Das Konzept integriertes Management:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt [u.a.]
Campus Verl.
1996
|
| Ausgabe: | 4., rev. und erw. Aufl. |
| Schriftenreihe: | St. Galler Management-Konzept
1 |
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| Beschreibung: | 606 S. graph. Darst. |
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Einleitung 15
1. Paradigmenwechsel im Management? 19
1.1 Paradigmenwechsel Wandel in den Anschauungen von
Problemen und ihrer Beherrschung 20
1.1.1 Paradigma — akzeptierter Satz von Kriterien, der die
Wahl von Problemen und Methoden zu ihrer Lösung
in einer Fachgemeinschaft prägt 20
1.1.2 Paradigmatische Dynamik eines Faches 21
1.1.3 Von der Betriebswirtschaftslehre zur
Managementlehre 23
1.2 Paradigmenwechsel im Management
Anlässe und Bewegung 26
1.2.1 Vor einer »Wendezeit« der Entwicklung hin
zum Chaos? 27
1.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss überdacht werden . . 30
1.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit
und Flexibilität 35
1.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 44
1.3.1 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener
Komplexität 45
1.3.2 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 49
1.3.3 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungs¬
entwicklung die evolutorische Perspektive zur
Bewältigung von Dynamik 54
1.4 Megatrends des Managements 58
1.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 63
6 Das Konzept Integriertes Management
2. Dimensionen integrierten Managements 70
2.1 Ein Management Konzept für Sinnvolles und
Ganzheitliches 71
2.2 Metaintegration durch eine Management Philosophie 72
2.3 Normatives und strategisches Management gestaltet,
operatives Management lenkt die Unternehmungs¬
entwicklung 73
2.3.1 Normatives Management 73
2.3.2 Strategisches Management 74
2.3.3 Operatives Management 75
2.3.4 Rekursion der Systemebenen 77
2.4 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die
Unternehmungsentwicklung ein 80
2.4.1 Integration durch Aktivitäten 80
2.4.2 Integration durch Strukturen 80
2.4.3 Integration durch Verhalten 82
2.5 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den
Ausgleich von Um und Inweltforderungen in der
Unternehmungsentwicklung 82
3. Management Philosophie und Vision als Leitsterne der
Unternehmungsentwicklung 87
3.1 Wesen und Elemente einer Management Philosophie 88
3.1.1 Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen
entsprechendes Verhalten 90
3.1.2 Werterhellung und Wertentwicklung 92
3.2 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative,
strategische und operative Management 97
3.2.1 Wesen und Elemente einer Vision 98
3.2.2 Funktionen einer Vision 100
3.2.3 Träger der Visionsfindung 102
Inhalt 7
4. Normatives Management: Die Konstitution einer
Unternehmung muss ihre Entwicklung ermöglichen
und fördern 104
4.1 Unternehmungspolitik Sicherung der Entwicklungs¬
fähigkeit durch »politics« und »policies« 106
4.1.1 »Politics« der Ausgleich von Umwelt und Inwelt
interessen in der Unternehmungspolitik 106
4.1.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von
Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt
eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern
und Teilnehmern 110
4.1.3 »Policies« — Missionen als Vorgabe für strategisches
und operatives Verhalten 116
4.2 Unternehmungsverfassung — Einbindung von Interessen . . . 138
4.2.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung . . 139
4.2.2 Dimensionen der Unternehmungsverfassung 141
4.2.3 Organverfassung Einbindung von Interessen in einen
konsumtiven Rahmen und Gestaltung der
Spitzenstruktur 142
4.2.4 Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungs¬
verfassung 156
4.2.5 Die Dimensionierung der Unternehmungsverfassung . . 158
4.2.6 Die Organverfassung im Spannungsfeld von
Opportunismus und Verpflichtung 169
4.2.7 Dimensionen der Kooperationsverfassung 171
4.3 Unternehmungskulturen tragen kognitiv und affektiv die
Unternehmungspolitik 183
4.3.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen . . . 183
4.3.2 Unternehmungskultur Soziale Traditionen tragen
gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten . . . 184
4.3.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur .... 195
4.3.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur
im Spannungsfeld von Opportunismus und
Verpflichtung 205
4.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unter¬
nehmungskultur 208
8 Das Konzept Integriertes Management
