Anstöße zum innerbetrieblichen Kulturwandel und zu einer lernenden Organisation im Rahmen einer teamorientierten Organisationsentwicklung: dargestellt am Prozeß des "High Commitment Work Systems" der Colgate Palmolive GmbH in Hamburg
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|---|---|
| Format: | Thesis Book |
| Language: | German |
| Published: |
1996
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| Online Access: | Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | XIV, 439 S. graph. Darst. |
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INHALTSVERZEICHNIS
SEITE
VORWORT 1
I
THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND BEZUGSRAHMEN
3
1. PROBLEMSTELLUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG 3
1.1. DIE GLOBALE PROBLEMATIK DES UNTERNEHMERISCHEN 3
WANDLUNGSPROZESSES
1.2. DAS THEMA DER UNTERSUCHUNG 4
1.3. DIE ZENTRALE FRAGESTELLUNG DER UNTERSUCHUNG 5
1.4. DIE VORGEHENSWEISE UND UNTERSUCHUNGSHIERARCHIE 6
1.5. DIE WESENTLICHEN INHALTE DER UNTERSUCHUNG 9
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 14
2.1. ORGANISATIONSTHEORETISCHE EINORDNUNG DER UNTERSUCHUNG 14
2.2. RELEVANTE ORGANISATIONSTHEORETISCHE ANSAETZE 15
2.2.1. DER TAYLORISTISCHE UND DER BUEROKRATISCH-ADMINISTRATIVE ANSATZ 15
2.2.2. DER MOTIVATIONSORIENTIERTE ANSATZ 16
2.2.3. DER ENTSCHEIDUNGSORIENTIERTE ANSATZ 17
2.2.4. DER SYSTEMTHEORETISCHE ANSATZ 18
2.2.5. DER INTERAKTIONSORIENTIERTE ANSATZ 18
2.2.6. DIE RELATIVIERUNG DER SYSTEMTHEORIE DURCH DEN 19
HOLISTISCHEN ANSATZ
2.3. ENTWICKLUNGSORIENTIERTE ANSAETZE ZUM ORGANISATORISCHEN WANDEL 23
2.3.1. DER ANSATZ DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG 23
2.3.2. DER ANSATZ DER ORGANISATIONSTRANSFORMATION 28
2.3.3. DER ANSATZ DES KULTURELLEN WANDELS 33
2.4. RELEVANTE LEMTHEORETISCHE ANSAETZE 38
2.4.1. GRUNDLEGENDE LEMANSAETZE UND -MODELTE 38
2.4.1.1. BEHAVORISTISCHE LEMMODELLE 38
2.4.1.2. KOGNITIVE LEMANSAETZE 39
2.4.1.3. THEORIEN DES SOZIALEN LERNENS 39
BIBLIOGRAFISCHE INFORMATIONEN
HTTP://D-NB.INFO/947769617
II
2.4.2. DER ANSATZ DER LERNENDEN ORGANISATION 41
2.4.2.1. INDIVIDUELLES UND ORGANISATIONALES LERNEN 41
2.4.2.1.1. NOTWENDIGKEIT EINER LERNENDEN ORGANISATION 42
2.4.2.1.2. DAS LERNENDE INDIVIDUUM IN DER ORGANISATION 43
2.4.2.1.3. DIE LERNENDE ORGANISATION 44
2.4.2.1.4. DIE VERBINDUNG ZWISCHEN INDIVIDUELLEM UND 46
ORGANISATIONALEM LERNEN
