Kleinkundenmanagement von Universalbanken: Realisierung eines holistischen Ansatzes
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Teil I:
Einführung und Grundlagen
Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis VIII
Tabellenverzeichnis XII
Abkürzungsverzeichnis XIII
1. Einleitung 1
1.1. Problemstellung 1
1.2. Begriffsbestimmungen 4
1.3. Zielsetzung 6
2. Forschungsmethodische Konzeption 8
2.1. Ansatz 8
2.2. Methodik 9
2.3. Vorgehensweise 13
Teil II
Kleinkundenmanagementsituation
bei Universalbanken
2. Analyse des Kleinkundenmanagements bei Universalbanken 16
2.1. Situation des KJeinkundengeschäftes bei Universalbanken 16
II
2.1.1. Die Bankenbranche in der Schweiz 19
2.1.1.1. Erwerbssektoren Positive Entwicklung 9
des tertiären Sektors
2.1.1.2. Wirtschaftliches Wachstum der Schweiz in BSP 20
2.1.1.3. Konzentration auf drei Schweizer Grossbanken 22
2.1.1.4. Bedeutung der Schweizer Banken als Arbeitgeber 24
2.1.1.5. Die ertragreichsten Schweizer Banken 26
2.1.2. Die Ertragslage im Kleinkundengeschäft 29
2.1.2.1. Niedrige Arbeitsproduktivität 29
der gesamten Bankenbranche
2.1.2.2. Hohe Produktivitätsdefizite im Kleinkundengeschäft 30
2.1.2.2.1. Mangelndes Kostenmanagement 31
2.1.2.2.2. Hohe und einseitige Vertriebsnetzdichte 34
2.1.2.2.3. Personelle Überkapazitäten 39
2.1.3. Entwicklungen und Herausforderungen im Kleinkunden 43
geschäft Markt
2.1.3.1. Globalisierung und Deregulierung 43
2.1.3.2. Bankenfusionen und Akquisitionen 45
2.1.3.3. Zunehmende Produktvielfalt und 48
abnehmende differenzierung
2.1.3.4. Gesetzliche Veränderungen 49
2.1.3.5. Technologiefortschritte 51
2.1.3.6. Veränderungen der Geschäftsziele 53
2.2. Situation der Kleinkunden von Universalbanken 56
2.2.1. Soziodemographische und finanzwirtschaftliche 56
Einflussfaktoren
2.2.1.1 .Überalterung der Bevölkerung 56
III
2.2.1.2. Trend zu Einpersonen Haushalten 58
2.2.1.3. Steigendes Bildungsniveau 59
2.2.1.4. Wertewandel der Bevölkerung 61
2.2.1.5. Steigendes Einkommen 62
2.2.1.6. Ersparnisbildung 64
2.2.2. Veränderte Kleinkundenbediirfnisse 66
2.2.2.1. Abnehmende Kleinkunden Loyalität 66
2.2.2.2. Zunehmende Ertragsorientierung 69
2.2.2.3. Bedürfnisse wechseln je nach Lebensphase 70
2.2.2.4. Zunehmende Akzeptanz neuer Bankdienstleistungen 72
2.2.2.5. Bedarf der Kundennähe 73
2.2.2.6. Polarisierung zwischen Alles aus einer Hand und 75
hybriden Absatzkanälen
2.2.2.7. Bedürfnisse nach Konsolidierung und finanziellen 78
Dienstleistuagspaketen
Teil III:
Kleinku ndenmanagementmodell
3.1. Theoretische Grundlagen 82
3.1.1. Marketingsuchfelder 82
3.1.2. Innovative Zusammenarbeit mit dem Kunden 85
3.1.2.1. Leistungssystem 85
3.1.2.2. Kundensystem 90
3.1.2.3. Mitarbeiters}stem 93
3.1.3. Strategische Bedeutung von Universalbanken Kleinkunden 97
IV
3.2. Kleinkundenmanagementmodell 102
3.2.1. Bankziele 107
3.2.2. Kundendimension 111
3.2.2.1. Kundenziele und anforderungen an das Kleinkunden 111
management
3.2.2.2. Kundensegmentierung 1 5
3.2.2.3. Kleinkundenanalyse und rentabilität 119
3.2.2.4. Kleinkundenstrategien I27
3.2.2.4.1. Kundenerhaltung 127
3.2.2.4.2. Neukundengewinnung 33
3.2.2.4.3. Abbau von Kleinkunden 144
3.2.3. Leistungs und Mitarbeiterdimension 146
3.2.3.1. Mitarbeiterziele und anforderungen an das Kleinkunden 146
management
3.2.3.2. Ziele und Anforderungen der Universalbank 147
an die Mitarbeiter
3.2.3.3. Mitarbeiterorganisation und rentabilität 150
3.2.4. Elemente des Kleinkundenmanagementmodells 159
