Marketing für komplexe Informationstechnologie-Dienstleistungen: Management von IT-Outsourcing-Kooperationen aus Anbietersicht
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
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1996
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis nl
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Einleitung: Dienstleistungen erschliessen das Nutzenpotential
der Informationstechnologien
1 IT-Outsourcing als Antwort auf ungelöste Kundenprobleme? 2
2 IT-Dienstleistungsmarketing ist optimierungsbedürftig 4
2.1 Technologiegetriebenes IT-Marketing verunsichert Kunden 4
2.2 Branchenorientierung reicht für das Dienstleistungsgeschäft nicht aus 5
2.3 IT-Outsourcing ist häufig operativ und kostenorientiert 5
2.4 Ungenügende Kundenqualifikation bei geringem Kundenengagement 6
2.5 IT-Anbieter nehmen Kundenrisiken nicht ernst
2.6 Innovative Formen des Preismanagement werden zu wenig genutzt 7
3 Stand der Wissenschaft: Defizite und Ansatzpunkte 7
3.1 Outsourcing wird bisher fast nur aus Einkaufsperspektive betrachtet 7
3.2 IT-Outsourcing weist Besonderheiten auf
3.3 Investitionsgüter- und Dienstleistungsmarketing sind ungenügend verknüpft 10
3.4 Informationsökonomie ist zu wenig handlungsorientiert 11
3.5 Leistungs- und Kundensysteme: Geeignete Basis für das IT-Marketing 12
4 Ziele der Arbeit *
4.1 IT-Outsourcing als komplexe IT-Dienstleistung:
Ursachenanalyse, Situationsdiagnose, Herausforderungen
4.2 Optimieren von Leistungssystemen im Rahmen von Kooperationen 13
4.3 Entwickeln von Instrumenten des Abhängigkeitsmanagement 14
4.4 Möglichkeiten und Grenzen einer nutzenorientierten Preisgestaltung 14
5 Wissenschaftstheoretisches Grundkonzept 15
6 Praxisbegleitende Forschung als iterativer Lernprozess 17
7 Aufbau der Arbeit nach dem Kooperationszyklus 21
- iv -
Teil A: IT-Outsourcing-Kooperation als attraktive Option
1 Kunden nehmen den Nutzen der Informationstechnologie nicht mehr wahr 25
1.1 Ungenügendes Engagement führt zu einem schlechten Gewissen 26
1.2 Abhängigkeiten fördern Ohnmachtsgefühl und Misstrauen 27
1.3 Fehlende Transparenz: Stiefkind IT-Controlling 28
1.4 Nutzenwahrnehmung beschränkt sich häufig auf Negativerlebnisse 29
1.4.1 Technische Sichtweise: Anerkannte Leistungsfähigkeit der
Informationstechnik 30
1.4.2 Funktionale Sichtweise: Fehlende Schnittstellen fördern
Enttäuschungen 30
1.4.3 Unternehmerische Sichtweise: Getrübte Effizienzwahrnehmung 31
2 Wandel in der Branche für Informationstechnologien 33
2.1 Von einer vertikalen zu einer horizontalen Branchenstruktur 33
2.2 Wertschöpfung verschiebt sich in Richtung Software und Services 35
3 IT-Outsourcing - Chance für ein nutzenorientiertes Marketing 38
3.1 Kundenprobleme erfordern Verschiebung des Marketing-Fokus 38
3.2 IT-Outsourcing erweitert den Handlungsspielraum der IT-Anbieter 39
3.3 IT-Outsourcing: Systematisierung verwandter Begriffe 41
3.4 Bedeutung von IT-Outsourcing 43
3.5 Anbietertypologie für IT-Outsourcing: Heterogene Anbieterstruktur 47