2.4.2.1.5. UEBERTRAGUNG AUF DIE CP-SITUATION 47
2.4.2.2. LERNPROZESSE DES ORGANISATIONALEN LERNENS 48
2.4.2.2.1. HANDLUNGS- UND GEBRAUCHSTHEORIE 48
2.4.2.2.2. LEMEBENEN DES ORGANISATIONALEN LERNENS 50
2.4.2.2.3. LEMURSACHEN UND -HINDEMISSE FUER DAS PROZESSLEMEN 55
2.4.2.2.4. UEBERTRAGUNG AUF DIE CP-SITUATION 57
2.4.2.3. ORGANISATIONALES LERNEN IM KONTEXT DER ORGANISATION 58
2.4.2.3.1. LERNEN IM KULTURELLEN KONTEXT 59
2.4.2.3.2. LERNEN IM STRUKTURELLEN KONTEXT 60
2.4.2.3.3. LERNEN IM GRUPPENSPEZIFISCHEN KONTEXT 62
2.5. BETRACHTUNG EINES PROZESSORIENTIERTEN ANGEWANDTEN ARBEITSANSATZES 65
2.5.1. DER "LEAN MANAGEMENT'-ANSATZ 65
2.5.1.1. KAIZEN ALS "LEAN"-ELEMENT 68
2.5.1.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT ALS LEAN-ELEMENT 69
2.5.1.3. GROPPENARBEIT ALS "LEAN"-ELEMENT 71
2.5.1.4. DER WERTSTEIGERONGSPROZESS ALS "LEAN"-ELEMENT 72
2.5.1.5. "JUST IN TIME" ALS "LEAN"-ELEMENT 72
2.5.1.6. MITARBEITERORIENTIERTE AUTOMATION ALS "LEAN"-ELEMENT 73
2.5.1.7. SIMULTANEOUS ENGINEERING ALS "LEAN"-ELEMENT
74
2.5.1.8. MITARBEITERORIENTIERUNG ALS "LEAN"-ELEMENT 75
2.5.2. EINE KRITISCHE BETRACHTUNG DER ERFOLGSURSACHEN 76
2.5.3. EIN KOMPRIMIERTER ABGLEICH ZUM HCWS-ANSATZ 78
3. COLGATE PALMOLIVE ALS BEZUGSRAHMEN DER UNTERSUCHUNG 84
3.1. PHYSISCHE, ORGANISATORISCHE UND WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN
84
311.
DAS COLGATE PALMOLIVE UNTERNEHMEN 84
3.1.2. DIE WIRTSCHAFTLICHE SITUATION GG
3.1.3. "LEAN MANAGEMENT"-AKTIVITAETEN GG
3.1.4. DAS FOCUS FACTORY-KONZEPT G-L
M
3.2. KULTURELLE UND ORGANISATORISCHE AUSGANGSSITUATION 96
3.2.1. DIE AUSWIRKUNGEN DES TAYLORISMUS AUF DIE AUFBAU- 96
UND ABLAUFORGANISATION
3.2.2. DIE KULTURELLEN AUSWIRKUNGEN DES TAYLORISMUS 98
3.2.3. DIE AUSWIRKUNGEN DES TAYLORISMUS AUF DIE ARTEITSWELT BEI CP 102
3.3. HCWS ALS WICHTIGES STRATEGIEELEMENT 106
3.3.1. DIE ANWENDUNG DES 12-STUFEN-STRUKTURIERUNGSMODELLS 107
3.3.1.1. DIE EINZELNEN STUFEN DES MODELLS 107
3.3.1.2. DER ZWECK DES MODELLS 108
3.3.2. DIE ERGEBNISSE DES 12-STUFEN-STRUKTURIERUNGSPROZESSES BEI CP 110
3.3.2.1. DIE GLOBALE VISION 111
3.3.2.2. DAS GLOBALE ZIEL 111
3.3.2.3. DER EUROPAEISCHE PRODUKTIONSAUFTRAG UND DIE EUROPAEISCHE 112
PRODUKTIONSSTRATEGIE
3.3.3. DIE HCWS-LEISTUNGSINDIKATOREN 114
3.3.3.1. DIE ABLEITUNG DER HCWS-LEISTUNGSINDIKATOREN 115
3.3.3.2. DAS MODELL ALS VISIONAERES WERKZEUG ZUR AUSRICHTUNG AUF 117
DIE LEISTUNGSINDIKATOREN
