Unternehmungswertsteigerung durch Desinvestition: eine Analyse unter besonderer Berücksichtigung des Management-Buy-out
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main [u.a.]
Lang
1996
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| Schriftenreihe: | Europäische Hochschulschriften
Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft ; 1928 |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 269, LII S. graph. Darst. |
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVI
Abkürzungs Verzeichnis XIX
1. Desinvestition und Management Buy Out vor dem Hintergrund
der Untemehmungswertsteigerung 1
1.1 Zielsetzung der Arbeit 2
1.2 Vorgehensweise und Übersicht 5
2. Wesen und Systematisierung von Management Buy Outs und
Desinvestitionen 10
2.1 Systematisierung von Buy Outs 11
2.1.1 Definition des Begriffes Management Buy Out 11
2.1.2 Abgrenzung und Erscheinungsformen von MBOs 12
2.1.3 Kennzeichen des typischen Management Buy Out 22
2.1.4 Management Buy Out als Merger Acquisition
Transaktion 25
2.2 Desinvestition von Unternehmensteilen 27
2.2.1 Begriff und Formen der Desinvestition 27
2.2.2 Richtungen der Desinvestition 29
2.3 Charakterisierung des Unternehmensteils als Gegenstand
der Desinvestition 34
2.3.1 Implikationen rechtlicher Selbständigkeit 34
2.3.2 Aufgabenteilung 38
2.3.3 Entscheidungs , Weisungsbefugnisse und
Autonomiegrad 41
2.3.4 Positionierung des Desinvestitionsgegenstandes nach
ausgewählten Dimensionen 43
XII
3. Wertsteigerung und Desinvestition 45
3.1 Bedeutung der Desinvestition in Forschung und Praxis 45
3.1.1 Untersuchungen zu Desinvestitionen 46
3.1.2 Implikationen der Ergebnisse 58
3.2 Wertorientierte Unternehmungsfuhrung 62
3.2.1 Der Unternehmungswert als Zielgröße 62
3.2.1.1 Abgrenzung und Ermittlung des Unterneh¬
mungswertes 62
3.2.1.2 Begründung der Ausrichtung am Unterneh¬
mungswert 65
3.2.1.3 Wertmanagement im Spannungsfeld von
Shareholder und Stakeholder Ansatz 69
3.2.2 Wertorientierte Unternehmungs und Wettbewerbs¬
strategie 73
3.2.2.1 Wertorientierte Strategieformulierung 74
3.2.2.2 Aufgaben der Unternehmungsleitung 79
3.2.2.3 Strategieentwicklung als Prozeß der Strategie¬
verdichtung 81
3.3 Einflußfaktoren des Unternehmungswertes 84
3.3.1 Quellen der Wertsteigerung 84
3.3.1.1 Optionen der Wertsteigerung in der diversifi
zierten Unternehmung 85
3.3.1.2 Das Wertsteigerungsnetzwerk nach Rappaport 86
3.3.2 Das Wertsteigerungspotential der Desinvestition 89
3.3.2.1 Das Wertsteigerungspotential als Vergleichs¬
grundlage 89
3.3.2.2 Komponenten der Wertsteigerungspotentiale
bei MBO und Verkauf an Dritte 90
3.3.2.3 Ermittlung des maximalen Wertsteigerungs¬
potentials 94
3.4 Wertgenerierung durch Separation und Integration 96
3.4.1 Separations und Synergieeffekte 97
3.4.2 Dimensionen der wertsteigernden Zusammenarbeit 102
XIII
3.4.2.1 Das Konzept von Ansoff. 102
3.4.2.2 Vergleich weiterer Synergietypologien 106
4. Implikationen strategischer Konzepte für eine wertsteigernde
Desinvestition 112
4.1 Ansatz der Wertschöpfungskette 115
4.1.1 Konzept und Kemaussagen 115
4.1.2 Wertgenerierende Beziehungen 121
4.1.2.1 Immaterielle Verflechtungen 121
4.1.2.2 Materielle Verflechtungen 125
4.1.3 Bedingungen der Entstehung von Wertsteigerungs¬
potentialen 129
4.1.3.1 Prinzip der wertsteigernden Desinvestition 130
4.1.3.2 Übergang des Marktes in die Reifephase 133
4.1.3.3 Schrumpfung des Marktes 139
4.1.3.4 Technologischer Fortschritt 145
4.2 Der ressourcenorientierte Ansatz 148
