Internationalisierung in Emerging Markets: strategische Optionen und ihre Implementierung am Beispiel der Aluminiumindustrie
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bamberg
Difo-Dr.
1996
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| Beschreibung: | St. Gallen, Univ., Diss., 1996 |
| Beschreibung: | XIII, 272 S. graph. Darst. |
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| adam_text | INHALTSÜBERSICHT
1. Einführung
2. Strategische Grundfragen der Internationalisierung in Emerging Markets
3. Internationalisierungsprozess Strategien bei der Internationalisierung in
Emerging Markets
4. Die Prozess Strategien der dominanten westlichen Aluminiumhersteller in
die Emerging Markets „Osteuropa und „Asien
5. Fallstudie Hydro Aluminium Extrusion Group: Ein Progressiv
Evolutionärer Musterprozess
6. Strategie Assets Realisierungspotentiale zur Implementierung des
Internationalisierungsprozesses in Emerging Markets
7. Zusammenfassung
iii
INHALTSVERZEICHNIS
1. EINFÜHRUNG 1
1.1 Zielsetzung 2
1.2 Vorgehensweise 3
1.3 Forschungsmethodik 4
2. STRATEGISCHE GRUNDFRAGEN DER INTERNATIONALISIERUNG
IN EMERGING MARKETS 9
2.1 Grundcharakteristika von Emerging Markets 9
2.2 Die Bestimmung der strategischen Grundorientierung 14
2.2.1 Motive der Internationalisierung in Emerging Markets 14
2.2.2 Die Verlagerungsstrategie 18
2.2.2.1 Grundgedanke 18
22.2.2 ZentraleAnalyseschrittebeiderVerlagerungsstrategie 19
2.2.3 Die Wachstumsstrategie 21
2.2.3.1 Grundgedanke 21
2.2.3.2 Zentrale Analyseschritte bei der Wachstumsstrategie 22
2.3 Konstitutive Entscheidungsfelder 28
2.3 1 Die Bestimmung des erforderlichen Geschäftssystems (Was ist
erforderlich?) 29
2.3.1.1 Die Wahl der Markteintrittsform 29
2.3.1.1.1 Der Wertschöpfungsschwerpunkt 31
2.3.1.1.2 Der Kapitaltransfer und die
Kontrollmöglichkeit 35
2.3.1.2 Die Bestimmung der Wertschöpfungsleistung des
Geschäftssystems 38
2.3.2 Die Bestimmung des Standortes (Wo soll das Geschäftssystem
errichtet werden?) 39
2 3 2 1 Die Anzahl der Standorte in einem Emerging Market 40
2 3 2 11 Der Nutzen mehrerer Standorte in einem
Emerging Market 40
2.3.2.1.2 Die Kosten mehrerer Standorte in einem
Emerging Market 42
2 3 2 2 Bestimmung des Ziellandes in einem Emerging Market 43
iv
2.3.3 Die Bestimmung des Konfigurationswcges (Wie wird das
Geschäftssystem aufgebaut?) 49
2.3.3.1 Problemfelder in der Verhandlungsphase 52
2.3.3.2 Problemfelder in der Integrationsphase 54
2.3.3.3 Das Fallbeispiel Alufinal 54
3. INTERNATIONALISIERUNGSFROZESS STRATEGIEN BEI DER
INTERNATIONAUSIERUNG IN EMERGING MARKETS 59
3.1 Zu den Begriffen „Internationalisierungspr»!«ss und
„Internationalisierungsprozess Strategie 60
3.2 Eine Typologie von Prozess Strategien: Varianten des
Internationalisierungsprozesses . 66
3.2.1 Dimensionen des Prozess Portfolios 66
3.2.1.1 Der Eintrittszeitpunkt: Die Picnier vs. dieFollower
Position 67
3.2.1.2 Das Eintrittszeitprofil: Synoptisches vs. Stufenweises
Vorgehen 67
3.2.2 Das Prozess Portfolio 71
3.2.2.1 Die Strategisch Offensive Pro :ess Strategie 73
3.2.2.2 Die Progressiv Evolutionäre Prozess Strategie 74
3.2.2.3 Die Kontrolliert Offensive Process Strategie 75
3.2.2.4 Die Defensive Prozess Stratege 76
3.2.3 Diskussion der Prozess Strategien... 77
3.2.3.1 Diskussion der alternativen Eirttrittszeitpunkte 77
3.2.3.1.1 Pioniervorteile. 77
3.2.3.1.2 Pioniernachteile. 80
3.2.3.2 Diskussion der alternativen Eirtrittszeitprofile 86
3.2.3.2.1 Vorzüge des synoptischen Eintrittszeitprofils 87
