Kernkompetenzorientierte Unternehmensstrukturen: Ansätze zur Neugestaltung von Geschäftsbereichsorganisationen
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl. [u.a.]
1997
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| Schriftenreihe: | Gabler-Edition-Wissenschaft
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XVIII, 290 S. graph. Darst. |
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| adam_text | I Inhaltsverzeichnis ix
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis XV
Abbildungs und Tabellenverzeichnis XVII
I Einführung in die Problemstellung 1
1 Ausgangssituation Der Wettbewerb im Wandel 1
2 Problemstellung 3
3 Aufbau der Arbeit 7
II Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext der strategischen Unterrnehmens
führung 12
1 Entwicklung und Probleme der strategischen Unternehmensfiihrung 12
1.1 Begriffliche Abgrenzungen 12
j 1.1.1 Strategie 12
1.1.2 Strategische Planung 14
1.1.3 Strategisches Management 16
1.2 Interdependenzen zwischen Strategie und Unternehmensstrukturen 18
1.3 Ausgewählte strategische Konzepte 22
1.3.1 Die Produkt Markt Matrix nach Ansoff 22
1.3.2 Die Entwicklung der Portfolio Analysemethoden 23
1.3.3 Der Aufbau strategischer Erfolgspositionen nach Pümpin 25
1.3.4 Die Market based View und Porter 27 I
1.4 Konzepte des strategischen Managements in der Kritik 32
2 Die Resource based View of Strategy 35 .
2.1 Der ressourcenorientierte Ansatz des strategischen Managements 35 ;
2.1.1 Historische Wurzeln 35 j
2.1.2 Der Ressourcenbegriff 39
2.1.3 Ressourcen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen 46
2.1.3.1 Unternehmensspezifität der Ressource 46
2.1.3.1.1 Immobilität der Ressource 47
2.1.3.1.2 Nicht Imitierbarkeit der Ressource 49
2.1.3.1.3 Nicht Substituierbarkeit der Ressource 52
X Inhaltsverzeichnis
2.1.3.2 Dauerhaftigkeit von Ressourcenvorteilen 53
• 2.1.3.3 Nutzenstiftung aus Sicht des Kunden 54
2.1.4 Die ökonomische Argumentation der Resource based View 56
2.2 Kritik an der Resource based View of Strategy 62
2.3 Market und Resource based View im Zusammenhang 65
3 Das Konzept der Kernkompetenzen als Derivat der Resource based View 66
3.1 Das strategische Konzept der Kernkompetenzen 67
3.1.1 Der Begriff der (Kern )Kompetenz 67
3.1.2 Charakteristische Merkmale von Kernkompetenzen 72
3.1.2.1 Strategische Relevanz in mehreren Märkten 72
3.1.2.2 Hohes Diversifikations und Innovationspotential 74
3.1.2.3 Hohe Bedeutung für das langfristige Überleben am Markt 76
3.2 Exkurs: Das Management von Kemkompetenzen 77
3.2.1 Die Identifikation und Bewertung von Kernkompetenzen mittels
der Portfoliomethodik 77
3.2.1.1 Die interne Analyse zur Ermittlung vorhandener
Kompetenzen 78
3.2.1.2 Die Profilmatrix zur Bewertung der aufgenommenen
Kompetenzen 79
3.2.1.3 Die externe Analyse zur Identifizierung von
Kompetenzgaps 81
3.2.1.4 Die Ableitung von Normstrategien aus dem
Kompetenzportfolio 84
3.2.2 Der Aufbau neuer Kernkompetenzen 88
3.2.2.1 Eigene Entwicklung neuer Kompetenzen 88
3.2.2.2 Austausch mit anderen Geschäftsbereichen 89
3.2.2.3 Zukauf neuer Kompetenzen 90
3.2.2.4 Kernkompetenzorientierte Diversifikationen 91
