Unternehmensführung in fraktalen Unternehmungen: Aufgaben, Architektur und Funktionsweise
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main ; Berlin ; Bern ; New York ; Paris ; Wien
Lang
1998
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| Schriftenreihe: | Schriften zur Unternehmensplanung
48 |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXII, 257 S. Ill., graph. Darst. |
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Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS XIX
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XXI
ZUSAMMENFASSUNG 1
ZIEL UND AUFBAU DER ARBEIT 5
1. DIE AUSGANGSSITUATION DER UNTERNEHMEN ANGESICHTS
IHRER SICH WANDELNDEN UMWELT 9
1.1 Kennzeichen des Wandels in der Unternehmensumwelt 9
1.1.1 Erhöhte Kundenanforderungen 10
1.1.2 Turbulenz 12
1.1.2.1 Komplexität 12
1.1.2.2 Dynamik 14
1.1.2.3 Instabilität 16
1.2 Vorherrschende organisatorische Strukturen und Abläufe der Unternehmen... 18
1.3 Elemente der Unternehmenserneuerung 21
1.4 Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels 22
2. FRAKTALE STRUKTUREN LEBENDER SYSTEME ALS VORBILD FÜR
UNTERNEHMEN 25
2.1 Naturwissenschaftliche Theoriebausteine 25
2.1.1 Chaostheorie 25
2.1.1.1 Mechanistisch-deterministisches Weltbild 25
2.1.1.2 Kausalitätsprinzipien 27
2.1.1.3 Verletzbarkeit des starken Kausalitätsprinzips 28
2.1.1.4 Trendwende vom Determinismus zur Chaostheorie 29
2.1.1.5 Übergang zur nichtlinearen Dynamik 29
2.1.1.6 Kernaussagen 30
2.1.1.7 Implikationen 33
2.1.2 Fraktale Geometrie 34
2.1.2.1 Gebrochenzahlige Dimensionen 34
2.1.2.2 Fraktale 35
2.1.3 Synergetik 37
XII
2.2 Charakteristiken 40
2.2.1 Selbstähnlichkeit 40
2.2.2 Selbstorganisation 43
2.2.3 Vitalität 45
2.3 Nutzenpotentiale fraktaler Strukturen angesichts turbulenter Umwelten und
erhöhter Umweltanforderungen 45
2.4 Veranschaulichung anhand eines Beispiels 47
3. DAS FRAKTALE UNTERNEHMEN 51
3.1 Charakteristiken 52
3.1.1 Selbstähnlichkeit 53
3.1.2 Selbstorganisation 54
3.1.3 Vitalität 57
3.2 Nutzenpotentiale 59
3.3 Kritik und ergänzende Annahmen 61
3.3.1 Selbstähnlichkeit 63
3.3.2 Selbstorganisation 64
3.3.3 Vitalität 65
4. PROBLEMFELDER UND GRUNDKONZEPTION DER UNTER¬
NEHMENSFÜHRUNG IM FRAKTALEN UNTERNEHMEN 67
4.1 Begriffsklärung 67
4.2 Extrempositionen der Führung im fraktalen Unternehmen 68
4.3 Problemfelder der Führung im fraktalen Unternehmen bei vollständiger
Absenz einer übergeordneten Unternehmensführung
4.3.1 Kriterien zur Auswahl der Problemfelder 69
4.3.2 Problemfeld 1: Pathologischer Umgang der Fraktale mit ihrer Auto¬
nomie und ihren Freiheitsrechten 4.3.3 Problemfeld 2: Kompetenzen und Lernen 4.3.4 Problemfeld 3: Strategische Orientierung und Priorisierung 78
4.4 Problemfelder der Führung im fraktalen Unternehmen bei Anwendung des
mechanistisch-hierarchischen Führungsmodells
XIII
4.5 Grundlegende Schlußfolgerungen für die Konzeption einer Unternehmens-
fuhrung im fraktalen Unternehmen 83
5. FÜHRUNG IN SELBSTORGANISIERENDEN UNTERNEHMUNGEN 87
5.1 Das Verhältnis von Führung und Selbstorganisation 87
5.1.1 Aussagen der St. Gallener Schule 87
5.1.2 Aussagen der Münchener Schule 90
5.1.3 Aussagen von dritter Seite 92
5.1.4 Zusammenfassende Schlußfolgerungen 93
5.2 Grundzüge evolutionärer Führung 94
