Integriertes Konzept zur Entwicklung eines Wertschöpfungs-Centers: (dargestellt am Beispiel der Personalentwicklungs-Abteilung)
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
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1996
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Inhaltsübersicht
Inhaltsübersicht I
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis V
Tabellenverzeichnis VII
Grundlagen 1
TEIL I:
Transformation zum strategieorientierten Managementkompetenz-
Center 15
TEIL II:
Transformation zum marketingorientierten Dienstleistungs-Center 115
TEIL III:
Transformation vom budgetgesteuerten Cost-Center zum
marktmässig gesteuerten Profit-Center 175
TEIL IV:
Exkurs: Erste Ansätze zur Integration auf normativer und
strategischer Ebene 263
Schlussfolgerung 302
Literaturverzeichnis 317
Zur Person 358
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis V
Tabellenverzeichnis VII
GRUNDLAGEN 1
1. Grundlagen 2
1.1 Einführung 2
1.2 Problemstellung 4
1.3 Zielsetzung 6
1.4 Vorgehensweise 13
TEIL I: TRANSFORMATION ZUM STRATEGIEORIENTIERTEN
MANAGEMENTKOMPETENZ-CENTER 15
2. Systeme, Prozesse und Instrumente für eine strategische
Führung innerhalb der Management-Dimension 16
2.1 Anforderungen an eine strategische Ausrichtung derPE ^
2.2 Einbezug der PE-Abteilung in den Prozess der
strategischen Analysen 29
2.2.1 Analytische Kompetenz der PE-Abteilung und
instrumentelle Reife bei der Umweltanalyse 32
2.2.2 Strategische Kompetenz der PE-Abteilung im Prozess
der Unternehmensanalyse und bei der Strategiegenerierung 41
2.2.3 Analyse der strategischen Schlüsselqualifikationen,
-funktionen und -probleme des Wertschöpfungs-Centers
innerhalb der Management-Dimension 49
2.3 Beratungskompetenz der PE-Abteilung im Prozess der
Strategiegenerierung für die SGEs 55
III
2.3.1 Strategischer PE-Planungsprozess für die
Geschäftsbereiche 55
2.3.2 Partizipative PE-Bedarfsermittlung und Koordination
in Workshops 66
2.4 Integriertes prozessorientiertes Controlling zur Evaluation
der Management-Dimension des Wertschöpfungs-Centers PE 71
2.4.1 Controllingfunktionen und -ansätze für die
Analysephase 78
2.4.2 Controllingansätze für die Planungs-, Realisations¬
und Nachbearbeitungsphase 98
TEIL II: TRANSFORMATION ZUM MARKETINGORIENTIERTEN
DIENSTLEISTUNGS-CENTER 115
3. Strategische Planung und internes Marketingkonzept für die
Service-Dimension des Wertschöpfungs-Centers PE 116
3.1 Transformation zur markt- und kundenorientierten Service¬
philosophie 124
3.2 Markt- und Kundenanalyse des Service-Centers PE 130
3.2.1 Qualitative Kundenstammanalyse und -Segmentierung 132
3.2.2 Evaluation der Kundenzufriedenheit, - bedürfnisse
und -erwartungen 142
3.3 Entwicklung autonomer Strategien für das Service-Center PE 160
3.4 Der Marketing-Mix des Service-Centers PE 170
TEIL III: TRANSFORMATION VOM BUDGETGESTEUERTEN
COST-CENTER ZUM MARKTMÄSSIG GESTEUERTEN
PROFIT-CENTER 175
4. Transformation der PE-Abteilung vom Cost- zum Profit-Center 176
4.1 Kostenrechnungs-und Controllingsysteme im Cost-Center 182
4.2 Das Kostenrechnungs- und Koordinationssystem im
Revenue-Center 190
IV