II DER HCWS-PROZESS 120
1. DAS ANGESTREBTE ORGANISATORISCHE MODELL 120
1.1. DIE WESENTLICHEN I NHALTE DES MODELLS 120
1.2. "SEIF MANAGING WORK"-T EAMS (SMWT) 121
1.3. DIE PRINZIPIEN DES SMWT-ANSATZES 124
1.4. DER HCWS-ANSATZ BEI CP 128
1.4.1. DIE ENTWICKLUNG DES HCWS-ANSATZES 128
1.4.2. DIE HCWS-PRINZIPIEN ALS SOZIALE REGELN FUER 130
DEN PROZESS
1.4.3. DIE ZENTRALEN ELEMENTE DES HCWS-KONZEPTES 132
1.4.4. DIE DEFINITION VON HCWS IM BETRIEBSBEREICH 134
1.5. DIE ERSTELLUNG DES ORGANISATORISCHEN MODELLES 135
1.5.1. DIE KRITISCHEN FAKTOREN 135
1.5.2. DIE HCWS-DESIGNELEMENTE 140
1.6. DIE HCWS-MODELLFABRIK ALS ORGANISATORISCHES ZIEL 142
IV
2. DIE ANGESTREBTE UNTEMEHMENSKULTUR
149
2.1. DIE INTERDEPENDENZEN ZWISCHEN DEN DESIGNELEMENTEN UND DEN 149
KULTURELLEN WERTEN
2.2. DIE ABLEITUNG DES KULTURELLEN HANDLUNGSBEDARFES
150
2.3. DIE ENTSCHEIDUNG FUER DAS "CULTURE CHANGE"-TRAININGSKONZEPT. 151
2.3.1. DIE FORDERUNG NACH DEM INNERBETRIEBLICHEN KULTURWANDEL 151
2.3.2. DER WISSENSCHAFTLICHE HINTERGRUND DES TRAININGSKONZEPTES 154
2.3.3. DIE UEBERTRAGBARKEIT IN DIE BETRIEBLICHE PRAXIS 158
2.4. DIE ZIELE DES "CULTURE CHANGE"- ANSATZES 160
2.4.1. DAS KULTURELLE ZIEL IN SEINER GANZHEITLICHEN 160
BETRACHTUNGSWEISE
2.4.2. DIE VERAENDERUNG DES INDIVIDUUMS DURCH DIE ENTWICKLUNG 162
DES FAEHIGKEITSBUENDELS
2.4.2.1. DIE FAEHIGKEIT DER SELBSTBEOBACHTUNG UND 163
-EINSCHAETZUNG
2 4.2.2. DIE FAEHIGKEIT, IN SYSTEMEN ZU DENKEN 165
2.4.2.3. DIE FAEHIGKEIT, DIE PERSOENLICHE ENWICKLUNG MIT DER 165
BETRIEBLICHEN LEISTUNGSSTEIGERUNG ZU VERBINDEN
2.4.2.4. DIE FAEHIGKEIT, DAS "GROSSE GANZE" ZU UEBERBLICKEN 166
2.4.3. DIE VERBESSERUNG DER ZUSAMMENARBEIT DURCH DIE 168
ENTWICKLUNG DER SOZIALEN KOMPETENZ
2.4.3.1. DAS DEFIZIT IM RAHMEN DER HANDLUNGSKOMPETENZ 168
2.4.3.2. DIE DURCHGAENGIGKEIT DER SOZIALEN KOMPETENZ ALS ZIEL 169
3. DER TRAININGSPROZESS ZUM INNERBETRIEBLICHEN KULTURWANDEL
172
3.1. DIE PHASEN DES KULTURELLEN VERAENDERUNGSPROZESSES
172
3.1.1. DIE VORBEREITUNGSPHASE ZUM INNERBETRIEBLICHEN KULTURWANDEL 175
3.1.1.1. DIE ERSTELLUNG DER SEKUNDAEREN AUFBAUORGANISATION 175
3.1.1.1.1. SUBSYSTEME IN DER TRAININGSORGANISATION 176
3.1.1.1.2. DAS STEUERUNGSTEAM ALS ERSTES SUBSYSTEM 177
3.1.1.1.3. DER HCWS-MANAGER ALS ZWEITES SUBSYSTEM 177
3.1.1.1.4. DAS LEADERSHIP-TEAM ALS DRITTES SUBSYSTEM 178
3.1.1.
1.5. DAS RESSOURCE-TEAM ALS VIERTES SUBSYSTEM 179
3.1.