4.2.1 Konzept und Kernaussagen 148
4.2.1.1 Selbstverständnis und Grundlagen 148
4.2.1.2 Bedingungen der Erzielung dauerhafter
Wettbewerbsvorteile 154
4.2.1.3 Bezugsrahmen der ressourcenorientierten
Strategieformulierung 157
4.2.2 Wert eines Ressourcenbiindels innerhalb der
Unternehmung 161
4.2.3 Wertsteigerung durch Desinvestition 167
4.2.3.1 Prinzip der wertsteigernden Desinvestition 167
4.2.3.2 Entwicklung der Ressourcenbasis als
Bedingung für Wertsteigerungspotentiale 171
4.3 Konzept der Kernkompetenzen 174
4.3.1 Konzept und Kernaussagen 174
4.3.2 Wertgenerierende Beziehungen 177
4.3.3 Wertsteigerung durch Desinvestition 180
XIV
4.3.3.1 Prinzip der wertsteigernden Desinvestition 180
4.3.3.2 Verlagerung der Kernkompetenzen als
Bedingung für Wertsteigerungspotentiale 183
4.4 Fazit 185
5. Wirkungen des Management Buy Out und deren Bedeutung
für die Steigerung des Unternehmungswertes 193
5.1 Ursachen der Höherbewertung von Management Buy Outs:
Werttransfer und Wertgenerierung 194
5.1.1 Höherbewertung von Management Buy Outs in der
Praxis 195
5.1.2 Werttransfer als Ursache der Höherbewertung 197
5.1.2.1 Thesen zum Werttransfer 198
5.1.2.2 Beurteilung des Erklärungsgehalts 203
5.1.3 Wertgenerierung infolge MBO spezifischer Anreiz
und Kontrollstrukturen 207
5.1.3.1 Nutzung interner Verbesserungspotentiale 207
5.1.3.2 Empirische Evidenz 209
5.2 Disziplinierungswirkungen der Verschuldung 214
5.2.1 Agency Kosten des Free Cash flow 214
5.2.2 Bedeutung der Verschuldung als Instrument der
Disziplinierung 217
5.2.3 Grenzen der Verschuldung als Instrument der
Disziplinierung 220
5.3 Kontrolleffekte durch aktive Kapitalgeber 223
5.3.1 Konzentration des Kapitals 223
5.3.1.1 Möglichkeiten und Anreiz zur Kontrolle 223
5.3.1.2 Aktive Investoren in der LBO Association 225
5.3.2 Interessenkongruenz der Investoren 228
5.3.3 Grenzen der Kontrollwirkung durch aktive
Investoren 230
XV
5.4 Anreizwirkung der Eigenkapitalbeteiligung des
Managements 232
5.4.1 Reduktion des Interessenkonfliktes 232
5.4.1.1 Möglichkeiten der Konfliktreduzierung 232
5.4.1.2 Grenzen der Konfliktreduzierung 236
5.4.2 Leistungsmotivation durch Beteiligung 238
5.4.2.1 Mögliche Motivationswirkungen der
Beteiligung 238
5.4.2.2 Grenzen der Anreizwirkung der Beteiligung 241
5.5 Gegenüberstellung von MBO und Desinvestition an
eine Unternehmung im Hinblick auf weitere wert
bestimmende Faktoren 244
5.5.1 Informationskosten des MBO im Vergleich
zur Desinvestition an eine Unternehmung 244
5.5.2 Zahlungsfähigkeit bei MBO im Vergleich
zur Desinvestition an eine Unternehmung 247
5.5.3 Überwindung typischer Desinvestitionsbarrieren 248
5.5.3.1 Bedeutung von Desinvestitionsbarrieren 248
5.5.3.2 Widerstand der Betroffenen 250
5.5.3.3 Ziele der verantwortlichen Manager 253
6. Zusammenfassende Bewertung 256
6.1 Erklärungsfaktoren von nachrangiger Bedeutung 258
6.2 Relevante Erklärungsfaktoren und Bedingungen für eine
wertsteigernde Desinvestition 262
Anhang XXI
Literaturverzeichnis XXVI
XVI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Mögliche Erklärungsfaktoren der potentiellen Wert¬
steigerung durch Management Buy Out und durch
Desinvestition an eine andere Unternehmung 3
Abb. 2: Vorgehensweise 5
Abb. 3: Übersicht der Hauptkapitel und der Erklärungs¬
zusammenhänge 10
Abb. 4: Abgrenzung und Systematisierung von MBOs 14
Abb. 5: Erweiterte Ansoff Matrix 30
Abb. 6: Aufgaben und Kompetenzverteilung in idealtypischen
Konzernorganisationsformen 36
Abb. 7: Mögliche Aufgabengliederung und Teilbereichs¬
