Kernkompetenzen im strategischen Management von Banken: der "resource based view" in Kreditinstituten
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1996
Wiesbaden Gabler |
| Schriftenreihe: | Gabler Edition Wissenschaft
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IX
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort V
Vorwort VII
Abkürzungsverzeichnis XV
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen XVII
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 1
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit 2
2 Leitgedanken des strategischen Management 4
2.1 Definitorische Grundlagen 4
2.1.1 Zum Strategiebegriff. 4
2.1.2 Strategisches Management 5
2.2 Ziele und Aufgaben des strategischen Management 5
2.3 Intention von Managementansätzen 6
2.4 State of the art des strategischen Management eine kritische Reflexion 8
3 Grundzüge des Resource based view 13
3.1 Evolution des ressourcenorientierten Ansatzes 13
3.2 Wandel des Ressourcenbegriffs in der strategischen Diskussion 15
3.3 Prämissen und theoretische Bausteine des ressourcenorientierten Ansatzes 18
3.3.1 Prämisse der Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität 18
3.3.2 Prämisse unvollkommener bzw. nicht existenter Faktormärkte 19
3.3.3 Anforderungen an erfolgspotentialgenerierende Ressourcen 20
X
3.3.3.1 Knappheit und Unternehmensspezifität 20
3.3.3.2 Unvollkommene Imitierbarkeit 21
3.3.3.2.1 Idiosynkratische Unternehmenshistorie 21
3.3.3.2.2 Kausale Ambiguität 22
3.3.3.2.3 Soziale Komplexität 22
3.3.3.2.4 Zeitinduzierte Kriterien der unvollkommenen
Imitierbarkeit 22
3.3.3.3 Unvollkommene Substituierbarkeit 23
3.3.3.4 Generierung eines marktseitig reflektierten Zusatznutzens 24
3.3.4 Zwischenfazit 24
3.4 Die Kernkompetenzenperspektive als dynamische Weiterführung des
Resource based view 25
3.4.1 Terminologische Abgrenzungen und strategische Einordnung von
Kompetenzen 26
3.4.2 Metakompetenzen als Fundament für den Aufbau von
Kernkompetenzen 29
3.4.2.1 Lern und Iimovationsfähigkeit 30
3.4.2.2 Kommunikationsfähigkeit 33
3.4.2.3 Kritikfähigkeit und Beziehungspflege zu relevanten
Stakeholdem 34
3.4.2.4 Fähigkeit zur Schaffung erfolgspotentialgenerierender
Managementsysteme 34
3.4.3 Handlungsleitender Bezugsrahmen zur Kernkompetenzenperspektive . 35
3.5 Kritische Würdigung des Resource based view 43
XI
4 Die Kernkompetenzenperspektive als Rahmenkonzept für die
Bestimmung der strategischen Stoßrichtung von Banken 47
4.1 Einleitende Überlegungen zur bankspezifischen Übertragbarkeit des
Resource based view 47
4.1.1 Die Bank als Gegenstand ressourcenorientierter Managementforschung. 48
4.1.1.1 Zum Bankbegriff. 48
4.1.1.2 Großbanken 49
4.1.1.2.1 Begriff und Wesen von Großbanken 50
4.1.1.2.2 Der Wettbewerbserfolg von Großbanken im
Spannungsfeld des Resource based view 52
4.1.2 Bankbetriebliche Dienstleistungen aus dem Blickwinkel des
Resource based view 56
4.1.2.1 Konzeption einer bankspezifischen Dienstleistungstypologie 57
4.1.2.2 Charakteristika bankbetrieblicher Leistungen und ihre
Implikationen für eine ressourcenorientierte strategische
Ausrichtung 60
4.1.2.2.1 Abstraktheit 60
4.1.2.2.2 Nichtspeicherbarkeit 61
