Qualität und Unternehmenserfolg: neue Lösungen und Fallbeispiele
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| Format: | Buch |
|---|---|
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
TCW Transfer-Centrum
1997
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | TCW
18 |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 312 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3929918919 |
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Inhaltsverzeichnis
Seite
Geleitwort
Falk Mikosch III
Vorwort des Herausgebers
Horst Wildemann V
Autorenverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis XI
Teil I
Entwicklungen des Qualitätsmanagements I
• Qualitätscontrolling als Entwicklungsstufe des Qualitätsmanagements
Horst Wildemann 3
• Qualitätskosten und -leistungsrechnung
Horst Wildemann 41
• Erfolgsfaktoren der Qualität und Instrumente zur Analyse qualitäts-
bezogener Kosten und Kennzahlen
AdolfG. Coenenberg 57
• Strategische und operative Erfolgsfaktoren im Qualitätsmanagement -
Ergebnisse einer weltweiten empirischen Untersuchung in der Auto¬
mobilindustrie
Hans-Werner Kaas 97
Teil II
Auditierung und Zertifizierung 107
• Gegenseitige Auditierung als Instrument des Qualitätsmanagements
Horst Wildemann 109
Zertifizierung: Entwicklungen und aktuelle Tendenzen
Horst Wildemann 129
• TQM-Statusanalyse mit Business Excellence Assessments
Ewald Bauer 145
VII
Inhaltsverzeichnis
Seite
Kennzahlen als Hilfsmittel zur Steuerung des
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
Hans-Dieter Lesch 189
Teil III
Einsatz von Qualitätstechniken 213
• Einsatzpotentiale von Qualitätstechniken
- Eine empirische Untersuchung -
Gerd F. Kamiske 215
Teil IV
Personal und Qualitätsorganisation 223
Qualitätsorganisation im Unternehmen
Horst Wildemann 225
• Qualitätsorientiertes Personalcontrolling
Rolf Bühner 249
Teil V
Markt- und Kundenorientierung zur Steigerung der Qualitätsleistung 267
• Marktorientierte Produktentwicklung bei der
Deutschen Lufthansa AG
- Produktgestaltung und Innovation
Doris Krüger 269
• TQM in der Gestaltung der Kundenbeziehung
Franz Scherer 285
Literaturverzeichnis 293
Stichwortverzeichnis 309
VIII
Autorenverzeichnis
Dipl.-Ing. Philipp Theden
Institut für Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik, Bereich Qualitätswissenschaft,
Technische Universität Berlin
Univ.-Prof. Dr. Horst Wildemann
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik,
Technische Universität München
X
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Seite
Qualitätscontrolling als Entwicklungsstufe des Qualitätsmanagements
Abb. 1 Qualitätscontrolling als Entwicklungsstufe des Qualitätsmanagements 9
Abb. 2 Ausgestaltung der Qualitätsstrategie 11
Abb. 3 Mitarbeiterorientierte Qualitätssicherungskonzepte 12
Abb. 4 Anwendung präventiver Qualitätssicherungsmethoden 13
Abb. 5 Fehlerursachentyp und Methoden der Fehlervermeidung 14
Abb. 6 Bedeutung der Qualitätsziele für die Unternehmen 16
Abb. 7 Leistungen eines Qualitätssicherungssystems 16
Abb. 8 Erfassung der Kategorien qualitätsbezogener Kosten 17
Abb. 9 Aufgaben der Qualitätskosten- und -leistungsrechnung 17
Abb. 10 Bezugspunkte der Erfassung qualitätsbezogener Kosten 18
Abb. 11 Prozeßmodell 22
Abb. 12 Meßgrößen für Leistungsprozesse 24
Abb. 13 Erweiterte Prozeß-FMEA 29
Abb. 14 Vorgehensweise zur Entstörung von Prozessen 32