AA Fusion normativer Tatbestände in der Unternehmungs¬
politik 213
4.4.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der
Unternehmungspolitik 213
4.4.2 Die Kommunikation der Normen von Politik,
Verfassung und Kultur der Unternehmung 216
4.5 Verkuppelung der normativen und der strategischen
Dimension des Managements 227
5. Stosskraft durch strategisches Management 230
5.1 Strategische Programme 230
5.1.1 Wesen und Elemente strategischer Programme 230
5.1.2 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 234
5.1.3 Strategische Programme führen über Aktivitäten und
Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotentialen . . 247
5.1.4 Die Dimensionierung strategischer Programme im
Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung . . . 264
5.1.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unter
nehmungs und Geschäftsfeldstrategien 265
5.2 Strategien bedürfen zu ihrer Durchsetzung der Einbindung
in Organisationsstrukturen und Managementsysteme .... 271
5.2.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für
strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten . 271
5.2.1.1 Wesen und Elemente von Organisations¬
strukturen 272
5.2.1.2 Entwicklungslinien organisatorischer
Gestaltung 273
5.2.1.3 Die virtuelle Unternehmung als strukturelle
Zukunftsvision 280
5.2.1.4 Dimensionen der Organisationsstruktur .... 286
5.2.1.5 Dimensionierung der Organisationsstruktur
im Spannungsfeld von Stabilisierung und
Veränderung 295
5.2.1.6 Differenzierung und Konkretisierung der
Organisationsstruktur in Bereichsstrukturen . . 298
Inhalt 9
5.2.2 Managementsysteme tragen die Kommunikation und
Kooperation organisatorischer Einheiten 298
5.2.2.1 Wesen und Elemente von Management¬
systemen 298
5.2.2.2 Dimensionen von Managementsystemen .... 303
5.2.2.3 Die strategische Dimensionierung von
Managementsystemen im Spannungsfeld von
Stabilisierung und Veränderung 311
5.2.2.4 Differenzierung und Konkretisierung der
Managementsysteme 313
5.3 Strategisch intendiertes Problemverhalten 321
5.3.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten
Problemverhaltens 322
5.3.2 Die Dimensionierung strategisch intendierten
Verhaltens 333
5.3.3 Die Dimensionierung strategischen Problem¬
verhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung
und Veränderung 345
5.3.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problem¬
verhaltens in Kooperationsfeldern 346
5.4 Alternative Integrationsmöglichkeiten des strategischen
Managements 348
5.5 Kommunikation von strategischen Programmen,
Organisationsstrukturen, Managementsystemen und
strategischem Verhalten 350
5.5.1 Leitbilder strategischer Programme 350
5.5.2 Leitbilder für die Gestaltung von Organisations¬
strukturen und von Managementsystemen 355
5.5.3 Personal und Führungsgrundsätze 361
6. Umsetzung normativer und strategischer Konzepte
durch das operative Management 368
6.1 Die Problematik der operativen Umsetzung konzeptionell
erarbeiteter normativer und strategischer Vorgaben 368
10 Das Konzept Integriertes Management 6.2 Realisierung des Strategiekonzepts durch operative Lenkung,
Gestaltung und Entwicklung 370
6.2.1 Die Lenkung des operativen Vollzugs 372
6.2.2 Die Problemlösung im operativen Management erfolgt
in Prozessen der Willensbildung, durchsetzung und
Sicherung 372
6.2.3 Der Problembezug operativen Managements 374
6.2.4 Der Verhaltensbezug operativen Managements 375
6.2.5 Der Zeitbezug operativen Managements 376
6.3 Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte . . . 379
6.4 Operative Entwicklung durch laufende Prozessverbesserung . 380
6.5 Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter
dem Einfluss der Partizipation 380
6.6 Prozesse als Lenkungs , Gestaltungs und Entwicklungs¬
objekte operativen Managements 381
6.6.1 Operatives Management: Das Denken in Prozessen . . 381
6.6.2 Arten operativer Prozesse als Objekt des
Managements 382
6.6.3 Ansätze eines operativen Prozessmanagements 384
6.6.4 Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen
durch Prozesse als Grundlage eines
Potentialmanagements 384
6.6.5 Integration betont die Einbindung des operativen in
das normative und strategische Management 385
7. Potentiale als Kristallisationspunkte integrierten
Managements 390
7.1 Potential und fähigkeitsfokussierte Ansätze 390
7.2 Nutzenpotentiale, strategische Erfolgspotentiale
und positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der
Unternehmung 392
7.3 Technologie , Markt(beziehungs) und Humanpotentiale . . 396