3.2.2.5 Erschließung neuer Kompetenzfelder über
Strategische Allianzen und Kooperationen 93
3.3 Der Ansatz der Dynamic Capabilities 93
3.4 Kompetenzen und Organisation Das Konzept der Organizational
Capabilities 97
4 Möglichkeiten eines Leveraging verfügbarer Kompetenzen 101
III Die Strukturierung von Geschäftsbereichsorganisationen 103
1 Die historische Entwicklung von Geschäftsbereichsorganisationen 104
Inhaltsverzeichnis xi
2 Grundlagen der Strukturierung von Geschäftsbereichsorganisationen 107
2.1 Unterscheidungsmerkmale für die Einordnung von Organisationen 107
2.1.1 Objektorientierte vs. verrichtungsorientierte Segmentierung 107
2.1.1.1 Verrichtungsorientierte Strukturen 107
2.1.1.2 Objektorientierte Strukturen 109
2.1.2 Juristische Selbständigkeit 110
2.1.3 Trennung von strategischer und operativer Führung 111
2.2 Die Bedeutung der Zentralbereiche 113
2.3 Das Rechnungswesen in der Geschäftsbereichsorganisation 115
2.4 Erscheinungsformen der Strukturierung 117
2.4.1 Juristisch nicht selbständige Formen der Geschäftsbereichs¬
organisation 117
2.4.2 Juristisch selbständige Formen der Geschäftsbereichsorganisation 121
2.4.2.1 Der Stammhauskonzem 122
2.4.2.2 Die Management Holding 123
2.4.2.3 Die Finanz Holding 127
3 Bisherige Strukturen im Zusammenspiel mit der Strategie 128 |
3.1 Integration und Koordination: Die Nutzung strategischer Synergiepotentiale 128 j
3.1.1 Der Begriff des Synergiepotentials 128 :
3.1.2 Synergiepotentiale im Rahmen bestehender Geschäftsbereichs¬
strukturen 129
3.1.2.1 Die Realisierung von Synergiepotentialen durch
organisatorische Integration 129
3.1.2.2 Die Realisierung von Synergiepotentialen durch
geschäftsbereichsübergreifende Koordination 131
3.1.3 Die Erschließung von Synergiepotentialen durch strategische
Neuausrichtung 133
3.2 Flexible Unternehmensgrenzen: Strategische Allianzen und Netzwerke 135
3.2.1 Merkmale strategischer Allianzen 135
3.2.2 Strategische Allianzen und Holding Strukturen 141
3.2.3 Von der strategischen Allianz zur Netzwerkorganisation 143
3.2.4 Praxisbeispiele 146
IV Die kernkompetenzorientierte Neuausrichtung von Unternehmen 150
1 Ansatzfelder für eine strategische Neuausrichtung 150
1.1 Mängel traditioneller Organisationsstrukturen aus ressourcenorientierter
Sicht 150
XII Inhaltsverzeichnis
1.2 Effizienzsteigerungen durch die organisatorische Bündelung und Nutzung
von Kernkompetenzen 154
1.3 Möglichkeiten einer organisatorischen Bündelung unternehmensweiter
Kernkompetenzen 159
2 Die kernkompetenzorientierte Gestaltung von Unternehmensstrukturen 162
2.1 Die Neugestaltung der Geschäftsbereichsstrukturen 162
2.1.1 Die kernkompetenzorientierte Betrachtung von Geschäftsbereichs¬
strukturen 162
2.1.2 Die kernkompetenzorientierte Neuorganisation von Geschäfts¬
bereichsstrukturen 164
2.1.2.1 Objektorientierte Geschäftsbereichsstrukturen als Er¬
gebnis der Aggregation organisatorischer Teilelemente 164
2.1.2.2 Die Kemkompetenz als Objekt organisatorischer
Gestaltung 166
2.1.2.3 Gestaltungsvarianten einer kemkompetenzorientierten
Geschäftsbereichsstruktur 169
2.1.3 Bewertung der Gestaltungsvarianten 175
2.1.3.1 Bewertungsgrundsätze 175
2.1.3.2 Bewertung des Kundennutzens in den Strukturen 181