5.3 Systemisch-kybernetische Unternehmenstührung 98
5.3.1 Führungskonzeption 98
5.3.2 Führungsaufgaben 102
5.3.2.1 Komplexitätsbewältigung 102
5.3.2.2 Unternehmensgestalturij: 103
5.3.2.3 Unternehmenslenkung 104
5.3.2.4 Unternehmensentwicklung 105
5.4 Das evolutionäre integrierte Führungskonzept der St. Gallener Schule 106
5.4.1 Überblick 108
5.4.2 Management-Philosophie 109
5.4.3 Normative, strategische und operative Führung 110
5.4.3.1 Normative Führung 110
5.4.3.2 Strategische Führung 111
5.4.3.3 Operative Führung 112
5.4.3.4 Interdependenz der drei Führungsebenen 112
5.4.4 Einwirkung von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten 113
5.4.4.1 Aktivitäten 113
5.4.4.2 Strukturen 114
5.4.4.3 Verhalten 114
5.4.5 Interne und externe Integration 115
6. AUFGABENABGRENZUNG DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG IM
FRAKTALEN UNTERNEHMEN ZUR EVOLUTIONÄREN FÜH¬
RUNGSKONZEPTION ST. GALLENER PRÄGUNG 117
6.1 Grundlegende Abgrenzung zur evolutioniren Führungskonzeption 117
6.2 Abgrenzung zur systemisch-kybernetischen Führungskonzeption 118
XIV
6.2.1 Komplexitätsbewältigung im fraktalen Unternehmen 118
6.2.2 Gestaltung des fraktalen Unternehmens 119
6.2.3 Lenkung des fraktalen Unternehmens 120
6.2.4 Entwicklung des fraktalen Unternehmens 121
6.2.5 Gewichtung von Gestaltung, Lenkung und Entwicklung im frak¬
talen Unternehmen [22
6.3 Abgrenzung zum evolutionären integrierten Managementkonzept 123
6.3.1 Management-Philosophie im fraktalen Unternehmen 123
6.3.2 Normative, strategische und operative Führung im fraktalen Unter¬
nehmen 124
6.3.2.1 Normative Führung im fraktalen Unternehmen 124
6.3.2.2 Strategische Führung im fraktalen Unternehmen 124
6.3.2.3 Operative Führung im fraktalen Unternehmen 125
6.3.3 Gewichtung und Integration der drei Führungsebenen im fraktalen
Unternehmen 126
6.3.4 Einwirkung von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten im fraktalen
Unternehmen 126
6.3.4.1 Aktivitäten im fraktalen Unternehmen 126
6.3.4.2 Strukturen im fraktalen Unternehmen 127
6.3.4.3 Verhalten im fraktalen Unternehmen 129
6.3.5 Interne und externe Integration im fraktalen Unternehmen 130
7. MODELL EINES UNTERNEHMENSFÜHRUNGSSYSTEMS FÜR DAS
FRAKTALE UNTERNEHMEN 131
7.1 Begriffsklärung 131
7.2 Überblick über die Gesamtarchitektur 131
7.3 Subsystem 1: Das Inspirationssystem 133
7.3.1 Aufbau 133
7.3.2 Anspornmodul 134
7.3.2.1 Zielsetzung und Funktionsweise 134
7.3.2.2 Zu vermittelnde Grundwerte 135
7.3.2.3 Behandlung der Grundwerte im Zeitablauf 135
7.3.3 Kompaßmodul 136
7.3.3.1 Zielsetzung und Funktionsweise 136
7.3.3.2 Zu vermittelnde Langfristziele 138
7.3.3.3 Behandlung der Langfristziele im Zeitablauf 139
7.3.4 Inspirationsmanifest 140
XV
7.3.4.1 Zielsetzung und Funktionsweise 140
7.3.4.2 Aufbaueines Prototyps 141
7.3.4.3 Gütekriterien 142
7.3.5 Anwendungsbeispiele und praktische Umsetzung 142
7.4 Subsystem 2: Das Restriktionssystem 144
7.4.1 Aufbau und Funktionsweise 144
7.4.2 Restriktionsdimensionen 146
7.4.2.1 Moral 146
7.4.2.2 Geschäftsfelder und Geschäftspartner 147
7.4.2.3 Finanzen 148
7.4.3 Durchsetzung der Restriktionen 148
7.4.4 Behandlung der Restriktionen im Zeitablauf 149
7.4.5 Anwendungsbeispiele und praktische Umsetzung 150