3.2.3.2.2 Nachteile des synoptischen Eintrittszeitprofils 88
3.3 Das 5 Faktoren Modell zur Wahl der Prozess Strategie 95
3.3.1 Das Anforderungsprofil bei der Strategisch offensiven Prozess
Strategie 98
3.3.2 Das Anforderungsprofil bei der Progressiv evolutionären Prozess
Strategie 99
3.3.3 Das Anforderungsprofil bei der Kontroliert offensiven Prozess
Strategie 100
3.3.4 Das Anforderungsprofil bei der Defensiven Prozess Strategie 101
v
4. DIE PROZESS STRATEGIEN DER DOMINANTEN WESTLICHEN
ALUMINIUMHERSTELLER IN DIE EMERGING MARKETS
„OSTEUROPA UND „ASIEN 103
4.1 Die untersuchten, integrierten Aluminiumkonzerne 103
4.2 Kriterien zur Beurteilung der Prozess Strategien 109
4.2.1 Kriterien zur Beurteilung des Eintrittszeitpunktes 109
4.2.2 Kriterien zur Beurteilung des Eintrittszeitprofils 110
4.3 Die Prozess Strategien der integrierten Aluminiumkonzerne nach
Osteuropa 111
4.3.1 ALCOA 114
4.3.2 PECHINEY 117
4.3.3 REYNOLDS 119
4.3.4 ALCAN 120
4.3.5 ALUSUISSE LONZA 121
4.3.6 HYDRO ALUMINIUM 123
4 3.7 Weitere Besonderheiten bei der Internationalisierung der
integrierten Aluminiumkonzerne nach Osteuropa 127
4.4 Die Prozess Strategien der integrierten Aluminiumkonzerne nach Asien.... 128
4.4.1 ALCOA 132
4.4.2 PECHINEY 135
4.4.3 REYNOLDS 137
4.4.4 HYDRO ALUMINIUM 138
4.4.5 ALCAN 142
4 4.6 Weitere Besonderheiten bei der Internationalisierung der
integrierten Aluminiumkonzerne nach Asien 146
4.5 Vergleich des Internationalisierungsverhaltens in die beiden Emerging
Markets Osteuropa und Asien 147
4.6 Erklärungsmuster bei der Wahl der Prozess Strategien: Anwendung
des 5 Faktoren Modells 150
4.6 1 Die Ermittlung der Bestimmungsfaktoren und ihre Auswirkungen
auf die Wahl der Prozess Strategie am Beispiel Alcoa 151
4 6 2 Die Bestimmungsfaktoren der gewählten Prozess Strategien im
Überblick 158
4.6.3 Interpretation der Untersuchungsergebnisse 161
4.7 Zur Erfolgsträchtigkeit der Prozess Strategien 165
5. FALLSTUDIE HYDRO ALUMINIUM EXTRUSION GROUP: EIN
PROGRESSIV EVOLUTIONÄRER MUSTERPROZESS 168
5.1 Die strategischen Ziele der Hydro Aluminium Extrusion Group in
Osteuropa 170
vi
5.2 Die Entwicklung des Ostengagements der Hydro Aluminium Extrusion
Group 174
5.2.1 NAPMO (Hydro Aluminium NORDISK AVIATION PRODUCTS
MOSCOW), Moskau 174
5.2 2 Die Entwicklung des nordosteuropäischen Brückenkopfes: Das
Polenengagement der Extrusion Group 175
5.2.2.1 Phase 1: Aufbau eines Vetriebs Joint Ventures: Newal
Systemy Budowlane (1992 1993) 175
5.2.2.1.1 Charakterisierung des Joint Ventures 175
5.2.2.1.2 Art und Umfang der Wertschöpfung 176
5.2.2.1.3 Die Marktbearbeitungsstrategie 177
5.2.2 2 Phase 2: Ausbau des Joint Ventures durch sukzessive
Verlagerung von Wertschöpfungsschritten (1994 1995) 178
5.2.2.3 Phase 3: Aufbau einer eigenen Tochtergesellschaft zur
Produktion kompletter Gebäudesysteme (1995 Heute) 179
5 2.3 Die Entwicklung des südosteuropäischen Brückenkopfes 181
5.2.4 Charakteristikades Vorgehens der Extrusion Group 185
5.3 Die Marktentwicklung als zentraler Bestimmungsfaktor der progressiv
evolutionären Prozess Strategie 186
5.3.1 Die Marktentwicklung für die weiterverarbeitende Industrie von
1990 1993 188
5 3.1.1 Hohes Mass an vertikaler Integration und horizontaler
Konzentration: Monopolartige Wirtschaftsstrukturen 189
5 3.1.2 Nachfrageseite: Wenige potentielle Abnehmer und geringe
Kaufkraft 193
5 3 1.3 Angebotsseite: Überangebot in Osteuropa („Russische
Schwemme ) 196
5.3.2 Die Marktentwicklung für die weiterverarbeitende Industrie seit 1994 197
5 3 2.1 Die Veränderung der Rahmenbedingungen für die