2.1.3.3 Bewertung der dynamischen Anpassungsfähigkeit 183
2.1.3.4 Bewertung des Effizienzpotentials 184
2.1.3.5 Bewertung des Synergiepotentials 187
2.2 Die kernkompetenzorientierte Neugestaltung der Sekundärstrukturen 191
2.2.1 Der Begriff Sekundärstruktur 192
2.2.2 Gestaltungsprinzipien der Sekundärstruktur von der strategischen
Geschäftseinheit zur strategischen Kompetenzeinheit 193
2.2.3 Bewertung der Gestaltungsvariante 196
2.2.3.1 Bewertung des Kundennutzens in den Strukturen 196
2.2.3.2 Bewertung der dynamischen Anpassungsfähigkeit 197
2.2.3.3 Bewertung des Effizienzpotentials 197
2.2.3.4 Bewertung des Synergiepotentials 199
2.3 Die Einrichtung von Centers ofCompetence 200
3 Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch ein kernkompetenzorientiertes
Netzwerk von Unternehmen 203
3.1 Der Aufbau kernkompetenzorientierter Netzwerke 203
3.1.1 Der Aufbau eines Netzwerks von Kompetenzen innerhalb des
Unternehmens 204
3.1.2 Die Cluster Organisation als Sonderform eines internen Netzwerks 208
Inhaltsverzeichnis XIII
3.1.3 Die Integration von Kompetenzen über Unternehmensgrenzen
hinweg 210
3.1.3.1 Das 3 Schichten Modell zur Bestimmung der
Untemehmensgrenzen 211
3.1.3.2 Das Modell der Wertschöpfungsnetze 214
3.1.4 Mechanismen zur Steuerung und Koordination im
Netzwerk 218
3.2 Bewertung des kernkompetenzorientierten Netzwerks 220
3.2.1 Bewertung des Kundennutzens in den Strukturen 220
3.2.2 Bewertung der dynamischen Anpassungsfähigkeit 221
3.2.3 Bewertung des Effizienzpotentials 223
3.2.4 Bewertung des Synergiepotentials 225
4 Vergleichende Betrachtung der verschiedenen Gestaltungsvarianten
organisationaler Strukturierung 226
5 Ein kernkompetenzorientiertes Netzwerk am Beispiel Hewlett Packard 230
5.1 Hewlett Packard als global agierendes Unternehmen 230
5.2 Die Umsetzung kompetenzbasierter Strategien im Unternehmen am Beispiel
der Computerbranche 233
5.2.1 Die Böblingen Computer Manufacturing Operation im
Wettbewerbsumfeld 234
5.2.2 Die strukturelle Ausrichtung an den Kernkompetenzen des
Unternehmens als zentrale Unternehmensstrategie 234
5.2.3 Die operative Umsetzung im kernkompetenzorientierten Netzwerk 240
5.3 Erfahrungen mit den neuen Organisationsstrukturen 243
V Zusammenfassung und Schlußbemerkungen 248
Literaturverzeichnis 256
Abbildungs und Tabellenverzeichnis XVII I
Abbildungs und Tabellenverzeichnis
Abb. 1 Bestandteile der strategischen Planung 14
Abb. 2 Die Entwicklung organisatorischer und strategischer Ansätze in den
letzten vier Jahrzehnten 19
Abb. 3 Die Produkt Markt Matrix nach Ansoff 22
Abb. 4 Growth Share Matrix der Boston Consulting Group 23
Abb. 5 Zulässige Aktivitätsfelder des Unternehmens 25
Abb. 6 Ursprung und Wirkung von Key Success Factors 26
Abb. 7 Das Modell der Five Forces nach Porter 28
Abb. 8 Generic Strategies nach Porter 30
Abb. 9 Der Portersche Diamant als ein System nationaler und regionaler De¬
terminanten von Wettbewerbs vorteilen in ausgesuchten Industrien 41
• Abb. 10 Ressourceneinteilung, Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteile: die
grundlegenden Beziehungen nach Grant 43
Abb. 11 Die strategische Architektur des Unternehmens nach Campbell und
