Wettbewerbsvorteile durch Lieferantenintegration: strategische und operative Gestaltung des Wertschöpfungssystems in der Elektronikindustrie
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1997
|
| Schriftenreihe: | Gabler-Edition Wissenschaft
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXV, 467 S. |
| ISBN: | 3824464543 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis XII
Abbildungsverzeichnis XVIII
Abkürzungsverzeichnis XXII
Verzeichnis verwendeter Symbole XXV
1. Einfuhrung , 1
2. Erzielung von Wettbewerbsvorteilen als Aufgabe des
strategischen Managements 5
3. Die Integration von Lieferanten in das Wertsystem unter beson¬
derer Berücksichtigung der Elektronikindustrie als empirischen
Untersuchungsgegenstand 69
4. Realisierung der strategischen Stellhebel durch Lieferanten¬
integration 121
5 Eigene Untersuchung zur Realisierung der strategischen Stell¬
hebel und Erzielung wettbewerblichen Erfolgs durch Lieferan¬
tenintegration 301
6. Schlußbetrachtung 385
Anhang 389
Literaturverzeichnis 415
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVIII
Abbkürzungsverzeichnis XXII
Verzeichnis verwendeter Symbole XXV
1. Einführung 1
1.1. Zielsetzung 1
1.2. Aufbau der Arbeit 3
2. Erzielung von Wettbewerbsvorteilen als Aufgabe des
strategischen Managements 5
2.1. Bestimmungsfaktoren des strategischen Managements 5
2.1.1. Begriff und Entwicklung des strategischen Managements 5
2.1.2. Zielsetzungen des strategischen Managements 7
2.1.3. Systematisierung strategischer Maßnahmen 9
2.1.4. Identifikation von strategischen Steuergrößen 11
2.2. Strategische Erfolgsfaktoren als Steuergrößen 14
2.2.1. Ableitung strategischer Erfolgsfaktoren aus analytisch deskriptiven
Modellen 15
2.2.1.1. Das Konzept des Produktlebenszyklus 15 n
2.2.1.2. Das Konzept der Erfahrungskurve 16
2.2.2. Strategisches Erfahrungswissen zur Identifikation von Erfolgs¬
faktoren 17
2.2.3. Strategische Grundsätze zur Identifikation von Erfolgsfaktoren 19
2.2.4. Empirische Untersuchungen zur Ermittlung strategischer
Erfolgsfaktoren 20
2.2.4.1. Die PIMS Studie 20
2.2.4.2. Kritik an der PIMS Studie 22
2.2.5 Kritische Würdigung der vorgestellten Untersuchungen und
Konzepte 24
2.3. Strategische Stellhebel zur Generierung von Wettbewerbs¬
vorteilen 25
2.3.1. Setzen strategischer Schwerpunkte 26
2.3.1.1. Wettbewerbsstrategien 27
2.3.1.1.1. Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 28
Inhaltsverzeichnis XIII
2.3.1.1.2. Bewertung der generischen Wettbewerbsstrategien 29
2.3.1.1.3. Beibehaltung versus Veränderung der Wettbewerbsregeln 32
2.3.1.1.4. Dynamisierung der Wettbewerbsstrategien 33
2.3.1.2. Markt , Produkt und Ressourcenstrategien 35
2.3.1.2.1. Markt Strategie 35
2.3.1.2.2. Produkt Strategie 36
2.3.1.2.3. Ressourcen Strategie 37
2.3.2. Kernföhigkeiten des Unternehmens zur Erzielung von Wett¬
bewerbsvorteilen 39
2.3.2.1. Kritische Erfolgsfaktoren im Wettbewerb (Wildemann) 40
^ 2.3.2.2. Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie (MITStudie) 41
2.3.2.3. Erfolgsfaktoren in der Maschinenbauindustrie (McKinsey
TH Darmstadt) 43
2.3.2.4. Zusammenfassung 45
2.3.3. Bedeutung und Wirkungsweise der strategischen Stellhebel 46
2.4. Ausrichtung der unternehmerischen Wertschöpfung an den