weiterverarbeitende Industrie 198
5 322 Beispiel 1: Die osteuropäische Automobilindustrie 199
5.3.2.2.1 Die polnische Automobilindustrie 199
5.3.2.2.2 Die ungarische Automobilindustrie 202
5.3.2.3 Beispiel 2: Die osteuropäische Baubranche 203
5.4 Die Entwicklung des Marktes für die weiterverarbeitende Industrie
und die progressiv evolutionäre Prozess Strategie 204
5.4.1 Abschliessende Beurteilung des Marktes in Osteuropa 204
vii
5 4.2 Die Marktentwicklung und das progressiv evolutionäre Vorgehen:
Ein perfekter Fit 205
5.4.2.1 Die Wahl der Ost Pionier Rolle 205
5.4 2.2 Die Wahl des schrittweisen, sicherheitsorientierten
Vorgehen 206
5.4.3 Ist die progressiv evolutionäre Prozess Strategie der optimale
Prozess? 207
6. STRATEGIC ASSETS REAUSIERUNGSPOTENTIALE ZUR
IMPLEMENTIERUNG DES INTERNATIONALISIERUNGSPROZESSES
IN EMERGING MARKETS 209
6.1 Grundlagen 209
6.1.1 Zum Begriff der „Strategie Assets 210
6.1.2 Die Rolle der „Strategie Assets im Internationalen Management 212
6.2 Eine Typologie relevanter „Strategie Assets für die
Internationalisierung in Emerging Markets 214
6.2.1 Die Basisressourcen 216
6.2.1.1 Finanzielle Ressourcen 217
6.2.1.2 Human Ressourcen 219
6.2.1.3 Physische Ressourcen 220
6.2.2 Die Erfahrungsbedingten Potentiale 223
6.2.2.1 Die Wissensbasis 223
6.2.2.2 Organisatorische Einheiten zur Steuerung der
Internationalisierung 227
6.2.2.3 Ein integrierendes Verhaltensrepertoire 230
6.2.2.4 Die Internationalist einer Unternehmung 234
6.2.3 Die Kritischen Firmenfaktoren 236
6.2.3 I Der nationale Background einer Unternehmung (Home
Base) 236
6.2.3.2 Die Unternehmensgrösse 239
6.2 4 Die Kontextbezogenen Potentiale 240
6.2.4.1 Der „Fit der Unternehmenskulturen von
internationalisierender Unternehmung und
Auslandsgesellschaft 241
6 2 4 2 Die persönliche „Chemie zwischen Schlüsselpersonen der
internationalisierenden Unternehmung und der
Auslandsgesellschaft 242
viii
j 6.3 Fallstudie ABB: Die Strategie Assets von ABB bei der
Internationalisierung nach Osteuropa 245
I 6.3.1 Die Auslandsaktivität der Power Generation Sparte in Osteuropa 245
j 6.3.2 Die strategisch relevanten Assets von ABB 246
6.3.2.1 Coaching: Ausdruck einer profunden Knowledge Base 247
6.3.2.1 1 Selektion von geeignetem Personal für
Schlüsselpositionen 247
6.3.2.1.2 Bestimmung von Lernmodulen und Inhalten
des Wissenstransfers 249
6.3.2.1.3 Bestimmung von „Zielgruppen als Know
how Empfänger und ihre Zuordnung zu den
Coachinginhalten 250
6.3.2.1.4 Die Herstellung einer Kommunikationsbasis
zur Überwindung von Kommunikations¬
barrieren 251
6.3.2.1.5 Bildung organisatorischer Einheiten zur
Durchführung des Know how Transfers 252
6.3.2.2 Weitere strategisch relevante Assets bei der
Internationalisierung von ABB nach Osteuropa 254
7. ZUSAMMENFASSUNG 257
i
ix
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 2 1 Die Emerging Markets im Überblick 10
Abb. 2 2 Strategische Grundfragen der Internationalisierung in
Emerging Markets 13
Abb. 2 3 Strategische Grundalternativen bei der Internationalisierung in
Emerging Markets 17
Abb. 2 4 Szenario von Branchen, die zukünftig die Verlagerungsstrategie
nutzen werden 20
Abb. 2 5 Die Wachsrumsraten der Märkte für Strangpressprofile in
ausgewählten Regionen 27
Abb. 2 6 Mögliche Markteintrittsformen in einen Emerging Market 31
Abb. 2 7 Die Entwicklung des Local Content Anteils bei Volks¬
wagen in China 33
Abb. 2 8 Industrieportfolio der Tschechischen Republik 47
Abb. 3 1 Das Phasenmodell der Intemationalisierung 61