3.2.4.1. Produkt 159
3.2.4.2. Technologie 164
3.2.4.3. Preis I73
3.2.4.4. Kommunikation 180
3.2.4.5. Distribution 189
3.2.4.6. Service 194
3.3. Realisierung des Kleinkundenmanagementsystems 198
3.3.1. Change Management und Time based Management 200
3.3.2. Reengineering der Universalbank 210
V
Teil IV:
Professionelle
Kleinkundenmanagementsituation
bei Universalbanken
4.1. Implementierung des Kleinkundenmanagements bei Universalbanken 220
4.2. Die Kleinkundenmanagementstrategie der Schweizerischen 221
Kreditanstalt
4.2.1. Hintergrund der Schweizerischen Kreditanstalt (SKA) 221
4.2.2. Zielsetzung der SKA im Kleinkundengeschäft 222
4.2.3. Die Kundensegmentierung 224
4.2.4. Die Kleinkundenstrategien 229
4.2.4.1. Kleinkundenerhaltung 229
4.2.4.2. Neukundengewinnung 232
4.2.4.3. Kundenabbau 237
4.2.5. Die Mitarbeiterorientierung 238
4.2.6. Elemente des Kleinkundenmanagements 248
4.2.6.1. Produkte/Dienstleistungen 249
4.2.6.2. Preis 260
4.2.6.3. Distribution 263
4.2.6.4. Kommunikation 276
4.2.6.5. Service 281
VI
4.3. Das Kleinkundenmanagement der Citibank 284
4.3.1. C iticorp weltweit und in Europa 284
4.3.2. Kleinkundenmanagementstrategie der Citibank 287
4.3.2.1. Distributionswege 287
4.3.2.2. Der Mitarbeiter 297
4.3.2.3. Das Ergebnis 303
4.4. Die Kleinkundenmanagementstrategie der Sparkasse Leipzig 308
4.4.1. Hintergrund und Kleinkundenmanagementziele 308
4.4.2. Die Kundensegmentierung 309
4.4.3. Die Mitarbeiter 31°
4.4.4. Die Kleinkundenmanagementsystem Elemente 311
4.4.4.1. Distribution und Kleinkundenprodukte 311
4.4.4.2. Service und Verbesserung der Produkt 313
und Kundenrentabilität
4.5. Ausblick Die Zukunft des Kleinkundenmanagements 316
bei Universalbanken
4.5.1. Hintergrund Entwicklungstendenzen in den Vereinigten Staaten 317
4.5.1.2. Konzept der virtuellen Bank 326
4.5.2.1. Die Chipkarte als 1. Modul der virtuellen Bank 326
4.5.1.2. Bildschirmtelefon als 2. Modul der virtuellen Bank 331
4.5.2. Schlussfolgerungen 336
VII
Teil V:
Zusammenfassung,
Kritische Würdigung und
Ausblick
5.1. Zusammenfassung 340
5.1.1. Der Teil II Kleinkundenmanagementsituationen bei 340
Universalbanken
5.1.2. Der Teil III Das Kleinkundenmanagementmodell 345
5.1.3. Der Teil IV Professionelle Kleinkundenmanagementbanken 351
5.2. Kritische Würdigung und Ausblick 354
Literaturverzeichnis 358
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1 : Forschungsmethodik der Arbeit 1 °
Abbildung 1.2 : Vorgehensweise der Untersuchung 15
Abbildung 2.1 : Kleinkundenmanagementsituation von Schweizer 17
Universalbanken
Abbildung 2.2 : Zunahm« der Bedeutung des Dienstleistungssektors 20
Abbildung 2.3 : Wirtschaftliches Wachstum der Schweiz in BSP (in Mio SFR) 21
Abbildung 2.4 : Bilanzsummen der drei Schweizer Universalbanken 22
Abbildung 2.5 : Mitarbeiterstand der vier grössten Schweizer Banken 25
Abbildung 2.6 : Die reichste Bank nach Eigenkapital (in Mrd SFR) 26
Abbildung 2.7 : Die profitabelste Bank (Eigenkapitalrendite) 27
Abbildung 2.8 : Margen bei Spar und Zahlungsverkehrskonti in Europa 28
Abbildung 2.9 : Kreditgewerbe mit unterdurchschnittlichem 29
Produktivitätswachstum
Abbildung 2.10: Retail Banking Geschäft (in Mio SFR) 30
Abbildung 2.11: Aussagen zum Kostenmanagement 33
Abbildung 2.12: Einwohner je Mitarbeiter (1991) 34
Abbildung 2.13: Einwohner je Zweigstelle (1991) 35
Abbildung 2.14: Einwohner je Geldautomat (1991) 37
Abbildung 2.15: Einwohner je POS Terminal (1991) 38