strategischen Stellhebeln 50
2.4.1. Inhaltliche Abgrenzung der strategischen Stellhebel 50
2.4.1.1. Inhalt des strategischen Stellhebels Integration 50
2.4.1.2. Inhalt des strategischen Stellhebels Flexibilität 52
2.4.1.3. Inhalt des strategischen Stellhebels Fokus 54
2.4.1.4. Inhalt des strategischen Stellhebels Qualität 54
: 2.4.2. Die Wertschöpfungskette als Bezugsrahmen 60
.2.4.2.1. Das Konzept der Wertschöpfungskette 60
• 2.4.2.2. Ausrichtung der Wertschöpfungskette an den strategischen
; Stellhebeln 63
2.4.2.3. Kritische Bewertung der Wertschöpfungskette 65
2.5. Zusammenfassung der Ergebnisse 67
Y 3. Die Integration von Lieferanten in das Wertsystem unter
besonderer Berücksichtigung der Elektronikindustrie als
empirischem Untersuchungsgegenstand 69
3.1. Lieferanten als Teil des Wertsystems 69
3.1.1. Wettbewerbsfähige Gestaltung des ganzen Wertsystems 70
3.1.1.1. Komponenten des Wertsystems 70
3.1.1.2. Reorganisation des Wertsystems 75
3.1.2. Integration der Beschaffung ins strategische Management 79
3.1.2.1. Begriff und Entwicklungsstufen der Beschaffung zum supply
management 79
3.1.2.2 Bedeutung der Beschaffung und des Lieferanten für den
Unternehmenserfolg 83
3.1.2.3. Verknüpfung der Beschaffungsstrategien mit Wettbewerbs und
Funktionsbereichsstrategien 90
XIV Inhaltsverzeichnis
3.1.3. Strategische Netzwerke von Lieferanten und Abnehmern zur
Erzielung langfristiger Vorteile 93
3.2. Charakterisierung der Elektronikindustrie 101
3.2.1. Gliederung der Elektronikindustrie 101
3.2.2. Strategische Bedeutung der Elektronikindustrie für die
Volkswirtschaft 102
3.2.3. Hohe Dynamik und Wettbewerbsintensität 104
3.3. Zielsetzung und methodische Vorgehensweise der Studie
Excellence in Electronics 108
3.3.1. Zielsetzung der Studie Excellence in Electronics 108
3.3.2. Vorgehensweise und zeitlicher Ablauf 108
3.3.3. Konzeption und Struktur des standardisierten Fragebogens 109
3.3.4. Kontaktierte Unternehmen und Projektteilnehmer 111
3.3.5. Datenerhebung und Verarbeitung 113
3.3.6. Datenaufbereitung und Analysevorgehen 114
3.3.6.1. Umrechnung der Landeswährungen 114
3.3.6.2. Klassifizierung der Teilnehmer nach dem Erfolg 118
3.4. Gezielte Befragung sieben europäischer Elektronikhersteller zu
ihren Lieferantenbeziehungen und Beschaffungsaktivitäten 120
4. Realisierung der strategischen Stellhebel durch Lieferanten¬
integration 121
4.1. Strategische Gestaltung des Wertschöpfungssystems 121
4.1.1. Integrations und Desintegrationsentscheidungen als strategische
Aufgabe der Unternehmensführung 122
4.1.1.1. Begriffsabgrenzungen 122
4.1.1.2. Bedeutung von (Des)Integrationsentscheidungen in Theorie und ,
Praxis 127 ^
4.1.2. Traditionelle betriebswirtschaftliche Ansätze für Integrations und
Desintegrationsentscheidungen 132
4.1.2.1. Quantitative Ansätze 132
4.1.2.2. Eignung der quantitativen Ansätze für
(Des)Integrationsentscheidungen 135
4.1.2.3. Qualitative Ansätze 137
4.1.2.4. Eignung der qualitativen Ansätze für
(Des)Integrationsentscheidungen 143
4.1.3. Optimierung der Wertschöpfung I44
4.1.3.1. Konzentration auf Kemaktivitäten und Kernfähigkeiten 144
4.1.3.2. Die Analyse der Transaktionskosten 151
4.1.3.2.1. Grundlagen und Erklärungsziel der Transaktionskostentheorie 151