3.6 IT-Outsourcing: Zwei unterschiedliche Sichtweisen 49
3.6.1 IT-Outsourcing als angereichertes High-Tech-Produkt 49
3.6.2 IT-Outsourcing als expandierende Dienstleistung 52
Zusammenfassung von Teil A 55
Teil B: Der Weg zur Kooperation
1 IT-Outsourcing als rationale Kundenentscheidung? 56
2 Empirische Studien zum IT-Outsourcing sind wenig ergiebig 59
3 Kundentypologie als Grundlage eines individuellen Marketing 62
3.1 Der Kostenreduzierer
3.2 Der Engpassauslagerer 4
3.2.1 Der Kapazitätsauslagerer 65
3.2.2 Der Komplexitätsauslagerer 66
3.2.3 Der Newcomer 68
3.2.4 Der Übergangsauslagerer 68
- V -
3.3 Der strategische Auslagerer 69
3.4 Der politische Auslagerer 71
3.5 IT-Outsourcing-Typologie im Überblick 72
4 Leistungsmanagement beim IT-Outsourcing 73
4.1 Dimensionen des Leistungsmanagement 73
4.1.1 Selektive IT-Unterstützung versus umfassende Gesamtentlastung 73
4.1.2 Verwaltungsinformatik versus Verbesserungsinformatik 74
4.2 IT-Outsourcing: Stufen und Intensitäten 76
4.2.1 IT-Effizienzsteigerung: IT-Dienstleister als Techniklieferant 77
4.2.2 Systemmanagement: IT-Dienstleister als Technikverwalter 79
4.2.3 Prozessmanagement: IT-Dienstleister als innovativer Gestalter 82
4.2.4 Informationsoptimierung: IT-Dienstleister als Wertschöpfungspartner 85
4.3 Vom Out-Sourcing zum Co-Sourcing 89
5 Kunden- und Projektselektion ist erfolgsentscheidend 92
5.1 Attraktivität einer IT-Outsourcing-Kooperation 93
5.2 Kundenbereitschaft zu einer IT-Outsourcing-Kooperation 94
5.3 Kundenselektion und strategische Marktbearbeitung 98
6 Marketing für IT-Outsourcing ist Buying-Center-Marketing 101
6.1 Buying-Center gehen über formale Informatikausschüsse hinaus 102
6.1.1 Rollen und persönliche Präferenzen prägen das Verhalten aller
Beteiligten 105
6.1.2 Machtaspekte müssen beim IT-Outsourcing berücksichtigt werden 106
6.1.3 Politische Strategien der Buying-Center-Mitglieder 108
6.2 Realisieren der Marketingstrategie im Buying-Center 109
6.2.1 Entscheidungskriterien in Richtung Nutzenorientierung beeinflussen 110
6.2.2 Linienmanagement und Benutzer im Buying Center stärken 111
6.2.3 Informationen zielpersonengerecht einsetzen 113
6.2.4 Koalitionen sowohl mit Informatikern als auch Nicht-Informatikern
bilden 113
Zusammenfassung von Teil B
Teil C: Kooperation absichern -
Vertrags- und Abhängigkeitsmanagement
1 Wahrgenommene Abhängigkeit als IT-Outsourcing-Barriere 116
1.1 Formen und Ursachen der Abhängigkeit 7
1.2 Kunden fürchten opportunistisches Anbieterverhalten 121
- vi -
2 Abhängigkeitsmanagement ist teuer, aber notwendig 123
2.1 Abhängigkeitsreaktionen von Kunden 124
2.2 Aktives statt reaktives Abhängigkeitsmanagement 127
3 Instrumente des Abhängigkeitsmanagement 130
3.1 Information als Keminstrument des Abhängigkeitsmanagement 131
3.2 Vertrag als kritischer Eckpfeiler jeder Kooperation 132
3.2.1 Kontrollen ermöglichen, Inputkontrollen vermeiden 136
3.2.2 Garantien subsidiär und defensiv einsetzen 138
3.2.3 Anreizsysteme aktiv gestalten 39