Abbildung 2.16: Zusammenhang von Bankstellendichte und Ertragslage 38
Abbildung 2.17: Entwicklung der Personalbestände im Front Office 40
Abbildung 2.18: Entwicklung der Personalbestände im Back Office 41
Abbildung 2.19: Faktoren regulierter und unregulierter Finanzmärkte 44
Abbildung 2.20: Bereiche zunehmender gesetzlicher Normierung 50
Abbildung 2.21: Bereiche des zukünftigen Technologieeinsatzes 52
Abbildung 2.22: Bereiche visionären und strategischen Denkens 54
Abbildung 2.23: Business Ziele der kommenden Jahre 55
Abbildung 2.24: Alterslastquotient der über 64jährigen je 100 20 bis 64jährige 57
Abbildung 2.25:Anzahl der Personen je Haushalt 58
Abbildung 2.26: Bildungsstand 1992 60
Abbildung 2.27: Entwicklung des weltweiten Pro Kopf Einkommen (Index: 100) 63
Abbildung 2.28: Netto Erwerbseinkommen in der Schweiz 1993 64
Abbildung 2.29: Vermögen der steuerpflichtigen Privatpersonen in der Schweiz 65
IX
Abbildung 2.30: Gründe für den Wechsel der Hauptbankverbindung 68
Abbildung 2.31: Möglichkeiten der privaten Altersvorsorge anhand des Lebens 71
phasenkonzeptes
Abbildung 2.32: Kundenorientierung als bedeutende Zukunftsstrategie 74
bei Banken
Abbildung 2.33: Schlüsselergebnisse einer USA Studie über Konsolidierung und 78
Finanzdienstleistungspakete
Abbildung 2.34: Präferenz der Kunden für einen einzigen Finanzdienstleister 79
Abbildung 2.35: Kundentrends bei Besitz von Finanzdienstleistungspaketen 80
in den USA
Abbildung 3.1 : Marketing Akzente 1993 1995 84
Abbildung 3.2 : Das Leistungssystem nach Beiz 86
Abbildung 3.3 : Das Leistungssystem zwischen Mitarbeiter und Kunde 87
Abbildung 3.4 : Das Konzept des ganzheitlichen Marketing 88
Abbildung 3.5 : Leistungs und Kundensysteme: Vom Produktkern zum 92
umfassenden Leistungspaket und Kundenerlebnis
Abbildung 3.6 : Leistungs , Kunden und Mitarbeitersystem 95
Abbildung 3.7 : Wettbewerbsvorteilsmatrix der Boston Consulting Group 99
Abbildung 3.8 : Spielbrett für Marktbehauptungsstrategien 101
Abbildung 3.9 : Die Fragedimensionen des Kleinkundenmanagements 103
Abbildung 3.10: Die Antwortdimensionen des Kleinkundenmanagements 105
Abbildung 3.11: Das Kleinkundenmanagementmodell 105
Abbildung 3.12: Dynamisches Mehrzielsystem im Kleinkundenmanagement 110
Abbildung 3.13: Kleinkundenanforderungen an eine Universalbank 111
Abbildung 3.14: Kleinkundenbedürfhisse 113
Abbildung 3.15: Verschiedene Segmentierungen des Marketings 116
Abbildung 3.16: Vorgehensweise bei einer Marktsegmentierung 118
Abbildung 3.17: Ermittlung der kundenspezifischen Kosten 124
Abbildung 3.18: Massnahmen der Ertragssteigerung 126
Abbildung 3.19: Der Kundenerhaltungs Cycle 130
Abbildung 3.20: Bedeutung der Skaleneffekte bei Synergien 137
Abbildung 3.21: Erfüllung der Kundenbedürfhisse durch Synergien der 138
Funktionalbereiche
Abbildung 3.22: Der Merger und Acquisitions Prozess 140
Abbildung 3.23: Erfolgsfaktoren eines M A Prozesses 143
Abbildung 3.24: Veränderte Anforderungen an die Mitarbeiter 148
Abbildung 3.25: Entscheidungsprozess und Entscheidungsträger bei vier 151
Organisationsformen
X
Abbildung 3.26: Der Kleinkunden Technologie Ansatz 166
Abbildung 3.27: Distributions Grid für das Kleinkundenmanagement 191
Abbildung 3.28: Entwicklung der Servicequalität in einer Zweigniederlassung 196
Abbildung 3.29: Die vier Phasen des Change Management 202
Abbildung 3.30: Der Change Management Prozess 202
Abbildung 3.31: Schritte im Change Management bei Universalbanken 205