4.1.3.2.2. Einflußgrößen auf die Transaktionskosten 156
Inhaltsverzeichnis XV
4.1.3.2.3. Alternative Koordinationsformen im Kontinuum zwischen Eigen¬
erstellung und kurzfristigem Kauf 165
4.1.3.2.4. Bedeutung der Produktionskosten 168
4.1.3.2.5. Handlungsempfehlungen für (Des)Integrationsentscheidungen 171
4.1.3.2.6. Kritik am Transaktionskostenansatz 173
4.1.3.3. Die Analyse der Produktionskosten 176
4.1.3.3.1. Die Beeinflussung der Produktionskosten durch vertragliche Verein¬
barungen zwischen Lieferant und Abnehmer 176
4.1.3.3.2. Simultane Betrachtung der Transaktions und Produktionskosten zur
Bestimmung der effizienten Konfiguration 178
4.1.4. Zusammenfassung und Schlußfolgerungen 180
4.1.5. Effiziente Gestaltung der Schnittstellen im Wertschöpfungssystem 183
4.1.5.1. Definition klar abgegrenzter Schnittstellen 184
4.1.5.2. Beschaffung kompletter Module (modular sourcing) 186 /
4.1.5.3. Vereinfachung der Produkte und Module zur Förderung effizienter
Schnittstellen 191
4.1.5.4. Bestimmung des Zulieferumfangs 193
4.1.5.4.1. Abgrenzung des inhaltlichen Umfangs 193
4.1.5.4.2. Mengenmäßige Aufteilung der Beschaffungsvolumens 193
4.1.5.4.3. Konsolidierung der Lieferantenanzahl 196
4.1.5.4.4. Single sourcing aus transaktionskostentheoretischer Sicht 198
4.1.5.5. Zusammenfassung 202
4.2. Optimierung der Austauschbeziehungen und der
Zusammenarbeit im Wertschöpfungssystem 204
4.2.1. Auswahl der Lieferanten 204
, 4.2.1.1. Festlegung der Anforderungen an Zulieferer 206
4.2.1.2. Suche geeigneter Lieferanten 211
4.2.1.3. Exkurs: Global sourcing und global subcontracting 214
4.2.1.4. Der Auswahlprozeß 218
4.2.2. Gegenseitige Abhängigkeit, Offenheit und Vertrauen als Basis der
integrativen Zusammenarbeit 224
4.2.2.1. Verhandlungsmacht und Abhängigkeit 225
4.2.2.2. Langfristige Orientierung und Vertragsgestaltung 229
4.2.2.2.1. Kritik an der Opportunismus und Rationalitätsannahme der
Transaktionskostentheorie 229
: 4.2.2.2.2. Ergänzung der ökonomischen (transaktionskostentheoretischen)
Kontrollsysteme durch die soziale Kontrolle im Verlauf der
Beziehungsentwicklung 232
4.2.2.2.3. Auswirkungen auf die Vertragsgestaltung 236
4.2.2.3. Lieferantenentwicklung und Pflege der Beziehungen 238
4.2.3. Integration in das System der Preisbestimmmung und
Kostensenkung 245
4.2.3.1. Kostenmanagement mit Target Costing 247
4.2.3.2. Maßnahmen der Kostenreduzierung zur Erreichung der Target Costs... 254
4.2.3.3. Kontinuierliche Kostensenkung während des Produktlebenszyklus 257
4.2.3.4. Faire Gewinnaufteilung 261
4.2.4. Veränderte Anforderungen, Abläufe und Verhaltensweisen durch
Lieferantenintegration 263
XVI Inhaltsverzeichnis
4.2.4.1. Integration in die Entwicklung und Konstruktion 264
4.2.4.2. Neudefinition der Rolle des Einkaufs 270
4.2.4.3. Integration in die Logistik 273
4.2.4.4. Integration in die Produktion 280
r 4.2.4.5. Integration in die Qualitätssicherung 282
4.2.4.6. Anforderungen an das Controlling 291
4.2.5. Zusammenfassung 298
4.3. Strukturierung der Hypothesen nach den strategischen
Stellhebeln Integration, Flexibilität, Fokus und Qualität 298
5. Eigene Untersuchung zur Realisierung der strategischen
Stellhebel und Erzielung wettbewerblichen Erfolgs durch