Abb. 3 2 Die Veränderung der Bindungsintensität im Inter
nationalisierunsprozess 65
Abb. 3 3 Das Synoptische und das Stufenweise Eintrittszeitprofil 71
Abb. 3 4 Das Prozess Portfolio 72
Abb. 3 5 Das 5 Faktoren Modell zur Wahl der Prozess Strategie 97
Abb. 4 1 Das Wertschöpfungssystem der Aluminiumindustrie 106
Abb. 4 2 Die Aktivitäten der Aluminiumherstellung und ihre
Gewichtung bei Hydro Aluminium 107
Abb. 4 3 Die Eintrittszeitpunkte der Konzerne im Primärbereich
nach Osteuropa 112
x
Abb. 4 4 Die Eintrittszeitpunkte der Konzerne im weiterverar¬
beitenden Bereich nach Osteuropa 113
Abb. 4 5 Die Prozess Strategien der untersuchten Aluminium¬
konzerne nach Osteuropa 126
Abb. 4 6 Die Eintrittszeitpunkte der Konzerne im Primärbereich
nach Asien 130
Abb. 4 7 Die Eintrittszeitpunkte der Konzerne im weiterverar¬
beitenden Bereich nach Asien 131
Abb. 4 8 Die Prozess Strategien der untersuchten Aluminium¬
konzerne nach Asien 146
Abb. 5 1 Die Struktur der Hydro Aluminium Extrusion Group 169
Abb. 5 2 Die Verteilung des Umsatzes der Extrusion Group auf
die einzelnen Länder 171
Abb. 5 3 Die in der 2. Phase aufgebauten Wertschöpfungs¬
aktivitäten 179
Abb. 5 4 Die Holdingstruktur von ZSNP A.S. 183
Abb. 5 5 Signifikante Merkmale der Aluminiumbranche von
1990 1993 189
Abb. 6 1 Der Zusammenhang zwischen dem 5 Faktoren Modell
und den Strategie Assets 211
Abb. 6 2 Der Zusammenhang zwischen den „Strategie Assets
und der Internationalisierungsfähigkeit 213
Abb. 6 3 Die Strukturierung der Konfigurationsphase bei ABB 225
Abb. 6 4 Die Verhandlungspartner bei der Errichtung eines
Joint Ventures in China 238
xi
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 2 1 Beispiel einer SWOT Analysis 24
Tab. 2 2 Die Vor und Nachteile des Beteiligungserwerbs und der
Neugründung 51
Tab. 4 1 Schlüsselkennzahlen der untersuchten Aluminiumkonzerne 104
Tab. 4 2 Intemationalisierungskennziffern der untersuchten
Aluminiumkonzerne 105
Tab. 4 3 Die Metal Balance der untersuchten Aluminiumkonzerne 108
Tab. 4 4 Die von den Aluminiumkonzemen angewendeten Prozess
Strategien im Überblick 148
Tab. 4 5 Die angewendeten Prozess Strategien von Alcoa 151
Tab. 4 6 Die Bezugsgrössen zur Ermittlung der Ausprägungen der
Bestimmungsfaktoren 152
Tab. 4 7 Die Ausprägungen der Bestimmungsfaktoren bei Alcoa 156
Tab. 4 8 Die Ausprägungen der Bestimmungsgrössen bei
Alcoa und Alcan 159
Tab. 4 9 Die Ausprägungen der Bestimmungsgrössen bei
Hydro Aluminium und Reynolds 160
Tab. 4 10 Die Ausprägungen der Bestimmungsgrössen bei
Pechiney und Alusuisse Lonza 161
Tab. 5 1 Strategiealternativen zur Umsetzung der Wachstums¬
strategie 172
Tab 5 2 Die Entwicklung der verkauften Gebäudesysteme in
Tonnen 177
Tab. 5 3 Die dreistufige Entwicklung des Polen Engagements 181
xii
Tab. 5 4 Die Ausprägungen der Bestimmungsfaktoren bei der
Sparte/Markt Kombination (WB/O) 187
Tab. 5 5 Die Anzahl der grössten Aluminiumhersteller und ihr
Marktanteil im Vergleich 191
Tab. 5 6 Die Entwicklung der Nachfrage nach extrudiertem
Aluminium im Vergleich 194
Tab. 5 7 Der Rückgang der Aluminiumproduktion in den
GUS Staaten 194
Tab. 5 8 Die Entwicklung der Produktion in der weiterverar¬
beitenden Industrie in Ungarn 195
Tab. 5 9 Die Entwicklung des Aluminiumpreises 197
Tab. 5 10 Die Entwicklung des BIP in den einzelnen Ländern
Mittel und Osteuropas 198
Tab. 6 1 Eine Typologie von „Strategie Assets 215
Tab. 6 2 Die „Strategie Assets im Überblick 244
Tab. 6 3 Der Coachingprozess bei ABB 253
xiii
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