Abbildung 3.32: Schritte im Veränderungsprozess 206
Abbildung 3.33: Implementierung des Change Management 207
Abbildung 3.34: Instrumente, Methoden und Verfahren der 208
Unternehmensentwicklung
Abbildung 3.35: Vergleich Prozess und Arbeitsteilungsansatz bei 211
Universalbanken
Abbildung 3.36: Business Process Reengineering Vorgehensweise 214
Abbildung 3.37: BPR Durchführung eines Kreditvergabe Prozesses 217
Abbildung 4.1 : Ziele der SKA im Kleinkundenmanagement 223
Abbildung 4.2 : Deckungsbeitragsrechnung je Kundensegment (oder Kunde) 226
bei der SKA
Abbildung 4.3 : Selbstsegmentierung als neue Strategie 228
Abbildung 4.4 : Basissysteme von FISKA 230
Abbildung 4.5 : Die Profit Center Einrichtung als integrative 241
Organisationseinheit
Abbildung 4.6 : Kundensegment und Produktmanagement als 242
Matrixorganisation
Abbildung 4.7 : Aufgabenverteilung in der Zweigniederlassung 244
Abbildung 4.8 : Produktsortiment der SKA 252
Abbildung 4.9 : CS Firstphone Produkt und Dienstleistungspaket 271
Abbildung 4.10: Das Konto Konzept 272
Abbildung 4.11: Telefon Bank und System 273
Abbildung 4.12: Total Quality Management 282
Abbildung 4.13: Entwicklung der Citibank Bilanzsumme 1982 bis 1994 284
Abbildung 4.14: Wachstum der Kundenverbindungen 285
Abbildung 4.15: Anzahl Zweigstellen 1982 1992 286
Abbildung 4.16: Rationalisierung durch Technik 287
Abbildung 4.17: Das PROFILE Bankensystem 289
Abbildung 4.18: Anzahl Barverfügungen pro Automat 303
Abbildung 4.19: Anzahl Anrufe pro Monat beim CitiPhone Banking 304
Abbildung 4.20: Nutzung von Services im Dezember 1990 305
Abbildung 4.21: Nutzung von Services im Juli 1992 305
XI
Abbildung 4.22: Anteilige Personalaufwendungen 306
Abbildung 4.23: Kleinkundensegmentierung bei der Sparkasse Leipzig 309
Abbildung 4.24: Distributions und Leistungskonzept der Sparkasse 312
Abbildung 4.25: Aufteilung der Servicenutzungen bei der Sparkasse Leipzig 313
Abbildung 4.26: Aufteilung der Personalkapazitäten auf die Serviceleistungen 314
Abbildung 4.27: Heimarbeit in den USA 318
Abbildung 4.28: Dienstleistungsmarkt für Informationen und Datenverarbeitung 320
Abbildung 4.29: Das AT T Kartenkonzept zur elektronischen Distribution 321
Abbildung 4.30: Bankziele beim Einsatz elektronischer Distributionssysteme 322
Abbildung 4.31: Wettbewerb um den Heim Distributionskanal 323
Abbildung 4.32: Entwicklungen in der Banken Distribution in den USA 325
Abbildung 4.33: Die virtuelle Bank aus der Bankenperspektive 328
Abbildung 4.34: Die virtuelle Bank aus der Kundenperspektive 330
Abbildung 4.35: Nachfrage nach Bildschirmtelefon Dienstleistungen 332
Abbildung 4.36: Die Kundenachfrage beim elektronischen Zahlungsverkehr 332
Abbildung 4.37: Die Angebotspalette des Bildschirmtelefons der Citibank 334
Abbildung 4.38: Smart Card Strategie der Citibank 335
XII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 : Die grössten Banken Europas 23
Tabelle 2 : Bankübernahmen zwischen 1981 und 1993 47
Tabelle 3 : Servicegründe des Abwanderns 69
Tabelle 4 : Marketing Kernprobleme 82
Tabelle 5 : Innovative Zusammenarbeit mit dem Kunden 90
Tabelle 6 : Retention Marketing Statistiken 132
Tabelle 7 : Persönliches Verkaufsgespräch Fragestellungen 188
Tabelle 8 : Dienstleistungspaket für Individualkunden 250
Tabelle 9 : Dienstleistungspaket für Universalkunden 251
Tabelle 10: Das Smart Card Szenario 326
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