Lieferantenintegration 301
5.1. Auswahl geeigneter Meßgrößen und Klassifikation der
Untersuchungsteilnehmer 302
5.1.1. Bestimmung geeigneter Meßgrößen für die Intensität der
Lieferantenintegration 302
5.1.2. Klassifizierung der Unternehmen nach der Intensität der Lieferanten¬
integration 305
5.1.3. Meßgrößen für die Leistungtiefe 309
5.1.4. Meßgrößen für den Erfolg, die Leistungs und Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen 310
5.2. Hypothesentests und Ergebnisse 313
5.2.1. Grundprinzip statistischer Tests 313
5.2.2. Eigenschaften der Stichprobe und Auswahl der Testverfahren 319
5.2.2.1. Tests auf Normalverteilung 319
5.2.2.2. Verwendung univariater, zweidimensionaler Testmethoden 320
5.2.2.3. Behandlung von fehlenden Daten 322
5.2.3. Tests zur Untersuchung der Beziehung von Leistungstiefe und Erfolg.. 323
5.2.3.1. Einfache Varianzanalyse 323
5.2.3.2. Nichtparametrischer Kruskal Wallis Test auf die Identität mehrerer
Verteilungen 325
5.2.3.3. Deskriptive Analyse der Erfolgsklassen bezüglich der Leistungstiefe .. 326
5.2.3.4. Ergebnisse der Varianzanalysen und Kruskal Wallis Tesls zur
Leistungstiefe 328
5.2.3.5. Kontingenztests zur Leistungstiefe 330
5.2.3.6. Ergebnisse zur Untersuchung der Beziehung zwischen Leistungstiefe
und Unternehmenserfolg 333
5.2.4. Tests zur Untersuchung des Einflusses der Lieferantenintegration auf
Erfolg, Leistungs und Wettbewerbsfähigkeit 335
5.2.4.1. Lieferantenintegration und Erfolg 335
5.2.4.2. Lieferantenintegration und Arbeitsproduktivtät 337
5.2.4.3. Lieferantenintegration und Wettbewerbsfähigkeit bzw. position 338
5.2.4.4. Zusammenfassung der Ergebnisse 342
Inhaltsverzeichnis XVII
5.2.5. Tests zur Untersuchung der Wirkung unterschiedlicher Intensitäten
der Lieferantenintegration auf den Erfolg, die Leistungs und Wett¬
bewerbsfähigkeit 343
5.2.5.1. Paiarnetrische Zweistichproben Tests 343
5.2.5.2. Der nichtparametrische fF;7coxow Rangsummen Test für Lagealter¬
nativen 345
5.2.5.3. Ergebnisse der Paarvergleiche zwischen Unternehmen mit hoher und
mit niedriger Intensität der Lieferantenintegration 347
5.2.5.4. Zusammenfassung der Ergebnisse 354
5.2.6. Unterschiede in der Realisierung der strategischen Stellhebel zwi¬
schen Unternehmen mit intensiven und mit losen Lieferantenbe¬
ziehungen 355
5.2.6.1. Zweistichproben Tests für dichotome Merkmale 355
5.2.6.2. Ergebnisse der Paarvergleiche zum Stellhebel Integration 357
5.2.6.3. Ergebnisse der Paarvergleiche zum Stellhebel Flexibilität 364
5.2.6.4. Ergebnisse der Paarvergleiche zum Stellhebel Fokus 366
5.2.6.5. Ergebnisse der Paarvergleiche zum Stellhebel Qualität 369
5.2.6.6. Zusammenfassung der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen 371
5.2.7. Untersuchung von Sondereinflüssen und Besonderheiten 373
5.2.7.1. Der Einfluß der Unternehmensgröße 373
5.2.7.2. Regionale Besonderheiten 377
5.2.7.3. Branchen(segment)spezifische Besonderheiten 381
6. Schlußbetrachtung 385
Anhang 389
Literaturverzeichnis 415
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1.: Analysevorgehen zum wettbewerblichen Erfolg der Lieferanten¬
integration 4
Abb. 2.1.: Entwicklungsstufen zum strategischen Management 6