Abb. 15 Eignung von Methoden zur qualitätsgerechten Prozeßgestaltung 34
Abb. 16 Parameter der Prozeßgestaltung 36
Qualitätskosten und -leistungsrechnung
Abb. 1 Neuordnung der Kategorien qualitätsbezogener Kosten 44
Abb. 2 Investitionskalkül zur Einführung von Unternehmensqualität 48
Abb. 3 Qualitätsbezogene Kennzahlen in der Praxis 52
Abb. 4 Informationstafel 54
Abb. 5 Qualitätsbilanz 56
Erfolgsfaktoren der Qualität und Instrumente zur Analyse qualitäts¬
bezogener Kosten und Kennzahlen
Abb. 1 Ebenenmodell des Unternehmens 59
Abb. 2 Zusammenhang von Qualitätscontrollingsystem und Ebenenmodell 61
Abb. 3 Anzahl Unternehmen in Regionen und Segmenten 64
Abb. 4 Unterschiede in den Größen Umsatzwachstum und Umsatzrendite
zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen 64
Abb. 5 Profilvergleich der gebildeten Cluster anhand des gemittelten
Zielerreichungsgrads für die einzelnen Elemente 65
Abbildungsverzeichnis
Abb. 6 Kontingenztabelle zum Zusammenhang zwischen Triade¬
zugehörigkeit und Klassifikation unter Berücksichtigung des
Spezialfalls Deutschland 66
Abb. 7 Regionenspezifische Umsetzung des Qualitätscontrollingsystems 67
Abb. 8 Zusammenhang zwischen Qualität, Produktivität und Erfolg 68
Abb. 9 Mittelwerte der Cluster bzgl. Anzahl Neuprodukte und Umsatz
aus neuen Produkten 70
Abb. 10 Erweiterter Zusammenhang zwischen Qualität, Produktivität
und Erfolg 70
Abb. 11 Kontingenztabelle zum Zusammenhang zwischen qualitäts-
und erfolgsorientierter Klassifikation 71
Abb. 12 Qualitätsbezogene Kostenarten 73
Abb. 13 Verknüpfung von Target Costing und QFD 75
Abb. 14 Qualitätsbezogene Transaktionskosten 77
Abb. 15 Verlustfunktion nach Taguchi 80
Abb. 16 Daten zur Lieferung von Bauelementen 81
Abb. 17 Verknüpfung finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen 84
Abb. 18 Rentabilitätswirkungen von Qualitätsveränderungen 85
Abb. 19 Messung des Qualitäts-Performance-Index (QPI) 86
Abb. 20 Graphische Darstellung des Half-Life-Konzepts 88
Abb. 21 Halbwertszeiten (in Jahren) bei der Verringerung des Anteils
an Spätlieferungen 91
Abb. 22 Halbwertszeiten (in Jahren) für den besten und schlechtesten
Verlierer 92
Abb. 23 Halbwertszeiten verschiedener Prozeßparameter 93
Abb. 24 Statische und dynamische Leistungslücke zwischen langsamen
und schnellen Verbesserern 94
Gegenseitige Auditierung als Instrument des Qualitätsmanagements
Abb. 1 Ziele der externen Auditierung 114
Abb. 2 Systeme und Untersuchungsbereich der externen Auditierung 115
Abb. 3 Kostenmanagement bei der externen Auditierung 117
Abb. 4 Auditierung als Führungsinstrument 120
Abb. 5 Audit-Komitee bei der gegenseitigen Auditierung 122
Abb. 6 Aufgabenverteilung bei der gegenseitigen Auditierung 123
Abb. 7 Auditierungs-Rentabilitäts-Portfolio 127
Zertifizierung: Entwicklungen und aktuelle Tendenzen
Abb. I Ablauf der Zertifizierung 137
Abb. 2 Entwicklungslinien der Qualitätsnachweisführung 138
XII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 3 Grund für die Auditierung und Zertifizierung von Qualitäts¬
sicherungssystemen 141
TQM-Statusanalyse mit Business Excellence Assessments
Abb. 1 Checkliste zur Ermittlung von Kundenerwartungen (extern
und intern) gegenüber ihren Lieferanten 147
Abb. 2 Beispiel für ein TQM-Konzept 149
Abb. 3 Qualität als Vehikel zum Unternehmenserfolg 150