3.3 Geiselgeschäfte als nichtvertragliche Absicherung ™
3.4 Credible Commitments als langfristiges Abhängigkeitsmanagement I42
3.4.1 Vertrauen und Kompetenz als Basis jeder Kooperation ^
3.4.2 Reputation als Faustpfand 146
4 Stufengerechtes Abhängigkeitsmanagement beim IT-Outsourcing 14°
4.1 IT-Effizienzsteigerung: Absichernde Instrumente dominieren
4.2 Systemmanagement: Ausgewogener Instrumenteneinsatz
1SO
4.3 Prozessmanagement: Anreizsysteme als bevorzugtes Instrument
4.4 Informationsoptimierung: Abhängigkeitsmanagement ist subsidiär
5 Nutzenorientierte Preisgestaltung
5.1 Preise als Lockangebote führen zu Zielkonflikten l54
5.2 Klassische Preisgestaltung ist kosten- und konkurrenzorientiert 1
5.3 Nutzenorientierte Innovationen der Preisgestaltung scheiterten bisher
5.4 Nutzenorientierte Preisgestaltung als erfolgsabhängiges Anreizsystem
5.5 Fünf Schritte zu einer nutzenorientierten Preisgestaltung
5.5.1 Ziele gemeinsam definieren
5.5.2 Messverfahren festlegen
5.5.3 Spielregeln definieren l7
5.5.4 Erfolg teilen l7
5.5.5 Partnerschaft dynamisieren
5.6 Realisierungsprobleme und Lösungsansätze ^
5.6.1 Nutzenorientierte Preisgestaltung schrittweise einführen
5.6.2 Freiheit des Kunden wahren
5.6.3 Zeitfallen vermeiden
5.6.4 Wirtschaftlichkeit des Systems beachten |jj0
5.6.5 Kunden- und Anbieterqualifikation beachten
Zusammenfassung von Teil C
- vii -
Teil D: Kooperationsmanagement als kontinuierlicher Service-Cycle
1 IT-Outsourcing als echte Partnerschaft realisieren 184
2 IT-Transfer vom Kunden zum Anbieter gestalten 187
2.1 Offener versus geschlossener Verhandlungsansatz 188
2.2 Drei-Phasenmodell eines erfolgreichen Mitarbeitertransfers 189
2.3 Benutzererwartungen kanalisieren 190
3 Strukturen und Abläufe optimieren l l
3.1 Account-Manager und Chief-Information-Officer als Spiegelbilder 191
3.2 Informatiklenkungsausschuss stärkt Fachbereiche und Anwender 196
3.3 Projektorganisation: IT-Dienstleister als Agent-of-Change 197
3.4 Weitere Gremien zur gegenseitigen Abstimmung 199
4 Lernprozesse festhalten und optimieren 200
4.1 Warum die Partner Lernprozesse festhalten müssen 201
4.2 Voraussetzungen für Lernprozesse 202
4.3 Realisieren von Lernprozessen: Beispiele 203
4.4 Lernprozesse als Voraussetzung für erfolgreiche Multiplikation 205
5 Konflikte managen 205
5.1 Konfliktpotentiale zwischen Kunde und Anbieter 206
5.2 Konflikte minimieren und lösen 207
5.2.1 Konflikte durch präventive Massnahmen minimieren 207
5.2.2 Konflikte mit Hilfe von Eskalationsmechanismen lösen 209
6 Erfolg messen und Ziele kontinuierlich abstimmen 210
6.1 Bisherige Erfolgsmessungen sind unzureichend 210
6.2 IT-Outsourcing-Erfolg aus Kundensicht: Das Balanced-Scoreboard 212
6.3 IT-Outsourcing-Erfolg aus Anbietersicht: Das magische Viereck 214
7 Kooperation erweitern und vertiefen 216
8 Kooperationsende professionell gestalten 218
yyx
Zusammenfassung von Teil D
Teil E: Fallstudien zum IT-Outsourcing
1 Fallselektion anhand der Intensitätsstufen des IT-Outsourcing 224