Abb. 2.2.: Zusammenhang zwischen strategischen und operativen
Steuergrößen 13
Abb. 2.3.: Studien zum strategischen Erfahrungswissen 18
Abb. 2.4.: Strategische Grundsätze zur Identifikation von Erfolgsfaktoren . 19
Abb. 2.5.: Haupteinflußfaktoren des Return on Investment nach PIMS 21
Abb. 2.6.: Strategisches Dreieck 26
Abb. 2.7.: Geschäftsfeldstrategien und Erfolgsfaktoren 26
Abb. 2.8.: Studien zur simultanen Verfolgung von Kostenführerschaft und
Differenzierung 32
Abb. 2.9.: Strategischen Spielbrett nach McKinsey Co 32
Abb. 2.10.: Outpacing Strategies 34
Abb. 2.11.: Kritische Erfolgsfaktoren im Wettbewerb 41
Abb. 2.12.: Erfolgsfaktoren des Lean Production Systems 43
Abb. 2.13.: Stellhebel für die Einfachheit und Umsetzungsstärke im deutschen
Maschinenbau 44
Abb. 2.14.: Wirkungszusammenhang strategischer Erfolgsfaktoren 47
Abb. 2.15.: Vergleich von traditionellem und neuem Strategischen
Management 48
Abb. 2.16.: Vergleich der Qualitätsauffassungen von Experten 56
Abb. 2.17.: Ausgewählte Elemente traditioneller Qualitätssicherung und
umfassender TQM Konzepte im Vergleich 60
Abb. 2.18.: Modell einer Wertschöpfungskette 62
Abb. 2.19.: Ausrichtung der Wertschöpfungskette an den strategischen
Stellhebeln 64
Abb. 2.20.: Konzept des Geschäftssystems nach McKinsey Co 66
Abb. 3.1.: Wertsystem einer Unternehmung aus Sicht des OEM 71
Abb. 3.2.: Beschaffung und Materialwirtschaft 80
Abb. 3.3.: Stufen des supply management 82
Abb. 3.4.: Auswirkungen einer 4%igen Materialkostensenkung auf den Rol 85
Abb. 3.5.: Kostenstruktur eines Autos 86
Abb. 3.6.: Anteil der Lieferanten an den Herstellkosten in Automobil und
Elektronikindustrie 86
Abb. 3.7.: Der Beschaffungsprozeß 88
Abb. 3.8.: Kosteneinsparungen durch effektives supply management 89
Abb. 3.9.: Verknüpfung der Wettbewerbs und Funktionenstrategien durch
die strategischen Stellhebel 93
Abb. 3.10.: Produktgebiete der Elektronikindustrie 102
Abb. 3.11.: Markt und Wettbewerbsdeterminaten und trends in der
Elektronikindustrie 106
Abb. 3.12.: Entwicklungsstadien und trends der Industriesegmente in der
Elektronikindustrie 107
Abb. 3.13.: Struktur des Fragebogens für Excellence in Electronics HO
Abbildungsverzeichnis XIX
Abb. 3.14.: Anzahl der Teilnehmer an Excellence in Electronics nach
Segment und Region 112
Abb. 3.15.: Alternativen für die Währungsumrechnung für Excellence in
Electronics und deren Bewertung 115
Abb. 3.16.: Vergleich verschiedener Alternativen zur Währungsumrechnung 117
Abb. 3.17.: Aufteilung und Charakterisierung der Teilnehmer nach Erfolg .. 120
Abb. 4.1.: Dimensionen vertikaler Integration 124
Abb. 4.2.: Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu Make or Buy
Entscheidungen in der Praxis 129
Abb. 4.3.: Strategische Zielsetzung für die Wertschöpfungstiefe in der
Elektronikindustrie 130
Abb. 4.4.: Entscheidungskriterien für Make or Buy in der Elektronikindustrie 131
Abb. 4.5.: Charakteristik von Kernfähigkeiten 146
Abb. 4.6.: Strategie Sourcing Model 149
Abb. 4.7.: Handlungsempfehlungen in Abhängigkeit von der Proze߬
technologie 149
Abb. 4.8.: Systematisierung der Transaktionkostenarten 154
Abb. 4.9.: Wertschöpfungstiefe, Innovationsgrad und Wettbewerbsintensität
in den Branchensegmenten der Elektronikindustrie 160