1.1.6. DAS KEMTEAM ALS FUENFTES SUBSYSTEM 179
3.1.1.2. DIE INTERAKTION DER HAUPT- UND SUBSYSTEME 182
V
3.1.1.3. DIE STARTVORAUSSETZUNGEN FUER DIE TRAININGSPHASE 184
3.1.1.3.1. DIE ERSTELLUNG DER TRAININGSTEAMS 184
3.1.1.3.2. DIE AUSWAHLKRITERIEN FUER KEMTEAM-MITGLIEDER 185
3.1.1.3.3. DER AUSWAHIPROZESS FUER KEMTEAM-MITGLIEDER 188
3.1.1.3.4. DIE ZUSAMMENSETZUNG DER EUROPAEISCHEN 189
TRAININGSTEAMS
3.1.2. DIE TRAININGSPHASE DES INNERBETRIEBLICHEN KULTURWANDELS 192
3.1.2.1. DER MAKROPROZESS DER TRAININGSPHASE 192
3.1.2.1.1. DER ABLAUF DES MAKROPROZESSES 192
3.1.2.1.2. DIE ENTWICKLUNG DER "LEADERSHIP"-ROLLE 194
3.1.2.1.2. DIE ENTWICKLUNG DER "RESSOURCE"-ROLLE 197
3.1.2.2. DER MIKROPROZESS DER TRAININGSPHASE 198
3.1.2.2.1. DER ABLAUF DES MIKROPROZESSES 198
3.1.2.2.2. DIE RELEVANZ DER KONTINUIERLICHEN PROZESS- 203
STEUERUNG UND -ANALYSE
3.1.2.2.3. DAS MODELL EINES DYNAMISCHEN MIKRO- 206
PROZESSES
3.1.2.3. KEMTEAMARBEIT IN DER FABRIK 209
3.1.2.4. PROZESSERGEBNISSE DER TRAININGSPHASE 214
3.1.2.4.1. SIMULTANE PROZESSBEOBACHTUNGEN 214
3.1.2.4.2. KRITISCHE REFLEXION - PROZESSERKENNTNISSE 219
3.1.2.4.3. ZUSAETZLICHE PROZESSUNTERSTUETZUNG 225
3.1.3. DIE MULTIPLIKATIONSPHASE DES INNERBETRIEBLICHEN KULTURWANDELS 228
3.1.3.1. DAS MULTIPLIKATIONSKONZEPT 228
3.1.3.2. ARBEITSWEISE UND -BEISPIEIE DER PHASE 3 231
3.1.3.3. ZENTRALE MERKMALE UND ERKENNTNISSE 236
DER MULTIPLIKATIONSPHASE
3.1.3.3.1. ZENTRALE MERKMALE DER PROJEKT- 236
TEAMORGANISATION
3.1.3.3.2. KRITISCHE REFLEXION -PROZESSERKENNTNISSE- 240
3.2. DIE TRAININGSINHALTE DES INNERBETRIEBLICHEN KULTUIWANDELS 243
3.2.1. INDIREKTE UND DIREKTE WERKZEUGE 243
3.2.2. DIREKTE WERKZEUGE DES INNERBETRIEBLICHEN KULTURWANDELS 245
3.2.2.1. DAS SYSTEMDENKEN ALS OPERATIVES WERKZEUG 246
3.2.2.2. DIE SELBSTBEOBACHTUNG ALS OPERATIVES WERKZEUG 249
VI
3.2.3. INDIREKTE WERKZEUGE DES INNERBETRIEBLICHEN KULTURWANDELS 251
3.2.3.1. DER HARMONISIERUNGSPROZESS ALS OPERATIVES WERKZEUG 251
3.2.3.2. DIE GRUNDSATZERIDAERUNG ALS OPERATIVES WERKZEUG 254
3.2.3.3. DIE ROLLEN IN TEAMBESPRECHUNGEN ALS OPERATIVES 256
WERKZEUG
3.2.3.4. DER WERTSTEIGEMNGSPROZESS ALS OPERATIVES WERKZEUG 257
3.2.3.5. KURZER ABRISS WEITERER OPERATIVER WERKZEUGE 260
3.2.4. ANWENDUNG DER DIREKTEN UND INDIREKTEN WERKZEUGE 264
3.2.4.1. BEWERTUNG DER WERKZEUGE DURCH DAS SUBSYSTEM 264
"RESSOURCE-TEAM"
3.2.4.2. ERGEBNISSE UND ERKENNTNISSE DER BEWERTUNG 266
4. DIE BILDUNG DER TEAMSTRUKTUR IN DER PRIMAERORGANISATION 271
4.1. SMWTS ALS ORGANISATORISCHES ZIEL 271
4.1.1. ABGRENZUNG ZU DEN TEAMS DER SEKUNDAERORGANISATION 271