2 Maschinenfabrik Rieter und EDS: Joint-Venture für Industrieinformatik 225
2.1 Vom Insourcing über Outsourcing zum Cosourcing 225
- viii -
2.1.1 Gute Ausgangslage der Rieter-Informatik 225
2.1.2 Spartenorganisation stellt zentrale Funktionen in Frage 227
2.1.3 ¦•Informatikstrategie 2000 227
2.1.4 Evaluation eines Rechenzentrums-Outsourcing 228
2.1.5 Anbieterwahl: Entscheid für eine umfassendere Partnerschaft 229
2.2 Vertrags- und Abhängigkeitsmanagement 231
2.2.1 Langwierige Vertragsverhandlungen 231
2.2.2 Gründung der Joint-Venture-Gesellschaft EDS Industrie AG 233
2.2.3 Vertraglich festgelegter Leistungsumfang und Aufgabenabgrenzung 233
2.3 Kooperationsmanagement 235
2.3.1 Problemloser IT-Transfer auf die Joint-Venture-Gesellschaft 235
2.3.2 Abstimmung zwischen EDSI und EDS 236
2.3.3 Koordinations- und Kontrollinstanzen 237
2.3.4 Vom versorgten Benutzer zum sich selbst versorgenden Anwender 238
2.4 Auswirkungen des IT-Outsourcing 240
2.4.1 Konstruktive Partnerschaft 240
2.4.2 Individuelle Informatik - Heterogenität bei hoher Visibilität 241
2.5 Ausdehnung der Kooperation? 242
2.6 Gesamtbeurteilung der Kooperation 243
3 IT-Outsourcing-Kooperation zwischen SIG und EDS 243
3.1 Technologiewechsel und IT-Kosten als treibende Faktoren 243
3.2 Partnerwahl: Anforderungen, Offerten, Entscheidung 246
3.3 Vertrags- und Abhängigkeitsmanagement 247
3.3.1 SIG strebte nach detaillierten vertraglichen Regelungen 247
3.3.2 Vertraglich festgelegter Leistungsumfang und Aufgabenabgrenzung 249
3.4 Kooperationsmanagement 250
3.4.1 Change Management: Übernahme der Mitarbeiter und IT-Transfer 250
3.4.2 Chief-Information-Officer und Account-Manager als Schnittstellen 252
3.4.3 Projektmanagement: IT-Dienstleister als Motor 252
3.5 Auswirkungen des IT-Outsourcing 254
3.5.1 Projektverlauf bis Winter 1995 254
3.5.2 Sachliche und konstruktive Kooperation 256
3.5.3 Auswirkungen auf die SIG-Geschäftsziele 257
3.5.4 Finanzielle Ziele werden erreicht 257
3.5.5 Höhere Benutzerwartungen bei höherer IT-Leistungsqualität 258
3.6 Ausblick 259
3.6.1 Ausgliederung des Geschäftbereichs Schienenfahrzeuge 259
3.6.2 Ausdehnung der Kooperation? 260
3.7 Gesamtbeurteilung der Kooperation 261
- ix -
4 Vergleich und Würdigung der Fallstudien aus Marketingsicht 262
Zusammenfassung von Teil E 266
Teil F: Fazit und Ausblick
1 IT-Outsourcing aus Anbietersicht betrachtet 267
2 Optimieren individueller Leistungssysteme im Rahmen von Kooperationen 268
3 Abhängigkeitsmanagement nimmt Kundenbefürchtungen ernst 270
4 Nutzenorientierte Preisgestaltung ist immer wertorientiert 271
Literaturverzeichnis 274
Anhang
A Verzeichnis der Gesprächspartner 295
B Gesprächsleitfäden 299
C Anbieter-Workshop 304
D IT-Sourcing-Konzept 305
E Beurteilung der Grundsatzstrategien des IT-Sourcing 311
F Kunden- und Projektselektion für eine nutzenorientierte Preisgestaltung 313
(Arbeitsblätter)
G Projektbeurteilung für eine nutzenorientierte Preisgestaltung 315
(Arbeitsblätter)
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