Abb. 4.10.: Einflußgrößen auf Transaktionskosten 165
Abb. 4.11.: Vertikale Beherrschungs und Kooperationsformen 168
Abb. 4.12.: Strategieempfehlungen für fremdbezogene Aktivitäten unter Be¬
rücksichtigung von Einlagerungsbarrieren 172
Abb. 4.13.: Strategieempfehlungen für eigenerstellte Aktivitäten unter Be¬
rücksichtigung von Auslagerungsbarrieren 173
Abb. 4.14.: Simultane Betrachtung von Transaktions und Produktionskosten 179
Abb. 4.15.: Analyseraster für die strategische Optimierung der Wert¬
schöpfungstiefe 183
Abb. 4.16.: Lieferantenanzahl der Elektronikhersteller nach Regionen 184
Abb. 4.17.: Anzahl bezogener Teiletypen pro Lieferant in den Branchen¬
segmenten der Elektronikindustrie 185
Abb. 4.18.: Chancen und Risiken der Zusammenarbeit mit Systemlieferanten
in Abhängigkeit vom Grad der Aufgabenteilung 189
Abb. 4.19.: Anteil fremdbezogener Module je Kategorie in den Branchen¬
segmenten der Elektronikindustrie 191
Abb. 4.20.: Variantenvielfalt und Verwendung von Bauelemente Vorzugs¬
listen in den Branchensegmenten der Elektronikindustrie 192
Abb. 4.21.: Argumente für das Single sourcing 194
Abb. 4.22.: Risiken des single sourcing 195
Abb. 4.23.: Anteil single und multiple sourcing am Einkaufsvolumen in den
Branchensegmenten der Elektronikindustrie 200
Abb. 4.24.: Struktur eines Anforderungsprofils an Zulieferer 208
Abb. 4.25.: Kriterien des Anforderungsprofils an Zulieferer 210
Abb. 4.26.: Vorteile des total costof ownership Modells 221
Abb. 4.27.: Potentielle Verhandlungsmacht der Abnehmer und Lieferanten in
der Automobil und Elektronikindustrie 226
Abb. 4.28.: Unterstützungsleistungen des Abnehmers zur Lieferantenent¬
wicklung 240
Abb. 4.29.: Voraussetzungen für die JIT Anlieferung 277
XX Abbildungsverzeichnis
Abb. 4.30.: Kosten der integrativen Zusammenarbeit von Abnehmer und
Lieferant 294
Abb. 4.31.: Strukturierung der Hypothesen nach den strategischen Stellhebeln 299
Abb. 5.1.: Meßgrößen für die Intensität der Lieferantenintegration in der
eigenen Untersuchung 303
Abb. 5.2.: Korrelationen zwischen den Meßgrößen für Lieferantenintegration 305
Abb. 5.3.: Klassifikation nach der Intensität der Lieferantenintegration: Klas¬
sengrenzen, interne und externe Varianzen der Meßgrößen 308
Abb. 5.4.: Charakterisierung der Klassifikation zur Lieferantenintegration 309
Abb. 5.5.: Meßgrößen für die Leistungstiefe in der eigenen Untersuchung . 309
Abb. 5.6.: Ursache Wirkungs Relationen im Analysemodell 31)
Abb. 5.7.: Meßgrößen für die Arbeitsproduktivität in der eigenen Unter¬
suchung 312
Abb. 5.8.: a Fehler und ß Fehlerim statistischen Test 316
Abb. 5.9.: Übersicht der verwendeten statistischen Testverfahren 319
Abb. 5.10.: Indikatoren für die Analyse der Leistungstiefe nach Erfolgsklassen 327
Abb. 5.11.: Ergebnisse der Varianzanalysen und Kruskal Wallis H Tests zur
Leistungstiefe 328
Abb. 5.12.: Ergebnisse des multiplen Mittelwertvergleichs mit Hilfe des
Bonferroni Tests 329
Abb. 5.13.: Kontingenztabelle zum Test der Unabhängigkeit von Erfolg und
der Zielsetzung für die Leistungstiefe in Produktion und Ent¬
wicklung 330
Abb. 5.14.: Ergebnisse der Kontingenztests zur Leistungstiefe 333
Abb. 5.15.: Kontingenztabelle für Intensität der Lieferantenintegration und
