.1. Motivstruktur 129
2.1.1. Intrinsische Motive 131
2.1.2. Extrinsische Motive 132
2.2. Fach und Organisationskompetenz 134
2.3. Sozialkompetenz 136
2.4. Informationsstand 138
2.5. Anregung und Unterstützung der Mitarbeiter 139
2.6. Mögliche Barrieren 141
2.6.1. Fähigkeitsbarrieren 141
2.6.2. Willensbarrieren 142
2.6.3. Risikobarrieren 142
2.6.4. Informationsbarrieren 143
3. Eigenschaften und Verhalten der Mitarbeiter 143
3.1. Alter und Dauer der Unternehmungszugehörigkeit 144
3.2. Motivstruktur 145
3.2.1. Intrinsische Motive 145
3.2.2. Extrinsische Motive 147
3.3. Informationsstand 150
3.4. Mögliche Barrieren 151
3.4.1. Fähigkeitsbarrieren 151
3.4.2. Willensbarrieren 152
3.4.3. Risikobarrieren 153
3.4.4. Informationsbarrieren 154
X
4. Verhaltensbeeinflussung durch die Unternehmung 154
4.1. Unternehmungsleitung und Unternehmungskultur 155
4.2. Gestaltung eines Anreizsystems 157
4.2.1. Materielles Anreizsystem 158
4.2.1.1. Monetäre Anreize 158
4.2.1.2. Nicht monetäre Anreize 161
4.2.2. Immaterielles Anreizsystem 162
4.3. Werbung für das Vorschlagswesen 164
4.4. Begleitende Maßnahmen der Personalentwicklung 166
4.4.1. Personalentwicklung für Vorgesetzte 166
4.4.2. Personalentwicklung für Mitarbeiter 168
4.5. Festlegung der Teilnahmeberechtigten 169
F. Darstellung und Auswertung der empirischen Ergebnisse 171
1. Darstellung der Erhebungskonzeption 171
1.1. Datenbegrenzung 171
1.2. Datenerhebung 173
1.3. Datenerfassung 175
1.4. Datenauswertung 1^6
2. Deskription der Einflußgrößen der Projekt Effizienz 182
2.1. Strukturdimensionen ^
2.1.1. Spezialisierung 183
2.1.2. Programmierung und Formalisierung **
2.1.3. Zentralisierung und Dezentralisierung ^8
2.2. Eigenschaften und Verhalten der Führungskräfte ^8
2.2.1. Motivstruktur 186
2.2.2. Fach und Organisationskompetenz 188
2.2.3. Sozialkompetenz 189
2.2.4. Informationsstand 189
2.2.5. Anregung und Unterstützung der Mitarbeiter
2.2.6. Mögliche Barrieren 191
2.3. Eigenschaften und Verhalten der Mitarbeiter 193
2.3.1. Alter und Dauer der Unternehmungszugehörigkeit 19 ^
2.3.2. Motivstruktur 195
2.3.3. Informationsstand
2.3.4. Mögliche Barrieren
XI
2.4. Verhaltensbeeinflussung durch die Unternehmung 201
2.4.1. Unternehmungsleitung und Unternehmungskultur 201
2.4.2. Gestaltung eines Anreizsystems 202
2.4.3. Werbung für das Vorschlagswesen 205
2.4.4. Begleitende Maßnahmen der Personalentwicklung 206
3. Deskription der Projekt Effizienz 207
3.1. Ablauftechnische Effizienz 208
3.2. Inhaltliche Effizienz 210
3.3. Soziale Effizienz 211
3.4. Ökonomische Effizienz 213
3.5. Sachliche Effizienz 215
4. Explikation der Projekt Effizienz 216
4.1. Explikation der Auswirkungen der Strukturdimensionen 216
4.2. Explikation der Auswirkungen der Eigenschaften und
des Verhaltens der Führungskräfte 220
4.2.1. Motivstruktur 220
4.2.2. Fach und Organisationskompetenz 224
4.2.3. Sozialkompetenz 226
4.2.4. Informationsstand 227
4.2.5. Anregung und Unterstützung der Mitarbeiter 229
4.3. Explikation der Auswirkungen der Eigenschaften und
des Verhaltens der Mitarbeiter 231
4.3.1. Alterund Dauer der Unternehmungszugehörigkeit 231
4.3.2. Motivstruktur 233
4.3.3. Informationsstand 234
5. Konstruktion des Erklärungsrahmens 235
G. Ableitung von Gestaltungshinweisen 237
H. Zusammenfassung und Ausblick 246
Anhang 251