abgrenzung nach der Objektbereichsgliederung 39
Abb. 8: Verteilung der Entscheidungskompetenzen in
Cost Center, Profit Center und Investment Center 41
Abb. 9: Positionierung der Wirtschaftseinheiten nach Entscheidungs¬
spielraum, Autonomiegrad und Grad der Aufgabenteilung 43
Abb. 10: Übersicht empirischer Untersuchungen zur Desinvestition 48
Abb. 11: Direkte Beziehungen zwischen Einflußvariablen und
Desinvestitionsentscheidungen 53
Abb. 12: Wichtige Determinanten von Desinvestitions¬
entscheidungen 57
Abb. 13: Beziehung zwischen wirtschaftlichem Erfolg und
Desinvestitionsentscheidung 60
Abb. 14: Komponentenbewertung einer Unternehmung 65
Abb. 15: Anspruchsgruppenorientierte Zielausrichtung 72
Abb. 16: Wertorientierte Strategieausrichtung auf Gesamt
unternehmungsebene und Teilbereichsebene 76
XVII
Abb. 17: Quellen der Wertsteigerung 85
Abb. 18: Wertsteigerungsnetzwerk nach Rappaport 87
Abb. 19: Wertsteigerungspotential bei Management Buy Out 91
Abb. 20: Wertsteigerungspotential bei Verkauf an eine
alternative Unternehmung 93
Abb. 21: Matrix der maximalen Wertsteigerungspotentiale
unter Berücksichtigung von Separations und
Synergieeffekten 94
Abb. 22: Effekte des Zusammenwirkens und der Separation 101
Abb. 23: Funktionelle Synergie zwischen verschiedenen
Industriezweigen nach Ansoff 104
Abb. 24: Quellen von economies of scope 109
Abb. 25: Ursachen für Wertsteigerungspotentiale durch
Desinvestition 113
Abb. 26: Die Wertkette nach Porter 117
Abb. 27: Die drei generischen Strategien nach Porter 118
Abb. 28: Analyse materieller Verflechtungen zwischen den
Wertketten bei Papierprodukten 126
Abb. 29: Bedeutung veränderter Wettbewerbsbedingungen
für eine Wertsteigerung durch Desinvestition 131
Abb. 30: Strategische Entscheidung beim Übergang zur Reife¬
phase 135
Abb. 31: Alternative Strategien in schrumpfenden Branchen 142
Abb. 32: Desinvestitionsaltemativen unter Berücksichtigung
von Verflechtungen und Wettbewerbsvorteilen 143
Abb. 33: Trends im internationalen Wettbewerb 146
XVIII
Abb. 34: Beziehung zwischen traditioneller strategischer Analyse,
ressourcenorientiertem Ansatz und marktorientierten
Ansätzen 151
Abb. 35: Ressourcenbezogene Bedingungen für anhaltende
Wettbewerbsvorteile 155
Abb. 36: Bezugsrahmen für die ressourcenorientierte Strategie¬
formulierung 158
Abb. 37: Positionierung der Ressourcen nach den Kriterien der
Multiplizierbarkeit, Erschöpfbarkeit und Einsatzvielfalt 165
Abb. 38: Kompetenzen als Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit 178
Abb. 39: Gegenüberstellung der Ansätze und ihrer Implikationen
für eine wertsteigernde Desinvestition 186
Abb. 40: Ursachen für Wertsteigerungspotentiale durch
Desinvestition nach verschiedenen Ansätzen 189
Abb. 41: Erweiterung der Erklärungsfaktoren 192
Abb. 42: Erklärungsfaktoren der potentiellen Wertsteigerung
durch Management Buy Out und der Desinvestition
an eine andere Unternehmung 257
Abb. 43: Bedeutung von Effizienzeffekten und Werttransfer
für das Wertsteigerungspotenial durch MBO und
Desinvestition an Dritte 258
Abb. 44: Beurteilung der Desinvestitionsalternativen 263
Abb. 45: Bedingungen positiver Wertsteigerungspotentiale 264
Abb. 46: Beispiel einer Valcor Matrix X
Abb. 47: Beispiele potentieller Wettbewerbsvorteile und Kosten
aus Marktverflechtungen XI
Abb. 48: Zusammenspiel von Kernkompetenzen und End¬
produkten am Beispiel von Canon XIII
Abb. 49: LBO Association und Publikumsgesellschaft XIV
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