4.1.2.2.3 Nichtpatentierbarkeit 62
4.1.2.2.4 Verflochtenheit 63
4.1.3 Ressourcen von Großbanken 64
4.1.3.1 Materielle Ressourcen 64
4.1.3.2 Immaterielle Ressourcen 66
4.1.4 Zwischenfazit i^69_
4.2 Bankspezifische Umsetzung der Kemkompetenzenperspektive 70
4.2.1 Exemplarische Anwendung des handlungsleitenden Bezugsrahmens
zur Kernkompetenzenperspektive 70
XII
4.2.1.1 Einleitende Überlegungen zur bankspezifischen
Anwendbarkeit 71
4.2.1.2 Metakompetenzen als Fundament des Bezugsrahmens 72
4.2.1.2.1 Schaffung lern und innovationsfreudiger
Rahmenbedingungen 72
4.2.1.2.2 Generierung einer Kommunikationsinfrastruktur 74
4.2.1.2.2.1 Kommunikationsbarrieren 75
4.2.1.2.2.2 Zur Rolle der Informationstechnologie 75
4.2.1.3 Ableitung einer Unternehmensvision für Großbanken 77
4.2.1.3.1 Umfeldanalyse 77
4.2.1.3.2 Abstimmung mit den internen Stärken und
Schwächen 81
4.2.1.4 Identifizierung und Analyse bestehender (Kern )Kompetenzen.82
4.2.1.4.1 Von Handlungsfeldem über Kompetenzenfelder
zu Kemkompetenzen 83
4.2.1.4.2 Vorgehensweise bei der (Kern )Kompetenzenanalyse.90
4.2.1.5 Ermittlung des Kompetenzenbedarfs 91
! 4.2.1.6 Durchführung kompetenzenakkumulierender Maßnahmen 92
4.2.1.7 Kompetenzen Audits 94
4.2.2 Implikationen der Kernkompetenzenperspektive für die Erzielung
von komparativen Konkurrenzvorteilen bei Banken 97
\ 4.2.2.1 Kompetenzeninduzierte Vorteilsgenerierung unter
Beibehaltung der Organisationsgrenzen 100
4.2.2.1.1 Einzelprojekte zur Effizienzsteigerung von
Einzelaktivitäten 101
4.2.2.1.2 Optimierung etablierter Kernprozesse 103
4.2.2.1.3 Reengineering 104
XIII
4.2.2.2 Kompetenzeninduzierte Vorteilsgenerierung durch
Veränderung bestehender Organisationsgrenzen 107
4.2.2.2.1 Make or Buy Entscheidungen 108
4.2.2.2.2 Unternehmensübergreifende Kooperations¬
möglichkeiten 109
4.2.2.2.3 Mergers Acquisitions Entscheidungen im
Rahmen einer strategischen Neuausrichtung 112
4.3 Kritische Auseinandersetzung mit der Kernkompetenzenperspektive
hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit auf Großbanken 113
5 Schlußbemerkung und Ausblick 114
Literaturverzeichnis 117
Verzeichnis der Gesprächspartner 135
xvn
Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
Abb. 1: Aufbau der Arbeit 3
Abb. 2: Taxonomie unternehmensspezifischer Ressourcen 17
Abb. 3: Kernkompetenzen als Sonderform untemehmensspezifischer
Ressourcen 27
Abb. 4: Metakompetenzen als Fundament für den Aufbau von
Kernkompetenzen 29
Abb. 5: Die Beziehung zwischen organisationalem Lernprozeß,
Kernkompetenzen und nachhaltigem Wettbewerbsvorteil 31
Abb. 6: Ressourcenorientiertes strategisches Handlungskonzept 36
Abb. 7: Kompetenzenmatrix 40
Abb. 8: Kompetenzenmatrizen bei der Skill Cluster Analyse 41
Abb. 9: Wettbewerbserfolg von Großbanken aus Wettbewerbs und
ressourcenorientierter Perspektive 53
Abb. 10: Bankspezifische Dienstleistungstypologie 58
Abb. 11: Großbankenspezifische Ressourcen 69
Abb. 12: Die Erfolgs und Finanzanalyse als Kernkompetenz von
Großbanken 86
Abb. 13: Maßnahmen Kontinuum zur Unternehmensentwicklung 98
Tab. 1: Umfeldveränderungen und resultierende Chancen / Risiken für
bankwirtschaftliches Handeln 78 |
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