Goold 74
Abb. 12 Die Profilmatrix zur Auswertung der internen Analyse 80
Abb. 13 Allgemeine Vorgehensweise der externen und internen Analyse 83
Abb. 14 Das Kompetenz Strategieportfolio 85
Abb. 15 Grundlegender Zusammenhang zwischen derzeitiger Unternehmens¬
position und zukünftiger Ausrichtung des Unternehmens aus
ressourcenorientierter Sicht nach Itami und Roehl 96
Abb. 16 Angestrebte Vorteile der Geschäftsbereichsorganisation 103 I
Abb. 17 Definition der Organisationsmodule 118 ;
Abb. 18 Strategische und operative Führung der Geschäftseinheiten bei
unterschiedlicher Führungsbeteiligung der Konzernzentrale 122
Abb. 19 Die Daimler Benz AG als Stammhauskonzern 123
Abb. 20 Geschäftsbereichsorganisation nach herkömmlichem Muster und
nach Holding Art 124
Abb. 21 Synergien im Rahmen bestehender Geschäftsstrukturen 130
Abb. 22 Synergien durch strategische Neuausrichtung 134
Abb. 23 Begriffsmerkmale der strategischen Allianz 137
Abb. 24 Make /Buy /Alliance Matrix nach Faulkner und Bowman 139 I
Abb. 25 Allianznetzwerke am Beispiel der Halbleiterindustrie 146 I
XVIII Abbildungs und Tabellenverzeichnis
Abb. 26 Effizienzsteigerungen durch die Bündelung von Kernkompetenzen 155
Abb. 27 Möglichkeiten einer organisatorischen Bündelung von Kern¬
kompetenzen innerhalb des Unternehmens und über Unternehmens
grenzen hinweg 160
Abb. 28 Die Organisation aus objektorientierter Sicht vereinfacht auf
Kunden, Produkte, Regionen und Kompetenzen 165
Abb. 29 Mögliche kernkompetenz produktorientierte Geschäftsbereichs¬
organisation am Beispiel der Daimler Benz AG 170
Abb. 30 Mögliche kernkompetenz produkt regionalorientierte
Geschäftsbereichsorganisation am Beispiel der ABB Holding AG 172
Abb. 31 Mögliche kernkompetenz produkt kundengruppenorientierte
Geschäftsbereichsorganisation am Beispiel der SEL AG 174
Abb. 32 Ableitung der Bewertungskriterien aus der Zielhierarchie 176
Abb. 33 Die drei Dimensionen organisationaler Strukturierung nach Ulrich
und Lake 180
Abb. 34 Strategische Kompetenzeinheiten als Sekundärorganisation im
divisional gegliederten Unternehmen 194
Abb. 35 Beispiel eines Netzorganigramms für ein international tätiges
Konzernunternehmen 207
Abb. 36 Organigramm der BPE 210
Abb. 37 Das Wertschöpfungsnetz in und zwischen Unternehmen 216
Abb. 38 Das integrierte Netzwerk von Fähigkeiten und Ressourcen 218
Abb. 39 Hewlett Packard weltweit die wirtschaftliche Entwicklung
seit 1988 231
Abb. 40 Konzernorganisation von Hewlett Packard 232
Abb. 41 Das logistische Wertschöpfungsnetzwerk der Böblingen Computer
Manufacturing Operation Eigenleistung und Fremdbezug 236
Abb. 42 Die Kernkompetenzen der CSO 237
Abb. 43 Teile des kernkompetenzorientierten Netzwerks der Böblingen
Computer Manufacturing Operation 242
Abb. 44 Erzielte Erfolge einer kernkompetenzbestimmten Auslagerung von
Wertschöpfungsaktivitäten 244
Tabelle 1 Management Holdings in der Bundesrepublik Deutschland; eine
Auswahl wichtiger Unternehmen 126
Tabelle 2 Vergleichende Betrachtung der unterschiedlichen Gestaltungs¬
varianten 227
Tabelle 3 Umsatz von Hewlett Packard nach Produktbereichen 231
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