Erfolg 336
Abb. 5.16.: Ergebnisse der Varianzanalysen und Kruskal Wallis H Tests zum
Unternehmenserfolg 337
Abb. 5.17.: Ergebnisse der Kruskal Wallis H Tests zur Arbeitsproduktivität 338
Abb. 5.18.: Ergebnisse der Varianzanalyse und Kruskal Wallis H Tests zum
Marktanteil 338
Abb. 5.19.: Ergebnisse der Varianzanalysen und Kruskal Wallis H Tests zur
Kostenposition 339
Abb. 5.20: Ergebnisse des Bonferroni Tests zur Kostenposition der
Lieferantenintegrations Klassen 339
Abb. 5.21.: Ergebnisse der Varianzanalysen und Kruskal Wallis H Tests zum
Wettbewerbsfaktor Zeit 340
Abb. 5.22.: Ergebnisse der Varianzanalyse und Kruskal Wallis H Tests zum
Wettbewerbsfaktor Qualität 341
Abb. 5.23.: Testdesign des W/coxow Rangsummen Tests 345
Abb. 5.24.: Dichtefunktion f und g zum Testproblem B 346
Abb. 5.25.: Ergebnisse der Paarvergleiche zum Unternehmenserfolg 348
Abb. 5.26.: Ergebnisse der Paarvergleiche zur Arbeitsproduktivität 349
Abb. 5.27.: Ergebnisse der Paarvergleiche zum Marktanteil 350
Abb. 5.28.: Ergebnisse der Paarvergleiche zur Kostenposition 351
Abb. 5.29.: Ergebnisse der Paarvergleiche zum Wettbewerbsfaktor Zeit 352
Abb. 5.30.: Ergebnisse der Paarvergleiche zum Wettbewerbsfaktor Qualität 353
Abb. 5.31.: Integration in Entwicklung: gute versus schlechte Lieferanten
integrierer 357
Abbildungsverzeichnis XXI
Abb. 5.32.: Dauer, vertragliche Regelung und EDI: gute versus schlechte
Lieferantenintegrierer 359
Abb. 5.33.: Integration in Preisbestimmung und Kostensenkung: gute versus
schlechte Lieferantenintegrierer, These H 315 361
Abb. 5.34.: Integration in Preisbestimmung und Kostensenkung: gute versus
schlechte Lieferantenintegrierer, Thesen H 316/H 317 362
Abb. 5.35.: Integration in Preisbestimmung und Kostensenkung: gute versus
schlechte Lieferantenintegrierer, Thesen H 318/H 319 363
Abb. 5.36.: Flexibilität: gute versus schlechte Lieferantenintegrierer 364
Abb. 5.37.: Fokus: gute versus schlechte Lieferantenintegrierer 367
Abb. 5.38.: Qualität: gute versus schlechte Lieferantenintegrierer 369
Abb. 5.39.: Struktur der Stichprobe nach Größenklassen 373
Abb. 5.40.: Kontingenztabelle für die Beziehung von Unternehmensgröße und
Intensität der Lieferantenintegration 375
Abb. 5.41.: Beziehung von Unternehmensgröße und Lieferantenintegration
bzw. Leistungstiefe 375
Abb. 5.42.: Einfluß der Unternehmensgröße auf den Untemehmenserfolg ... 376
Abb. 5.43.: Ergebnisse der größenspezifischen Varianzanalysen und Kruskal
Jftj/fo H Tests 377
Abb. 5.44.: Kontingenztabelle für die Beziehung von Region und Intensität der
Lieferantenintegration 378
Abb. 5.45.: Regionale Unterschiede hinsichtlich Lieferantenintegration und
Leistungstiefe 378
Abb. 5.46.: Regionale Unterschiede hinsichtlich finanzieller und operativer
Leistungsfähigkeit 379
Abb. 5.47.: Ergebnisse der regionalen Varianzanalysen und Kruskal Wallis H
Tests 380
Abb. 5.48.: Segmentspezifische Unterschiede hinsichtlich Lieferanteninte¬
gration und Leistungstiefe 382
Abb. 5.49.: Segmentspezifische Unterschiede hinsichtlich finanzieller und
operativer Leistungsfähigkeit 383
Abb. 5.50.: Ergebnisse der segmentspezifischen Varianzanalysen und Kruskal
»W/tt H Tests 384
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