La modélisation orientée activité dans le processus de l'amélioration de la performance d'une entreprise:
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1996
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Table des matières I
1. QU EST CE LA MODELISATION D ENTREPRISE ? 14
1.1. l entreprise comme systeme 14
1.2. La Modélisation Orientée Activité 18
1.3. La Modélisation Orientée Informations 60
2. LE PROCESSUS DE L AMELIORATION DE LA
PERFORMANCE D UNE ENTREPRISE (PAPE) a
2.1. Introduction 63
2.2. Le PAPE japonais 79
2.3. Le PAPE occidental 87
3. LA TRANSFORMATION D ENTREPRISE AVEC
ENTERPRISE SYSTEMS ENGINEERING (ESE) 93
3.1. Introduction 93
3.2. Premier cas d étude : Voumard Machines Co SA, La Chaux
DE FONDS 98
3.3. deuxieme cas d etude : office federal des questions
Conjoncturelles, Berne 161
4. ANNEXES 170
4.1 Reseau stratégique : Le Centre CIM de la Suisse Occidentale I70
4.2. Arborescence d activités l73
4.3. modele jjjefo du deuxieme cas d etude 186
4.4. Exemple de processus chez Voumard Machines 204
4.5. Dossier de planification d un projet d amélioration
chez Voumard Machines 2
5. CONCLUSION 242
6. NOTES BIBLIOGRAPHIQUES 244
7_
Table des matières II
1. QU EST CE LA MODELISATION D ENTREPRISE ? 14
1.1. L ENTREPRISE COMME SYSTEME 14
1.2. LA MODELISATION ORIENTEE ACTIVITE 18
1.2.1. Méthode statique : L organigramme 18
1.2.2. Méthode statique : L arborescence des activités 20
1.2.3. Méthode statique : L arborescence des activités et flux
matières/informations 23
1.2.3.1. Introduction à IDEFO 23
1.2.3.2. Evaluation de la méthode IDEFO 30
1.2.4. Méthode statique : Diagramme de Flux de Données 31
1.2.5. Méthode dynamique : Modélisation de Processus (Flowchart) 34
1.2.5.1. Traitement informatique de données 35
1.2.5.2. Processus d Affaires 36
1.2.5.3. Séquence, décision et répétition dans un processus 39
1.2.5.4. La représentation graphique de Processus d Affaires 41
1.2.5.4.1. La variante vue information 41
1.2.5.4.2. La variante vue départementale 44
1.2.5.4.3. La variante vue tâches 45
1.2.5.4.4. Evaluation de la Modélisation des Processus d Affaires 47
1.2.6. Méthode dynamique : Simulation 48
1.2.6.1. Simulation mathématique 48
1.2.6.2. Simulation participative 52
1.2.7. Méthode dynamique : Gantt 57
1.2.8. Méthode dynamique : Plan de Réseau 59
1.3. La Modélisation Orientée Informations 60
2. LE PROCESSUS DE L AMELIORATION DE LA
PERFORMANCE D UNE ENTREPRISE (PAPE) 63
2.1. Introduction 63
2.1.1. En partant des phénomènes des nouveaux marchés 64
2.1.2. ... passant par l état actuel des entreprises en difficultés 68
2.1.3. ... à la réaction des entreprises à ces phénomènes 70
2.1.4. Les méthodes utilisées lors du PAPE 75
2.2. Le PAPE japonais 79
8_
2.2.1. L approche Qualité Totale (TQM) et Kaizen 80
2.2.2. L approche Lean Production 82
2.3. Le PAPE occidental 87
2.3.1. L approche Business Process Reengineering (BPR) 87
3. LA TRANSFORMATION D ENTREPRISE AVEC
ENTERPRISE SYSTEMS ENGINEERING (ESE) 93
3.1. Introduction 93
3.1.1. Présentation de la méthode ESE 93
3.1.2. Objectifs visés par ESE 96
3.1.3. Démarches d ESE 96
3.2. Premier cas d étude : Voumard Machines Co SA, La Chaux
DE FONDS 98
3.2.1. Descriptif de l entreprise 98
3.2.2. Résultats de la Phase 0 99
3.2.2.1. La vision stratégique de l entreprise 99
3.2.2.2. Les objectifs de l entreprise 100
3.2.2.3. Les facteurs critiques du succès 101
3.2.2.4. La démarche du projet 102
3.2.2.5. Le management de projet selon ESE 103
3.2.3. Résultats de la Phase 1 109
3.2.3.1. Déroulement de l analyse 109
3.2.3.2. Analyse Activity Based Costing(ABC) 110
3.2.3.3. Analyse des Coûts et Bénéfices (CBAM) 116