Literaturverzeichnis 281
Rechtsprechungsverzeichnis 300
XII
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Seite
Abb. 1: Methodische Vorgehensweise 13
Abb. 2: Aufbau der Arbeit 17
Abb. 3: Der Einfluß des Wandlungsprozesses auf das Leistungsverhalten
einer Abteilung 24
Abb. 4: Erfolgspotentiale und Innovationsarten 41
Abb. 5: Wirkungskette: Kreativität Verbesserungsvorschlag Innovation 44
Abb. 6: Das Innovationsinstrumente Mix 46
Abb. 7: Schlüsselstellung des Vorgesetzten für Bedeutung und Ergebnisse
des BVW 54
Abb. 8: Aufgaben der Führungskräfte in den einzelnen Phasen der Abwicklung
eines Verbesserungsvorschlags 55
Abb. 9: Position des Vorschlagsbeauftragten im betrieblichen Kontext 60
Abb. 10: Ablauforganisation des traditionellen BVW 73
Abb. 11: Ablauforganisation von Idee Fix 82
Abb. 12: Das Grundmodell des Situativen Ansatzes 93
Abb. 13: Konzeptionsrahmen der Untersuchung 95
Abb. 14: Zuordnung der einzelnen Projekt Zielsetzungen zu den
Effizienzdimensionen ^5
Abb. 15: Genutzte Werbemittel für das Vorschlagswesen 165
Abb. 16: Erhebungskonzeption der eigenen empirischen Untersuchung ^2
Abb. 17: Erklärungsrahmen 236
XIII
TABELLENVERZEICHNIS
Seite
Tab. 1: Beispiel für eine Vier Felder Tafel 178
Tab. 2: Verteilung der Mitarbeiter nach Spezialisierungsgrad 183
Tab. 3: Verteilung der Mitarbeiter nach Grad der Stellenkodifizierung 184
Tab. 4: Verteilung der Mitarbeiter nach Umfang der Regelung von
Rechten und Pflichten 184
Tab. 5: Verteilung der Mitarbeiter nach Grad der Zentralisierung 185
Tab. 6: Verteilung der Führungskräfte nach Stärke der intrinsischen Motivation 186
Tab. 7: Verteilung der Führungskräfte nach Stärke der extrinsisch immateriellen
Motivation 187
Tab. 8: Verteilung der Führungskräfte nach Stärke der extrinsisch materiellen
Motivation 187
Tab. 9: Verteilung der Führungskräfte nach Umfang der Fach und
Organisationskompetenz 188
Tab. 10: Verteilung der Führungskräfte nach Umfang der Sozialkompetenz 189
Tab. 11: Verteilung der Führungskräfte nach Ausmaß des Informationsstandes 190
Tab. 12: Verteilung der Führungskräfte nach Ausmaß der Unterstützungsleistung 191
Tab. 13: Verteilung der Führungskräfte nach Ausprägung von Willensbarrieren 192
Tab. 14: Verteilung der Führungskräfte nach Ausprägung von Risikobarrieren 192
Tab. 15: Verteilung der Mitarbeiter nach Altersgruppen 194
Tab. 16: Verteilung der Mitarbeiter nach Dauer der Unternehmungszugehörigkeit 194
Tab. 17: Verteilung der Mitarbeiter nach Stärke der intrinsischen Motivation 195
Tab. 18: Verteilung der Mitarbeiter nach Stärke der extrinsisch immateriellen
Motivation 196
Tab. 19: Verteilung der Mitarbeiter nach Stärke der extrinsisch materiellen
Motivation 196
Tab. 20: Verteilung der Mitarbeiter nach Ausmaß des Informationsstandes 197
Tab. 21: Einschätzung der Unternehmungsmitglieder in bezug auf die
Ausprägung von Fähigkeitsbarrieren auf Seiten der Mitarbeiter 198
Tab. 22: Einschätzung der Unternehmungsmitglieder in bezug auf die
Ausprägung von Willensbarrieren auf Seiten der Mitarbeiter 199
Tab. 23: Einschätzung der Unternehmungsmitglieder in bezug auf die
Ausprägung von Risikobarrieren auf Seiten der Mitarbeiter 200
Tab. 24: Bedeutung einzelner Mitarbeiter Motive für die Teilnahme
am Vorschlagswesen nach Plazierung 203