4.2.1 Verrechnungspreise und „Deregulierung des
Revenue-Centers 200
4.2.2 Erweiterte Kundenstammanalyse im Revenue-Center 215
4.2.3 Abnahme- und Preisverhandlung sowie Budgetierung
im Revenue-Center 218
4.3 Die Transformation der PE-Abteilung zum Profit-Center 224
4.3.1 Das erweiterte Managementsystem des Profit-Centers 235
4.3.2 Das Kostenrechnungs- und Controllingsystem im
Profit-Center 253
TEIL IV: EXKURS: ERSTE ANSÄTZE ZUR INTEGRATION AUF
NORMATIVER UND STRATEGISCHER EBENE 263
5. Ansätze zur Integration des Wertschöpfungs-Center-Konzepts
in ein Modell der integrierten Unternehmensplanung 264
5.1 Konstituierende Voraussetzungen für das Wertschöpfungs-
Center-konzept auf normativer Ebene 267
5.2 Konstituierung des Wertschöpfungs-Center-Konzepts aus
dem übergeordneten Organisationsmodell 290
SCHLUSSFOLGERUNG 302
LITERATURVERZEICHNIS 317
ZUR PERSON 358
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Grundstruktur des Wertschöpfungs-Center-Konzepts 7
Abb. 2: Die drei Entwicklungsstadien des Wertschöpfungs-Centers PE 11
Abb. 3: Übersicht zur Gliederung der Arbeit 12
Abb. 4: Optionen für die strategische Ausrichtung der PE 17
Abb. 5: Aufgaben des Wertschöpfungs-Centers PE 31
Abb. 6: EDV-gestütztes „environmental scanning System 35
Abb. 7: Ausschnitt aus einer Unternehmensanalyse mit
integriertem Stärken-/Schwächenprofil für die PE 43
Abb. 8: Chancen-/Gefahren- sowie Stärken-/Schwächenmatrix zur
Festlegung von Schlüsselfaktoren/Erfolgspotentialen der
PE-Arbeit und Abteilung 45
Abb. 9: Beispiele unternehmensweiter Schlüsselqualifikationen 50
Abb. 10: Beispiel einer Stärken-/Schwächenanalyse der Management-
Schlüsselqualifikationen und -funktionen der PE-Abteilung , Teil I 53
Abb. 11: Beispiel einer Stärken-/Schwächenanalyse der Management-
Schlüsselqualifikationen und -funktionen der PE-Abteilung , Teil II 54
Abb. 12: Prozess der strategischen PE- und Bildungsplanung , Teil 1 57
Abb. 13: Prozess der strategischen PE- und Bildungsplanung, Teil II 58
Abb. 14: Strategischer PE-Planungsprozess für Geschäftseinheiten, Teil III 60
Abb. 15: Alternative PE-Strategien 64
Abb. 16: Grundsätze zum Bildungscontrolling bei der IBM Bildungs¬
gesellschaft mbH 76
Abb. 17: Controllingfunktionen und -ansätze für die Analysephase des
Bildungsprozesses 77
Abb. 18: Stellenbezogene Lückenanalyse (Defizitanalyse) 99
Abb. 19: Controllingfunktionen und -ansätze für die Planungs-, Realisations¬
und Nachbearbeitungsphase des Bildungsprozesses 99
Abb. 20: Priorisierung von Weiterbildungsmassnahmen nach Nagel 101
Abb. 21: Evaluation strategisch wichtiger PE-Programme 103
Abb. 22: Einfacher Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen für ein Vorfeld-,
Seminartransfer- und Lerntransfercontrolling 107
Abb. 23: Prozess der Marketingplanung und des Qualitätscontrollings 123
Abb. 24: Ablaufplan eines Qualitätsevaluationsprozesses 143
VI
Abb. 25: Adaptiertes und erweitertes Lückenmodell von Zeithaml et al 145
Abb. 26: Gestaltung der Auswertung der internen Kundenbefragung 155
Abb. 27: Strategische Optionen für das Service-Center PE 161
Abb. 28: Direkte/indirekte Kosten im Cost-Center 184