3.2.3.4. Le nouveau mode de fonctionnement de Voumard Machines 121
3.2.3.5. Description détaillée des projets d amélioration 126
3.2.3.5.1. Projet d amélioration N° 1 : Préparer le changement 126
3.2.3.5.2. Projet d amélioration N° 2 : Procédure pour la
commande machine 127
3.2.3.5.3. Projet d amélioration N° 3 : Planification fine
d une machine 130
3.2.3.5.4. Projet d amélioration N° 4 : Réduction des lots et
des temps de passage 131
3.2.3.5.5. Projet d amélioration N° 5 : Approvisionnement et
gestion de stock 133
3.2.3.5.6. Projet d amélioration N° 6 : Montage de la machine 134
3.2.3.5.7. Projet d amélioration N° 7 : Amélioration du
département Broches 136
9_
3.2.3.5.8. Projet d amélioration N° 8 : Introduction du
département Logistique 137
3.2.3.5.9. Projet d amélioration N° 10 : Gestion des ressources
humaines 138
3.2.3.5.10. Projet d amélioration N° 11 : Amélioration continue
du produit 140
3.2.3.6. Vue d ensemble sur les mesures rapides 141
3.2.3.7. Plan stratégique de la Transformation d Entreprise 143
3.2.4. Résultats de la Phase 2 : 144
3.2.4.1. Le pilotage de la transformation 144
3.2.4.2. Définition détaillée des objectifs 147
3.2.4.2.1. Temps de passage 148
3.2.4.2.2. Maintien des délais 149
3.2.4.2.3. Stocks, encours 150
3.2.4.2.4. Qualité. 150
3.2.4.2.5. Coûts... 151
3.2.4.2.6. Motivation du personnel 151
3.2.4.3. Le lancement des projets d amélioration 152
3.2.4.3.1. Définition des équipes 152
3.2.4.3.2. Définition détaillée du contenu d un projet d amélioration 155
3.2.4.4. La gestion des mesures rapides 157
3.2.4.5. La gestion des projets d amélioration 159
3.3. deuxieme cas d etude : office federal des questions
Conjoncturelles, Berne 161
3.3.1. Introduction 161
3.3.2. Description du sujet d analyse 161
3.3.3. But du projet... 162
3.3.4. Méthodes utilisées 162
3.3.5. Déroulement du projet 162
3.3.6. Phases 0 et 1 du projet 163
3.3.7. Modèle et glossaire 165
3.3.8. Liste des dysfonctionnements 166
.3.3.9. Propositions d amélioration 167
4. ANNEXES 170
4.1. Reseau stratégique : Le Centre CIM de la Suisse Occidentale 170
4.2. Arborescence d activités 173
4.2.1. L arborescence 173
4.2.2. Glossaire 176
10_
4.3. modele idefo du deuxieme cas d etude 186
4.4. Exemple de processus chez Voumard Machines 204
4.5. Dossier de planification d un projet d amélioration
chez Voumard Machines 230
4.5.1. Les objectifs visés par le projet 230
4.5.2. Les contraintes 232
4.5.3. Les composantes (objets) 233
4.5.4. Les sous projets ou activités 234
4.5.4.1. Sous projet No. 1 : Organisation d îlots de montage 234
4.5.4.2. Sous projet No. 2 : Organisation des départements électriques 235
4.5.4.3. Sous projet No. 3 : Organisation des groupes périphériques 236
4.5.4.4. Sous projet No. 4 : Organisation d une cellule technique
de soutien 236
4.5.4.5. Sous projet No. 5 : Etablir une bibliothèque d expériences 238
4.5.4.6. Récapitulatif des chartes RASCI 239
4.5.5. La planification temporelle 240
4.5.6. Les interactions 241
5. CONCLUSION 242
6. NOTES BIBLIOGRAPHIQUES 244
u_
Table des figures
Figure 1 : le système entreprise dans son environnement 15
Figure 2 : organisation fonctionnelle 19
Figure 3 : organisation divisionnelle 19
Figure 4 : organisation matricielle 19
Figure 5 : organisation en réseau stratégique 20
Figure 6 : les champs d un diagramme IDEFO 25
Figure 7 : le champ d en tête IDEFO 26
Figure 8 : le champ d identification IDEFO 26
Figure 9 : la décomposition d un diagramme IDEFO 27
Figure 10 : le niveau A l d un diagramme IDEFO 27
Figure 11 : le niveau A 0 d un diagramme IDEFO 28
Figure 12 : le niveau A0 d un diagramme IDEFO 28
Figure 13 : les éléments de IDEFO 29