7.5 Integration von Inspirations- und Restriktionssystem 151
7.5.1 Prinzip des Zusammenwirkens 151
7.5.2 Aufgaben des Führungsfraktais 153
7.6 Subsystem 3: Meßsystem 154
7.6.1 Relevanz und Zielsetzung 154
7.6.2 Der ausgewogene Berichtsbogen 156
7.6.2.1 Grundlegender Aufbau 156
7.6.2.2 Kundenperspektive 159
7.6.2.3 Prozeßperspektive 160
7.6.2.4 Innovations- und Wissensperspektive 160
7.6.2.5 Finanzwirtschaftliche Perspektive 160
7.6.2.6 Erweiterungsmöglichkeiten und Grenzen 161
7.6.3 Eignung des ausgewogenen Berichtsbogens für den Einsatz im
fraktalen Unternehmen 162
7.6.4 Kaskadierung des ausgewogenen Berichtsbogens 163
7.6.5 Selbststeuerung der Fraktale 166
7.6.6 Rückmeldung und Rückaggregation der Indikatorwerte 166
7.6.7 Überführung des Inspirationsmanifests in Indikatoren des kaska-
dierenden ausgewogenen Berichtsbogens 167
7.6.7.1 Inspirationsmanifest 168
7.6.7.2 Strategische Ziele 168
7.6.7.3 Kritische Erfolgsfaktoren 169
7.6.7.4 Meßbare Indikatoren und Zielwerte 169
7.6.8 Langfristige Ausrichtung und Priorisierung der Fraktale 169
XVI
7.6.9 Kontrolle der Indikatorwerte 170
7.6.9.1 Verringerung und Veränderung der Fremdkontrolle 171
7.6.9.2 Stärkung der Selbstkontrolle 173
7.6.9.3 Verringerung des Kontrollaufwands 173
7.6.10 Anwendungsbeispiele und praktische Umsetzung 174
7.7 Subsystem 4: Das Dialogsystem 175
7.7.1 Zielsetzungen 175
7.7.2 Zur Rolle des Führungsfraktais im Rahmen des Dialogsystems 176
7.7.3 Medien und Foren des Dialogsystems 177
7.7.4 Soziokratische Abstimmungsmechanismen 178
7.7.5 Stellhebel des Dialogsystems 181
7.7.5.1 Gestaltung der dominanten Logik 182
7.7.5.2 Kollektives Lernen und Kompetenzbildung 183
7.7.5.3 Globalisierung lokaler Strategien 186
7.7.5.4 Alarmbewußtsein und Notfallpläne für strategische Un¬
sicherheiten 187
7.7.5.5 Strategische Frühaufklärung 188
7.7.6 Das symbiotische Wechselspiel zwischen Dialogsystem und den
übrigen Subsystemen der Unternehmensführung 189
7.7.6.1 Inspirations-, Restriktions- und Meßsystem als Katalysa¬
toren des Dialogsystems 189
1.1 .dl Demokratisierung und Dynamisierung von Inspirations-.
Restriktions- und Meßsystem über das Dialogsystem 190
7.7.7 Anwendungsbeispiele und praktische Umsetzung 192
7.8 Verstärkung der Hebelwirkung der vier Subsysteme durch ein Anreiz
System 194
7.8.1 Begriffliche und motivatorische Grundlagen 195
7.8.2 Grobstruktur 198
8. UNTERNEHMENSFÜHRUNG IM FRAKTALEN UNTERNEHMEN ÜBER
EIN INTEGRIERTES QUADROPOLARES KRÄFTEFELD 201
8.1 Integration der vier Subsysteme zu einem quadropolaren Kräftefeld 201
8.1.1 Aufbau 201
8.1.2 Funktionsweise 202
8.2 Übergeordnete Aufgaben des Führungsfraktals 205
8.2.1 Management von Spannungen -
8.2.2 Eingeschränkte Corporate Governance 20
XVII
8.2.3 Entwicklung von Ordnungsparametern 207
9. DIE AUFLÖSUNG DER PROBLEMFELDER DER FÜHRUNG IM FRAK
TALEN UNTERNEHMEN DURCH DAS INTEGRIERTE QUADROPO
LARE KRÄFTEFELD DER VIER SUBSYSTEME 209
9.1 Auflösung der Spannungsfelder der Führung bei vollständiger Absenz von
Führung im fraktalen Unternehmen 209
9.1.1 Auflösung Spannungsfeld 1: Pathologischer Umgang der Fraktale
mit ihrer Autonomie und ihren Freiheitsrechten 209
9.1.2 Auflösung Spannungsfeld 2: Kompetenzen und Lernen 211
9.1.3 Auflösung Spannungsfeld 3: Strategische Orientierung und Prio-