Tab. 25: Bedeutung einzelner Mitarbeiter Motive für die Teilnahme
am Vorschlagswesen nach Gesamtpunktzahl 203
Tab. 26: Bedeutung einzelner Vorgesetzten Motive für die Teilnahme
am Vorschlagswesen nach Plazierung 205
XIV
Tab. 27: Bedeutung einzelner Vorgesetzten Motive für die Teilnahme
am Vorschlagswesen nach Gesamtpunktzahl 205
Tab. 28: Verteilung der Unternehmungsmitglieder nach Einschätzung
der ablauftechnischen Effizienz 209
Tab. 29: Verteilung der Unternehmungsmitglieder nach Einschätzung
der inhaltlichen Effizienz 211
Tab. 30: Verteilung der Führungskräfte nach Einschätzung der sozialen Effizienz 212
Tab. 31: Verteilung der Mitarbeiter nach Einschätzung der sozialen Effizienz 212
Tab. 32: Verteilung der Unternehmungsmitglieder nach Einschätzung
der ökonomischen Effizienz 213
Tab. 33: Hypothesentest und Korrelation zwischen Spezialisierung
und sachlicher Effizienz 217
Tab. 34: Hypothesentest und Korrelation zwischen Dimensionen der
Programmierung bzw. Formalisierung und sachlicher Effizienz 218
Tab. 35: Hypothesentest und Korrelation zwischen Zentralisierung bzw.
Dezentralisierung und sachlicher Effizienz 219
Tab. 36: Hypothesentest und Korrelation zwischen intrinsischer Motivation
und inhaltlicher Effizienz 220
Tab. 37: Hypothesentest und Korrelation zwischen intrinsischer Motivation
und sozialer Effizienz 221
Tab. 38: Hypothesentest und Korrelation zwischen extrinsisch materieller
Motivation und inhaltlicher Effizienz 222
Tab. 39: Hypothesentest und Korrelation zwischen extrinsisch materieller
Motivation und sozialer Effizienz 222
Tab. 40: Hypothesentest und Korrelation zwischen extrinsisch immaterieller
Motivation und inhaltlicher Effizienz 223
Tab. 41: Hypothesentest und Korrelation zwischen extrinsisch immaterieller
Motivation und sozialer Effizienz 223
Tab. 42: Hypothesentest und Korrelation zwischen Fach und
Organisationskompetenz und inhaltlicher Effizienz 224
Tab. 43: Hypothesentest und Korrelation zwischen Fach und
Organisationskompetenz und sachlicher Effizienz 225
Tab. 44: Hypothesentest und Korrelation zwischen Sozialkompetenz
und inhaltlicher Effizienz 226
Tab. 45: Hypothesentest und Korrelation zwischen Sozialkompetenz
und sachlicher Effizienz 227
Tab. 46: Hypothesentest und Korrelation zwischen Informationsstand
der Führungskräfte und inhaltlicher Effizienz 228
Tab. 47: Hypothesentest und Korrelation zwischen Informationsstand
der Führungskräfte und sozialer Effizienz 2
Tab. 48: Hypothesentest und Korrelation zwischen Unterstützungsleistung
durch Vorgesetzte und inhaltlicher Effizienz 2
XV
Tab. 49: Hypothesentest und Korrelation zwischen Unterstützungsleistung
durch Vorgesetzte und sozialer Effizienz 230
Tab. 50: Hypothesentest und Korrelation zwischen Unterstützungsleistung
durch Vorgesetzte und sachlicher Effizienz 231
Tab. 51: Hypothesentest und Korrelation zwischen Alter der Mitarbeiter
und sachlicher Effizienz 231
Tab. 52: Hypothesentest und Korrelation zwischen Dauer der
Unternehmungszugehörigkeit und sachlicher Effizienz 232
Tab. 53: Hypothesentest und Korrelation zwischen intrinsischer,
extrinsisch immaterieller sowie extrinsisch materieller
Motivation und sachlicher Effizienz 233
Tab. 54: Hypothesentest und Korrelation zwischen Informationsstand
und sachlicher Effizienz 234
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