4.1.2. DAS PRODUKTIONSTEAM DER PRIMAERORGANISATION 272
4.2. DIE AENDERUNG DER HCWS-STRATEGIE 273
4.2.1. INDUKTIVES VORGEHEN (PHASEN VON PILOTPROJEKTEN) 273
4.2.2. DEDUKTIVES VORGEHEN (SOFORTIGE UMSTELLUNG) 275
4.2.3. DIE ANPASSUNG DER HCWS-STRATEGIE 276
4.3. DIE WESENTLICHEN ELEMENTE DER GEAENDERTEN HCWS-STRATEGIE 277
4.3.1. DAS TEAMENTWICKLUNGSMODELL 277
4.3.1.1. DIE STUFEN DES TEAMENTWICKLUNGSMODELLS 278
4.3.1.2. DIE ROLLE DES TEAMIEITERS 281
4.3.2. DAS "JOB ROTATION"-MODELL" 282
4.3.2.1. DER ZWECK DES MODELLS 282
4.3.2.2. DAS TEAMKOORDINATORENKONZEPT 284
4.4. KRITERIEN DER TEAMBILDUNG 285
4.4.1. DEFINITION DER TEAMARBEIT 285
4.4.2. DAS "JOB CHARACTERISTICS"-MODELL ALS GRUNDLAGE 286
4.4.3. DIE KRITERIEN DER TEAMBILDUNG 289
4.4.4. DIE KORRELATION UND GEWICHTUNG DER KRITERIEN 296
4.5. DER4-WOCHEN-TEAMBILDUNGSPROZESS 297
4.5.1. DER ABLAUF DES TEAMBILDUNGSPROZESSES 297
4.5.2. DIE TEAMSTRUKTUR ALS AUFBAUORGANISATORISCHES ERGEBNIS 298
4.5.3. DIE REAKTION AUF DEN TEAMBILDUNGSPROZESS 302
VN
4.6. ZENTRALE MERKMALE UND ERKENNTNISSE DES TEAMBILDUNGSPROZESSES 305
4.6.1. ZENTRALE MERKMALE DES
4-WOCHEN-TEAMBILDUNGSPROZESSES 305
4.6.2. KRITISCHE REFLEXION - PROZESSERKENNTNISSE 309
5. DER ARBEITSNEUGESTALTUNGSPROZESS BEI CP 316
5.1. DAS OFFENE SYSTEM ALS ELEMENT DES SOZIO-TECHNISCHEN ANSATZES 316
5.1.1. DIE ORGANISATION ALS OFFENES SYSTEM 317
5.1.2. DIE HAUPTELEMENTE DES OFFENEN SYSTEMS (MAKROEBENE) 318
5.2. DIE ANWENDUNG DES "WORK DESIGN-MODELLS 320
5.2.1. DIE ANPASSUNG DES MODELLS AUF DIE PRODUKTIONSTEAMS 320
(MIKROEBENE)
_ 5.2.2. DER ZWECK DES "WORK DESIGN"-PROZESSES 321
5.2.3. DIE OPERATIONALISIERUNG DES "WORK DESIGN"-MODELLS 322
5.2.4. DIE VORBEREITUNG UND DURCHFUEHRUNG DER WORK DESIGN SEMINARE 324
5.3. WORK DESIGN WAEHREND DER PRODUKTIONSTEAMARBEIT 332
5.3.1. OPTIMIERUNGSAKTIVITAETEN DIREKT AUS DEM WORK DESIGN SEMINAR 332
5.3.2. OPTIMIERUNG DER ARBEITSSYSTEME DURCH DIE ANWENDUNG 333
DES "WORK DESIGN"-MODELLES VOR ORT
5.3.3. VERBINDUNG MIT DEN "CULTURE CHANGE"-TEAMS 337
5.4. ZENTRALE MERKMALE UND ERKENNTNISSE DES WD-PROZESSES BIS 1994 338
5.4.1. ZENTRALE MERKMALE DES "WORK DESIGN'-ANSATZES 338
5.4.2. KRITISCHE REFLEXION - PROZESSERKENNTNISSE 341
III AUSWERTENDER TEIL DER UNTERSUCHUNG 349
1. DIE ERGEBNISSE DES HCWS-PROZESSES
349
1.1. DIE GANZHEITLICHE ERGEBNISBETRACHTUNG 349
1.1.1. DIE INTERDEPENDENZEN DER VERAENDERUNGSPROZESSE 349
1.1.2. DIE DREIDIMENSIONALE MESSUNG DER ERGEBNISSE 350
1
J2. DIE STIMMUNGSANALYSE UND DIE 10ER BEWERTUNGSSKALA 351
1.2.1. DIE MESSINSTRUMENTE DER BEFRAGUNG 352