Abb. 4 Schritte zur Implementierung des TQM-Leitbildes Unternehmens¬
qualität 150
Abb. 5 Allgemeiner Regelkreis für Geschäftsprozesse 152
Abb. 6 Indikatoren für Unternehmenserfolg 153
Abb. 7 Bei gleicher Definition bedeutet Qualität Verschiedenes -
je nach Anspruch an das Vorhaben 153
Abb. 8 TQM und Unternehmenserfolg 154
Abb. 9 Modell des Malcolm Baldridge National Quality Award (USA) 155
Abb. 10 Das EFQM-Grundmodell 156
Abb. 11 Business-Excellence-Modell der EFQM mit anteiliger Gewichtung
der neun Kriterien 157
Abb. 12 Kriterien und Elemente des europäischen TQM-Modells und
Gewichtung für die Bewertung 159
Abb. 13 Weiterentwicklung des EFQM-Grundmodells 160
Abb. 14 Mögliche Weiterentwicklung des TQM-Modells der EFQM 161
Abb. 15 Vergleich von Inhalt und Gewichtung des Europäischen
TQM-Modells zu MBNQA 161
Abb. 16 Anteil der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 an den
Kriterien des Europäischen QM-Modells der EFQM 162
Abb. 17 TQM-Standortbestimmungen 163
Abb. 18 Vorgehen bei der EFQM-Fragebogenmethode 165
Abb. 19 Ablaufschema für TQM-Bewertungen (Strukturierter Workshop
mit Fragebogen oder Standardformularen) 166
Abb. 20 Beispiel für Verbesserungsinfrastruktur; aufbauend auf TQM-
Standortbestimmung (Für Malcolm-Baldrige-TQM-Modell) 168
Abb. 21 Vollständige Ausrichtung des Verbesserungsprozesses
an den Business-Excellence-Kriterien der EFQM
TI Europe, EQA-Gewinner 1995) 171
Abb. 22 Beispiel Rank Xerox: TQM-Selbstbewertungen bilden
die Basis der strategischen und operativen Jahresplanung 172
Abb. 23 Flexible, situative Gestaltung von Self-Assessments bei
The Post Office, London 173
Abb. 24 Zusammenfassung 175
—
Abbildungsverzeichnis
Abb. 25 Beispiel für Fragenkatalog: Kriterium 1
„Führung in EFQM-Fragenkatalog 176
Abb. 26 Beispiel für Fragenkatalog: Subsystem 9 - 10 im
TQM-Modell „Customer Focus der ABB 177
Abb. 27 Beispiel für Fragenkatalog: Subsystem 8 „Human Ressource
Involvemant im TQM-Modell von Motorola (QSR, Quality
System Review) 178
Abb. 28 Beispiel mit Darstellung der Forderung zum Kriterium 1
„Führung und dem Element lb „beständige TQM-Kultur
für den European Quality Award 1996 (EQA) 179
Abb. 29 Beispiel für vierstufige Bewertung von TQM-Fragenkatalog
(EFQM-questionnaire „Determing Business Excellence ) 180
Abb. 30 Beispiel für Bewertungsmodell: Bewertungsrichtlinie
für den Malcolm Baldrige National Quality Award 182
Abb. 31 Beispiel für einzelelementsbezogenes Bewertungsmodell: 183
Abb. 32 Beispiel für Vorgabe des gewünschten Status zu den
TQM-Elementen („Statementliste ) 184
Abb. 33 Beispiel Bewertungsmodell für Ergebnis-Kriterien 185
Abb. 34 Beispiel für die Darstellung der Ergebnisse von TQM-
Standortbestimmungen (Für Europäisches TQM-Modell
derEFQM) 186
Abb. 35 Beispiel für die Darstellung der Ergebnisse von TQM-Stand-
ortbestimmungen (Für Malcolm-Bakdridge.TQM-Modell) 187
Kennzahlen als Hilfsmittel zur Steuerung des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses
Abb. 1 Die Kunden von Made in Germany wandern ab zu
Made in Japan, Korea,... 196
Abb. 2 Standorte KAUTEX Gruppe Welt 196
Abb. 3 Entwicklung der Kosten/Erlös-Schere 197
Abb. 4 KOMET Elemente und TQM Werkzeuge 197
Abb. 5 KOMET Philosophie und Ziele 198
Abb. 6 KOMET Elemente der Realisierung 199
Abb. 7 KOMET AUDIT Survey 200
Abb. 8 Doppelter Verbesserungsprozeß 201
Abb. 9 KOMET - Vergleich Zertifizierung nach DIN-ISO zu EQFM 201