risierung 212
9.2 Auflösung der Spannungsfelder der Führung bei Anwendung des mechani¬
stisch-hierarchischen Führungsmodells 214
9.3 Verwirklichung einer dialektischen Grundkonzeption der Unternehmens¬
führung 216
10. ZUSAMMENFASSUNG DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE 219
11. AUSBLICK 227
12. LITERATURVERZEICHNIS 231
XIX
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Evolution der Kundenanforderungen über Zeit 10
Abb. 2: Turbulentes Makroumfeld des Unternehmens 13
Abb. 3: Derzeit vorherrschende innere Strukturierung von Unternehmen 18
Abb. 4: Nichtlineare Dynamik durch Rückkopplungsbeziehungen 30
Abb. 5: Bifurkationskaskade für die Iteration einer einfachen nichtlinearen Funk¬
tion in Abhängigkeit des Parameters k 32
Abb. 6: Mandelbrot-Menge 35
Abb. 7: Nichttriviales Skalenverhalten natürlicher fraktaler Strukturen 36
Abb. 8: Vergleich zwischen Lampe und Laser 38
Abb. 9: Vergrößerungsserie am Rand der Mandelbrot-Menge zur Demonstration
der Selbstähnlichkeit fraktaler Strukturen 40
Abb. 10: Fraktales Gebilde Koch-Kurve 41
Abb. 11: Farnartige Limesstruktur durch iterative Abbildung einfacher Elementar¬
bausteine 42
Abb. 12: Das fraktale Unternehmen 51
Abb. 13: Kopplung von Fraktalen zu Strukturen höherer Ordnung 56
Abb. 14: Nutzenpotentiale des fraktalen Unternehmens 59
Abb. 15: Ausgewählte Problemfelder uneingeschränkter Autonomie der Fraktale 70
Abb. 16: Vermeiden pathologischer Selbstorganisationsentwicklungen durch
Führungseingriffe 88
Abb. 17: Veranschaulichung einer systemisch-kybernetischen Unternehmens¬
modellierung 101
Abb. 18: Konzept integriertes Management der St. Galler Schule 106
Abb. 19: Architektur des Unternehmensführungssystems eines fraktalen Unter¬
nehmens 132
Abb. 20: Aufbau und Funktionsweise des Inspirationssystems 133
Abb. 21: Inspirationsmanifest eines fraktalen Unternehmens - Auszug 141
Abb. 22: Aufbau und Funktionsweise des Restriktionssystems 145
Abb. 23: Bipolar-dialektisches Zusammenwirken von Inspirationssystem und
Restriktionssystem 152
Abb. 24: Ausgewogener Berichtsbogen mit Beispielindikatoren und Benchmarks ... 1 58
XX
Abb 75 Kaskadierender ausgewogener Berichtsbogen im fraktalen Unternehmen.. 164
Abb ?6 Dialogsystem der Unternehmensführung des fraktalen Unternehmens 176
Abb 27: Doppelt gekoppelte soziokraüsche Abstimmungsgremien 180
Abb. 28: Stellhebel des Dialogsystems 181
Abb. 29: Kollektives Lernen und Kompetenzbildung über das Dialogsystem des
fraktalen Unternehmens 184
Abb. 30: Globalisierung lokaler Strategien 186
Abb. 31: Demokratisierung und Dynamisierung von Inspirations-, Restriktions¬
und Meßsystem über das Dialogsystem 191
Abb. 32: Relevanz und organisationale Einbettung von Anreizsystemen 195
Abb. 33: Grobstruktur eines Anreizsystems zur Verstärkung der vier Subsysteme
der Unternehmensführung 199
Abb. 34: Komplementäre Interdependenz der Stellhebel der vier Subsysteme 201
Abb. 35: Führungsprinzip des quadropolaren Kräftefelds 202
Abb. 36: Bewegungsformation des fraktalen Unternehmens in Analogie zu dem
Modell des Tierschwarms 204
Abb. 37: Generierung und Verbreitung von Ordnungsparametern durch das
Führungssystem des fraktalen Unternehmens 208
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