Abb. 29: Kostenumlage der Hilfskostenstelle „Weiterbildung 186
Abb. 30: Kostenrechnungssystem des Revenue-Centers PE 193
Abb. 31: Kalkulationsschema zur Bestimmung von Seminarkosten 197
Abb. 32: Kalkulationsschema für die Gesamtkosten der Weiterbildung 198
Abb. 33: EDV-Maske für die Kalkulation von Bildungsveranstaltungen 199
Abb. 34: Integrierter Budgetierungsprozess im Revenue-Center PE 222
Abb. 35: Stand des Outsourcings für die Personal- und Organisations¬
entwicklung gemäss Studie Watson Wyatt 231
Abb. 36: Das erweiterte Managementsystem des Profit-Centers PE 236
Abb. 37: Potentielle Absatzmärkte des Profit-Centers PE 242
Abb. 38: Alternative strategische Grundverhaltensweisen des Profit-Centers 244
Abb. 39: Rekursive Beziehungen sowie vertikale und horizontale Abhängig¬
keiten des Business-Centers PE im St. Galler Managementkonzept 266
Abb. 40: Integration des Transformationsprozesses der Steuerung über
„responsibility units in den unternehmenskulturellen Kontext 278
Abb. 41: Stufen der Transformation zum Wertschöpfungs-Center 280
Abb. 42: Organisationsstrategische Optionen für zentrale Funktionen.... 291
Abb. 43: Variationen im Dezentralisierungsgrad der Unternehmens weiten PE 295
Abb. 44: Das Wertschöpfungs-Center PE mit seinen drei Hauptprozessen 303
Abb. 45: Primärprozess „strategische Bildungsplanung 304
Abb. 46: Unterstützender Sekundärprozess des „internen Marketings 305
Abb: 47: Sekundärprozess zur „finanzwirtschaftlichen Steuerung 306
Abb. 48: Wertschöpfungsprozesse der PE-Abteilung 307
Abb. 49: Wertschöpfungs-, Restrukturierungs- und Reorganisationspotentiale 312
Abb. 50: Integrierte Transformation der PE-Abteilung 316
VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Unternehmen mit systematischer Bildungsbedarfsanalyse 18
Tab. 2: Westdeutsche Unternehmen mit systematischer
Bildungsbedarfsanalyse 18
Tab. 3: Wichtigste Methoden, um Bildungsbedarf festzustellen 19
Tab. 4: Strategische Orientierung ausgewählter Aufgabenfelder
des mittelständischen Personalmanagements 19
Tab. 5: Zeithorizont der Weiterbildungsplanung in deutschen Unternehmen 20
Tab. 6: Erkannte Schwächen der PE-Planung, -Koordination und -Evaluation 21
Tab. 7: Merkmale einer strategischen Konzeption der PE 24
Tab. 8: Globale/länderspezifische Veränderungen und ihre
Auswirkung auf die PE-Arbeit und -Abteilung 33
Tab. 9: Vorteile eines prozessorientierten PE-Controllings 72
Tab. 10: Controllingfunktionen, -arten und -ansätze 74
Tab. 11: Benchmarkingansätze nach Pieske/Chandra 81
Tab. 12: Management- und Organisationsprozesse der PE-Abteilung 82
Tab. 13: Qualitative und quantitative Benchmarking-Vergleichsgrössen
für den Prozess des „internen Marketing der PE-Abteilung 83
Tab. 14: Quellen/Träger von Primär- und Sekundärinformationen 84
Tab. 15: Evaluationskriterien zur Auswahl externer Weiterbildungsangebote 87
Tab. 16: Nutzwertanalyse für die Evaluation externer Bildungsanbieter 88
Tab. 17: Quantitative Kennzahlen für das Berichtswesen der PE-Abteilung 91
Tab. 18: Ziele, Instrumente, Träger der unternehmensweiten Bildungs¬
bedarfsanalyse 99
Tab. 19: Faktoren der strategischen und wirtschaftlichen Orientierung