Abb. 10 Vergleich European Quality Award - Malcolm Balridge Award 202
Abb. 11 Das Europäische Modell zum umfassenden Qualitätsmanagement 203
Abb. 12 Kontinuierliche Verbesserung EFQM 203
Abb. 13 EQFM: Prozesse 204
Abb. 14 EQFM: Prozesse 204
Abb. 15 EQFM: Geschäftsergebnisse 205
XTV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 16 EQFM: Prozesse 205
Abb. 17 KOMET influence of benchmarking on the improvement process 206
Abb. 18 KOMET - Quellen 206
Abb. 19 KOMET Kennzahlensystem 207
Abb. 20 KOMET Keyindicators 208
Abb. 21 Finanzielle Ziele KAUTEX GRUPPE Diamant 208
Abb. 22 Kennzahlen- und Zielsetzungskaskade 209
Abb. 23 KOMET Benchmarking und kontinuierlicher Verbesserungsprozeß 210
Abb. 24 KAUTEX - Gruppe: Exemplarische Kostenstruktur 210
Abb. 25 Optimaler Einsatz der Technik schlanke Produktion 211
Abb. 26 Benchmarking und kontinuierlicher Verbesserungsprozeß 211
Qualitätsorganisation im Unternehmen
Abb. 1 Lebenszykluskonzept von Qualitätsorganisationen 232
Abb. 2 Zusammenhang zwischen Integrationsgrad, Transaktions¬
kostenniveau und Organisationsform 239
Abb. 3 Handlungsempfehlungen zur Wahrnehmung qualitätssichernder
Aufgaben 242
Mit Kennzahlen und Qualitätstechniken zu mehr Mitarbeiterproduktivität
Abb. 1 Phasen des PDCA-Zyklus im Personalcontrolling 252
Abb. 2 Cash-flow pro Mitarbeiter als Zielgröße eines marktwert¬
orientierten Kennzahlensystems 253
Abb. 3 Faktoren der Personaleffizienz 254
Abb. 4 Investitionen in die Mitarbeiter 255
Abb. 5 Kennzahlen zur Verfügbarkeit 257
Abb. 6 Maßnahmen zur Vermeidung von Fehlzeiten 257
Abb. 7 Kriterien einer partizipativen Zielvereinbarung 258
Abb. 8 Maßnahmen bei der Vereinbarung fordernder Leistungsziele 260
Abb. 9 Der Verbesserungszyklus zur Steigerung der Qualität menschlicher
Arbeitsprozesse 261
Abb. 10 Sechs Siebtel aller Probleme bleiben in der Regel verborgen 263
Abb. 11 Eine Blue Card für Führungsfehler 263
Abb. 12 Zeitlicher Standard für die Bearbeitung von Mitarbeiter¬
beschwerden 264
Marktorientierte Produktentwicklung bei der Deutschen Lufthansa
- Produktgestaltung und Innovation -
Abb. 1 Ausgangslage für 1995; hier: Projekt „Innovationsmanagement 271
Abb. 2 Qualität, Aufwand, Ertrag - Wechselbeziehungen 272
XV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 3 Was ist eigentlich Innovation? 273
Abb. 4 Nutzen von Innovation und „Weltneuheit 274
Abb. 5 Innovation - im Spannungsfeld unüberwindlicher Gegensätze? 274
Abb. 6 Kreativität erfordert die richtigen Voraussetzungen 275
Abb. 7 Innovation - vierte strategische Dimension 276
Abb. 8 Der Weg einer Idee zur Produktinnovation wird in Phasen
beschritten 277
Abb. 9 Die Beteiligten des Innovationsprozesses bei Lufthansa stehen fest 278
Abb. 10 Positionierung Produktentwicklung und Innovationsmanagement
mit Aufgaben und Schnittstellen 279
Abb. 11 Marktorientierte Produktentwicklung (vereinfachte Darstellung) 280
Abb. 12 Voraussetzungen und Methodik zur Ideengenerierung 281
Abb. 13 Ständiges Einbeziehen der Kunden 282
Abb. 14 Innovationsprozeß in der Produktentwicklung auf der Zeitachse 283
TQM in der Gestaltung der Kundenbeziehung
Abb. 1 Haupt-Dissatisfyer für Kundenunzufriedenheit national 287
Abb. 2 Xerox Kundenkommunikationsverfahren 290
Abb. 3 The Xerox Management Model 292
XVI
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