7.4 Entwicklung von Potentialen 398
7.5 Integrierte Programme zur Potentialentwicklung 399
Inhalt H
8. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt
integrierten Managements 406
8.1 Unternehmungspolitik und Unternehmungsentwicklung:
Qualifizierung der Unternehmung im Zeitablauf durch die
Generierung von Nutzen und strategischen Erfolgs¬
potentialen 406
8.2 Paradoxien unternehmerischer Dynamik 408
8.2.1 Paradoxien Die Suche nach Erklärungsmustern
erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 409
8.2.2 Paradoxien Module einer fachlichen Entwicklung .... 410
8.2.3 Die paradoxe Spannung als Motor unternehmerischer
Dynamik 412
8.2.4 Antithetisches und Synthetisches der
Spannungsbewältigung 421
8.2.5 Unternehmungsentwicklung als schöpferische
Synthese paradoxer Spannungen 429
8.3 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische
Dynamik 430
8.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik 432
8.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von
Unternehmungen 435
8.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung 438
8.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der
Unternehmungsentwicklung 438
8.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungs¬
entwicklung 438
8.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen
der Unternehmungsentwicklung 441
8.4.4 Äussere Krisen können die Unternehmungs¬
entwicklung stören 444
8.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose . . 445
8.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungs¬
entwicklung 446
8.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen
Managements auf die Unternehmungsentwicklung 475
12 Das Konzept Integriertes Management
8.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten des
Managements auf die Unternehmungsentwicklung 479
8.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten
zwischen lernender Evolution und revolutionärem
Austausch 481
8.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver Unter¬
nehmungsentwicklung 483
8.10 Die Unternehmungsentwicklung wird von Bereichs¬
entwicklungen getragen 485
8.11 Ein dynamisches Management sucht und erschliesst
zukunftsführende Möglichkeiten 486
8.12 Wachstum als Leitmotiv der Unternehmungsentwicklung . . 489
9. Integriertes Management: Harmonisation eines
hochkomplexen Netzwerkes auf der Grundlage einer
Management Philosophie 498
9.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und
Handelns des Managements 498
9.2 Integriertes Management: Die sach logische Verknüpfung
von Problemdimensionen 501
9.3 Integriertes Management: Die sozio kulturelle
Verknüpfung der Problemlösung 522
9.3.1 Die Entwicklung von Managementkonzepten
ein Entwicklungsprozess 522
9.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung
eines Managementkonzeptes 523
9.3.3 Formen des Umgangs mit dem Managementkonzept . 525
9.3.4 Die Entwicklung eines Managementkonzeptes ist
ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess .... 529 *
9.3.5 Integrale Steuerung von Management Entwicklungs¬
prozessen 533
9.4 Konsistente Management Philosophie das integrative
Band des Managements 534
Inhalt 13
10. Transformation durch Innovationsmanagement:
Bewältigung des Übergangs von einer obsoleten zu einer
zukunftsführenden Management Philosophie 540
10.1 Innovationsmanagement — Kern eines
»Management of Change« 541
10.2 Sachliche Aspekte eines Innovationsmanagements:
Promotion von Veränderungen und Stabilisierung ihrer
Ergebnisse 544
10.2.1 Scharfen der kulturellen Voraussetzungen für
eine Promotion der Innovation 545
10.2.2 Strategische Promotion der Innovation 552
10.2.3 Stabilisierung der erreichten Veränderung 563
10.3 Zeitliche Aspekte eines Innovationsmanagements 563
10.3.1 »Kairos« oder das »window of opportunity«
Die zeitliche Wahl von Handlungsanlässen 564
10.3.2 »Chronos« — Die zeitliche Gestaltung von
Handlungsfolgen 572
10.3.3 Die Harmonisation individuellen Zeitbewusst
seins zur Zeitkonzeption des Managements 575
11. Management Philosophien als Wettbewerbsfaktor 580
11.1 Paradigmenwechsel im Management —
Versuch einer Standortbestimmung 580
11.1.1 Globaler Wettbewerb der Management
Philosophien 581
11.1.2 Vor einer globalen Arbitrage der Management
Philosophien? 582
11.1.3 Konsequenzen für Management Philosophien
im Wettbewerb 585
11.2 Paradigmenwechsel Das Vollziehen einer Transition
birgt Chancen und Risiken in sich 587
Verzeichnis der Abbildungen 591
Verzeichnis der Übersichten 595
Register 599
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