von Weiterbildungsmassnahmen nach Nagel 102
Tab. 20: Ermittlung der Portfoliofaktoren für Bildungsmassnahmen 103
Tab. 21: Erfolgskriterien für Bildungsmassnahmen 110
Tab. 22: Organisationen ohne Übersicht zum Bildungsaufwand 114
Tab. 23: Schwerpunkte des Service-Centers PE beim Aufbau von SEP 120
Tab. 24: 14-Punkte-Programm für den Aufbau eines internen Marketing 121
Tab. 25: Angebots- versus kundenorientierte Gestaltung der PE-Arbeit 127
Tab. 26: Qualitative und quantitative Marktdaten des Service-Centers PE 131
Tab. 27: Leistungen des Service-Centers PE im Auftrag der Geschäftsleitung .... 136
Tab. 28: Leistungskatalog des Service-Centers PE für die Geschäftsbereiche 138
VIII
Tab 29 Lückenanalyse zur Evaluation der Zufriedenheit/Unzufriedenheit
bei direkten/indirekten Kunden 147
Tab 30 Faktoren für das Zustandekommen einer subjektiven Vorstellung
von Servicequalität 148
Tab. 31: Massnahmenkatalog des Service-Centers PE 158
Tab. 32: Vergleich der Vorteile der Eigenentwicklung mit denjenigen des
Fremdbezugs von PE-/Aus- und Weiterbildungsprogrammen 168
Tab. 33: Kostenarten des Cost-Centers PE 185
Tab. 34: Wettbewerbsorientierte Differenzierung des Leistungskatalogs
des Revenue-Centers PE 201
Tab. 35: Grundanforderungen bei der Einführung eines
Verrechnungspreissystems 205
Tab. 36: Eignung von Verrechnungspreissystemen für das Revenue-Center 212
Tab. 37: Umsatz-/Kundenmatrix für die Leistungen des Revenue-Centers 216
Tab. 38: Phasenmodell der Outsourcingprozesse nach Voss/Chalupsky 239
Tab. 39: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für das Profit-Center PE 254
Tab. 40: Umsatzstruktur der einzelnen Geschäftsfelder der BSW-Ausbildungs-
GmbH der Badischen Stahlwerke 256
Tab. 41: Paradigma der PE-Abteilung als Verwaltungsbetrieb oder als kunden¬
orientiertes Dienstleistungs-Center 276
Tab. 42: Unternehmensweit erbrachte zentrale/dezentrale PE-Leistungen 293
Tab. 43: Kriterien für die Zentralisierung der PE-Abteilung 299
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| spelling | Arx, Sabina von 1957- Verfasser (DE-588)11484612X aut Integriertes Konzept zur Entwicklung eines Wertschöpfungs-Centers (dargestellt am Beispiel der Personalentwicklungs-Abteilung) vorgelegt von Sabina von Arx 1996 VIII, 357 S. graph. Darst. txt rdacontent n rdamedia nc rdacarrier St. Gallen, Univ., Diss., 1996 Integriertes Management (DE-588)4346301-0 gnd rswk-swf Dienstleistungszentrum (DE-588)4278307-0 gnd rswk-swf Personalabteilung (DE-588)4173881-0 gnd rswk-swf Profit Center (DE-588)4047385-5 gnd rswk-swf Personalentwicklung (DE-588)4121465-1 gnd rswk-swf (DE-588)4113937-9 Hochschulschrift gnd-content Personalentwicklung (DE-588)4121465-1 s Personalabteilung (DE-588)4173881-0 s Dienstleistungszentrum (DE-588)4278307-0 s Profit Center (DE-588)4047385-5 s Integriertes Management (DE-588)4346301-0 s DE-604 HBZ Datenaustausch application/pdf http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=007480549&sequence=000002&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA Inhaltsverzeichnis |
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