Figure 14 : règles de syntaxe IDEFO 29
Figure 15 : diagramme de contexte DFD 33
Figure 16 : décomposition du diagramme de contexte 33
Figure 17 : processus et organigramme 36
Figure 18 : séquence, décision et répétition 40
Figure 19 : un exemple de séquence 40
Figure 20 : un exemple de décision 41
Figure 21 : entête et structure d un processus vue information 42
Figure 22 : symboles proposés pour la modélisation de processus 43
Figure 23 : un exemple de sous processus 43
Figure 24 : processus vue départementale 44
Figure 25 : processus vue tâches 46
Figure 26 : les participants d une simulation participative 53
Figure 27 : la planification temporelle d une simulation participative 54
Figure 28 : le déroulement de la session de simulation 55
Figure 29 : la phase d analyse (PHASE I) chez Voumard Machines sous
forme de diagramme Gantt 58
Figure 30 : utilisation des ressources 58
Figure 31 : représentation d une association 61
Figure 32 : diagramme Entité/Association 61
Figure 33 : les trois élément clés de la performance 71
12_
Figure 34 : innovation et amélioration continue 76
Figure 35 : conduite alternée de l Innovation et de l Amélioration continue 77
Figure 36 : vision de la chaîne de valeur globale 86
Figure 37 : l importance des Processus d Affaires 89
Figure 38 : Enterprise Systems Engineering 94
Figure 39 : le domaine de l analyse ESE 102
Figure 40 : la vue d ensemble des phases ESE 103
Figure 41 : représentation détaillée des tâches 104
Figure 42 : représentation simplifiée de la Phase 1 ESE 110
Figure 43 : Analyse des principales natures de coûts chez
Voumard Machines 1994 112
Figure 44 : distribution des coûts sur l activité A0 113
Figure 45 : distribution des coûts sur l activité Al 114
Figure 46 : distribution des coûts sur l activité A3 114
Figure 47 : distribution des coûts sur l activité A4 115
Figure 48 : la feuille d analyse du flux financier 118
Figure 49 : le nouveau mode de fonctionnement 124
Figure 50 : les projets d amélioration 125
Figure 51 : la procédure d enregistrement de la commande d une machine 129
Figure 52 : le passage d une commande de machine 131
Figure 53 : l effort pour l analyse et l implantation 141
Figure 54 : le plan stratégique des projets d amélioration 143
Figure 55 : ESE Phase 2 145
Figure 56 : la gestion du changement 147
Figure 57 : la gestion des mesures rapides 158
Figure 58 : les phases ESE 163
Figure 59 : l organisation du Centre CIM de la Suisse Occidentale 171
Figure 60 : nombre d interventions des centres d appui dans les
différents cantons 172
13_
Table des tableaux
Tableau 1 : regroupement d activités par département 21
Tableau 2 : regroupement d activités par leur lien logique 22
Tableau 3 : les éléments de la modélisation DFD . 32
Tableau 4 : symboles flux de données 35
Tableau 5 : les processus de Schurter SA 38
Tableau 6 : symboles pour la modélisation de processus 45
Tableau 7 : information recherchée lors d une simulation 50
Tableau 8 : déroulement d une simulation 52
Tableau 9 : résultats typiques d une simulation 52
Tableau 10 : les symboles de la méthode Entité/Association 60
Tableau 11 : les phénomènes des nouveaux marchés 67
Tableau 12 : comparaisonKaizen Innovation 77
Tableau 13 : les méthodes du PAPE 79
Tableau 14 : l évolution du contrôle qualité 81
Tableau 15 : comparaison entre l industrie de l automobile japonaise,
américaine et européenne 84
Tableau 16 : les résultats de l analyse coût / bénéfice des neuf projets
d amélioration 120
Tableau 17 : glossaire de la charte RASCI 153
Tableau 18 : charte RASCI de Voumard Machines 154
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