1.2.1.1. DIE STIMMUNGSANALYSE 353
1.2.1.2. DIE 10ER BEWERTUNGSSKALA 354
VM
1.2.2. DIE DURCHFUEHRUNG DER MESSUNG
357
1.2.2.1. DIE RAHMENBEDINGUNGEN DER BEFRAGUNG
357
1.2.2.2. DIE AUSWAHL DER STICHPROBE 358
1.2.2.3. DER ABLAUF DER BEFRAGUNG 359
1.2.3. DIE ERGEBNISSE AUFGRUND VON MITTELWERTBETRACHTUNGEN 360
1.2.3.1. DIE STIMMUNGSANALYSE DES BETRIEBES 361
1.2.3.2. DIE STIMMUNGSANALYSE DER BEREICHE 364
1.2.3.3. DIE
10ER BEWERTUNGSSKALA DES BETRIEBES 364
1.2.4. DIE ERGEBNISSE DES T-TESTS FUER DIE 10ER BEWERTUNGSSKALA 366
1.2.4.1. DIE DURCHFUEHRUNG DES 2-STUFIGEN T-TESTS 367
1.2.4.2. DIE ERGEBNISSE DES T-TESTS 367
1.2.5. DIE INTERPRETATION DER ERGEBNISSE 368
1.2.5.1. ALLGEMEINE ANNAHMEN 368
1.2.5.2. ANNAHMEN AUS DER STIMMUNGSANALYSE 369
1.2.5.3. ANNAHMEN AUS DER
10ER BEWERTUNGSSKAIA 371
1.2.6. ABSCHLIESSENDE BETRACHTUNG DER ERHEBUNG
374
1
.3. DIE HCWS-LEISTUNGSINDIKATOREN 375
1.3.1. DIE ERHOEHUNG DER ARBEITSSICHERHEIT
375
1.3.2. DIE VERRINGERUNG DER ABWESENHEIT
375
1
.3.3. DIE VERBESSERUNG DER QUALITAETSSICHERUNG 375
1.3.4. DIE VERBESSERUNG DER SYSTEMEFFIZIENZ
376
1
.3.5. DIE VERBESSERUNG DES LIEFERSERVICES 377
1.3.6. DIE REDUZIERUNG DER LOHNKOSTEN
377
1.3.7. DIE REDUZIERUNG DER OPERATIVEN KOSTEN
378
1
.3.8. DIE REDUZIERUNG DER KAPITALBINDUNGSKOSTEN 378
1.3.9. DIE URSACHEN DER VERBESSERUNGEN
378
1.4. KOSTEN UND AUFWAND DES HCWS-PROZESSES 380
2. ERKENNTNISSE UND ERFAHRUNGSWERTE AUS DEM HCWS-PROZESS ALS 382
FALLSTUDIE
2.1. DIE ZENTRALEN GRUNDSAETZE DER UMGESTALTUNG 382
2
.1.1. DIE ZENTRALEN VERSTAENDNISGRUNDSAETZE DES WANDELS 384
2.1.2. DIE ZENTRALEN PROZESSGRUNDSAETZE DES WANDELS 388
2.1.3. DIE ZENTRALEN FUEHRUNGSGRUNDSAETZE DES WANDELS
392
2.1.4. DIE ZENTRALEN GEFAHRENSPOTENTIALE DES WANDELS
395
IX
2.2. DIE ZENTRALEN THESEN AUS DER UMGESTALTUNG 400
2.2.1. THESE 1 : LERNENDE ORGANISATION ALS NOTWENDIGKEIT 400
2.2.2. THESE 2 : GANZHEITLICHKEIT UND SCHRITTWEISES VORGEHEN 400
2.2.3. THESE 3 : STAENDIGER VERBESSERUNGSPROZESS 401
2.2.4. THESE
4 : PROZESSANALYSE UND - UNTERSTUETZUNG IN ALLEN SYSTEMEN 402
2.2.5. THESE 5: DAUERHAFTE PROZESSSTEUERUNG UND -UNTERSTUETZUNG 403
2.2.6. THESE 6 : KULTURWANDEL ALS PRIMAERE VORAUSSETZUNG 405
2.2.7. THESE 7 : VOM WIRTSCHAFTSFAKTOR ZUM GESTALTER 405
3. KRITISCHE REFLEXION DES WANDELS UND DER UNTERSUCHUNG 407
3.1. KRITISCHE REFLEXION DER OE-MASSNAHMEN 407
3.2. KRITISCHE REFLEXION DES WANDLUNGSANSATZES 410
3.3. ANMERKUNGEN ZUR UNTERSUCHUNG UND AUSBLICK 419
LITERATURVERZEICHNIS 422
ANHANG 440 |
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